生产作业管理案例分析
反三违的案例分析与警示
反三违的案例分析与警示在生产作业过程中，“三违”现象——违章指挥、违章操作、违反劳动纪律，是导致事故发生的重要原因之一。
为了提高大家的安全意识，有效预防事故，下面将通过一些具体的案例进行分析，并从中汲取警示。
案例一：在一家建筑工地上，项目经理为了赶工期，在没有对施工现场进行充分安全评估的情况下，违章指挥工人在恶劣天气条件下进行高空作业。
当时，风力较大，且伴有小雨，施工条件明显不符合安全要求。
然而，项目经理却强行要求工人进行作业。
结果，一名工人在作业过程中因脚下湿滑，从高处坠落，造成重伤。
这个案例中，项目经理的违章指挥是导致事故发生的直接原因。
他为了追求工程进度，忽视了工人的生命安全，严重违反了安全生产的原则。
这警示我们，作为管理者，必须要以安全为首要考虑，不能因为追求经济利益而牺牲安全。
案例二：某工厂的一名操作工人，在操作机器时，为了图方便，没有按照操作规程佩戴防护手套。
在机器运转过程中，他的手不慎被卷入机器中，造成了严重的手部伤害。
这个案例反映出工人的违章操作给自己带来了巨大的痛苦。
他没有遵守规定的操作流程，对安全防护措施的忽视最终导致了悲剧的发生。
这提醒我们每一位一线工人，必须严格遵守操作规程，不能抱有侥幸心理，任何一个小小的疏忽都可能引发严重的后果。
案例三：在一家煤矿企业，部分工人经常在井下工作时违反劳动纪律，私自离岗、串岗，甚至在工作区域内吸烟。
有一次，由于工人离岗，导致设备无人监控，发生故障后未能及时发现和处理，最终引发了瓦斯爆炸事故，造成了多人伤亡。
这个案例充分说明了违反劳动纪律的严重危害性。
煤矿井下作业环境复杂，对纪律的要求极高。
工人的私自离岗、串岗和违规吸烟等行为，不仅威胁到自己的生命安全，也给整个矿井的安全带来了巨大的隐患。
从以上这些案例中，我们可以得到以下几点警示：首先，加强安全教育培训至关重要。
无论是管理人员还是一线工人，都需要不断接受安全知识的培训，提高安全意识和技能水平。
安全生产法案例分析
• （五）督促、检查本单位的安全生产工作，及 时消除生产安全事故隐患；
•
（六）组织制定并实施本单位的生产安全事
故应急救援预案；
•
（七）及时、如实报告生产安全事故。
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• 该案中，生产经营单位的主要负责人 不履行法律规定的职责，忽视安全生产工 作，应承担相应的法律责任。
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案例三
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• 《安全生产法》第20条正是针对这种情况， 作出明确规定：“生产经营单位应当具备 的安全生产条件所必需的资金投入，由生 产经营单位的决策机构、主要负责人或者 个人经营的投资人予以保证，并对由于安 全生产所必需的资金投入不足导致的后果 承担责任。”本案中，皮包厂投资人的行 为显然违反了安全生产法的这一规定。
• 2、业主重效益、轻安全，为追求经济利益， 非法生产国家明令禁止的花爆产品，为赶任务， 完成订单，只重生产，不管安全，置从业人员 的生命安全于不顾，组织其在危险厂房内冒险 生产。
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• 3、该厂生产管理十分混乱，没有建立安 全生产责任制，没有制定安全生产规章 制度和操作规程，没有建立安全管理机 构，配备专职的安全检查人员，从业人 员未经任何教育和培训，即上岗从事危 险性工作。
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• 《安全生产法》第21条明确规定：“矿山、建筑 施工单位和危险物品的生产、经营、储存单位， 应当设置安全生产管理机构或者配备专职安全生 产管理人员。”这样规定，对于提高生产经营单 位对安全生产的重视程度，健全生产经营单位安 全生产管理机构和管理人员，具有重要意义。本 案中，建筑公司领导撤销安全生产管理机构，违 反安全生产法的上述规定，应当承担相应的法律 责任。
典型违章作业案例分析种
典型违章作业案例分析种前言在建筑施工过程中，施工方有些人员在施工中因为不遵守安全生产要求或是抱有侥幸心理，而偷工减料或是违规操作，这就给工程和人员安全带来了严重的威胁。
其中，违章作业的情况比较常见且严重，经常导致一些意外事故的发生。
本文将针对典型的违章作业案例进行分析，总结出其危害因素及相关的风险控制措施，并为大家提供一些应对违章作业的经验和方法。
典型违章作业案例分析案例一：高空坠落事故事故概述在某市一家建筑工地，一个工人在进行高空清理作业时，由于未系好安全带，最终导致坠落死亡。
危害因素1.工人未佩戴安全带导致工人坠落。
2.管理人员未及时检查工人是否佩戴安全带。
3.缺乏相关工作标准和程序。
风险控制措施1.建立健全企业安全生产行为规范和作业程序。
2.对工人进行安全培训，提高其安全意识和技能。
3.加装高空作业机器、安全带和防坠器具，确保作业人员依法依规使用，并定期检查维护。
4.加强现场管理和监督，进行随机检查。
案例二：高温作业中中暑事故事故概述在某市一家建筑工地，由于高温天气原因，一个工人在进行高温作业时突然晕倒，经抢救无效死亡。
危害因素1.工人未戴防晒帽、太阳镜、口罩、手套等防护用品。
2.管理人员未及时提醒工人注意防暑降温。
风险控制措施1.建立健全应急预案和安全注意事项。
2.加强防暑降温措施的宣传，引导工人务必佩戴防护用品，并根据工作强度和工作时间制定合理的工作和休息时间。
3.增加饮水设施，定期检查和更换维护状态不佳的设备。
案例三：夜间作业电击事故事故概述在某市一家建筑工地，由于夜间施工，一名工人在更换灯泡时因未断电而被电击死亡。
危害因素1.工人未按照工作规范操作，未停电即开始作业。
2.缺乏专业培训和相关安全知识。
风险控制措施1.严格规范操作程序，制定作业安全规范，不得在电气设备使用状态下擅自停止或更换设备。
2.加强现场管理，设立电气安全专人，确保设备定期检查维护，保持良好的工作状态。
3.定期对工人进行电气安全培训，提高专业技能和安全意识。
2020年(安全生产)安全生产事故案例分析第讲作业
（安全生产）安全生产事故案例分析第讲作业安全生产事故案例分析第4讲作业壹、案例分析题（）1、某储运X公司仓储区占地300m×300m，共有8个库房，原用于存放壹般货物。
3年前，该储运X公司未经任何技术改造和审批，擅自将1号、4号和6号库房改存危险化学品。
2008年3月14日12时18分，仓储区4号库房内首先发生爆炸，12分钟后，6号库房也发生了爆炸，爆炸引发了火灾，火势越来越大，之后相继发生了几次小规模爆炸。
消防队到达现场后，发现消火栓不出水，消防蓄水池没水，随后在1公里外找到取水点，且立即展开灭火抢险救援行动。
事故发生前，1号库房存放双氧水5t；4号库房存放硫化钠10t、过硫酸铵40t、高锰酸钾10t、硝酸铵130t、洗衣粉50t；6号库房存放硫磺15t、甲苯4t、甲酸乙脂10t。
事故导致15人死亡、36人重伤、近万人疏散，烧损、炸毁建筑物390 00m2和大量化学物品等，直接经济损失1．2亿元。
根据之上场景，回答下列问题（共14分，每题2分，1～3题为单选题，4～7题为多选题）：1．依据《危险货物品名表》（GB12268—1990），下列物质中，属于氧化剂的是（）。
A．硫化钠B．高锰酸钾C．甲酸乙脂D．硫磺E．甲苯2．依据《重大危险源辨识标准》（GB18218—2000），关于该仓储区重大危险源辨识结果，下列说法中，正确的是（）。
A．1号库房构成重大危险源B．4号库房构成重大危险源C．6号库房构成重大危险源D．仓储区构成重大危险源E．仓储区不构成重大危险源3．本案中，第壹次爆炸最可能的直接原因是（）。
A．氧化剂和仍原剂混存发生反应B．库房之间安全距离不够C．硝酸铵存储量达130tD．高锰酸钾存储量达10tE．库房管理混乱4．甲苯挥发蒸气爆炸的基本要素包括（）。
A．甲苯蒸气和空气混合浓度达到爆炸极限B．环境相对湿度超过50％C．开放空间D．点火源E．受限空间5.根据相关法律，法规和规定，下列物质中，目前在我国属于危险化学品的有（）。
丰田式生产管理案例分析
丰田式生产管理案例分析案例一：日本邮政：导入丰田式生产管理日本邮政公社对外宣布，越谷邮局参考丰田汽车的生产管理方式，通过把投递地址分拣作业由2次减为1次等方法削减多余的作业，推进业务效率化，使邮政部门的生产效率提高了20％。
邮政公社计划把在全国邮局推广此方法，以削减亏损邮政部门的成本。
越谷邮局把丰田的生产管理人员请到局内，从2003年1月开始推进业务效率化，通过制定详细的作业指南，全面调整人员配置等措施，2004年2月邮政部门职工的总劳动时间比以前减少了2成。
在进行了人员调整之后，越谷邮局把剩余人员安排到包裹业务等部门，提高了他们的创收能力。
日本邮政从2004年4月起，在1000个邮局采用丰田式管理，目标是使这些局提高10％的生产效率，并期望通过推进业务效率化，雇佣非正式工等措施，削减以人工费为主的经费400亿日元。
案例二：TPS在广州丰田有限公司的运用[1]一、TPS在广州丰田有限公司的运用广州丰田有限公司成立后，日本丰田公司将TPS的生产方式带入广州丰田。
TPS生产方式引入后。
生产过程的主要特点表现在：1.JIT部品采购TPS引入广州丰田后，由于丰田公司零库存的理念，广州丰田没有安排专门的仓库储存零部件，所有的零部件货架都是放置在生产线侧。
所以，广州丰田需要严格控制工厂内的在库品。
由此，丰田公司将很多先进的系统引入到广州丰田，在部品采购上，根据每天的生产计划，以及每天车辆的实际生产状况，根据各供应商的采购周期，在必要时间采购必要数量的必要部品。
进行JIT的部品采购，可以避免工厂内过多的在库，并避免因为车型变更、设计上的变更，造成过多的部品浪费。
2.平准化生产目前，很多车辆生产商的工厂采用大批量的生产方式，而多个车型与多种颜色的车辆，很难在同一条生产线同时生产。
但是，广州丰田投产初期生产的Camry，拥有六种颜色、四种发动机、16种型号的车型在同一条生产线上同时进行生产。
而且广州丰田根据市场的销售订单，采用优先顺序，并根据每天的生产状况，将16种车型的订单平准到每天的工作时间内。
作业成本法下食品企业成本管理案例分析
作业成本法下食品企业成本管理案例分析以食品企业生产一款酱料为例，该企业的生产过程包括原材料购买、生产、包装和销售等环节。
企业首先需要采购原材料，如辣椒、大蒜等，这些原材料的价格会根据市场的供求关系波动。
企业通过谈判或者询价等方式选择供应商，并且记录下每一笔原材料的成本。
在生产过程中，企业需要进行一系列的工序，如清洗、切割、煮熟等。
每一个工序都需要耗费一定的人力、设备和能源。
作业成本法要求企业将每一个工序的成本都进行详细的记录，包括人工费用、设备折旧费用、维护费用以及能源消耗等。
在包装环节，企业需要对酱料进行包装，并且还需要进行检验等工作，以确保产品的质量。
作业成本法要求企业将包装材料的成本记录下来，并且将包装工序的人工费用、设备折旧费用等也进行详细的记录。
最后，企业的酱料需要通过销售渠道进行销售。
在销售过程中，企业还需要考虑一系列的费用，如销售人员的工资、广告宣传费用等。
作业成本法要求企业将销售过程中的费用也进行详细的记录。
作业成本法下的食品企业成本管理，可以帮助企业更清楚地了解每一个环节的成本情况，从而有针对性地进行成本控制和管理。
通过详细记录每一个环节的成本，企业能够发现生产中的浪费和不合理之处，并且进行相应的改进措施。
同时，作业成本法还可以帮助企业进行成本计算，以便制定合理的售价策略，从而获得更好的利润。
总之，作业成本法是一种非常实用的成本管理方法，对于食品企业来说尤为重要。
通过对每一个关键的环节进行详细的成本记录和分析，企业可以更好地进行成本控制和管理，并且制定出更合理的售价策略，从而提高企业的经济效益。
生产作业管理案例分析
生产作业管理案例分析概述生产作业管理是指对企业生产作业过程进行全面规划、组织、指导和控制的一种管理方法。
在现代企业中，生产作业管理发挥着至关重要的作用，能够提高生产效率、降低成本、提高产品质量和满足客户需求。
本文将通过分析一个实际案例，来探讨生产作业管理的关键问题和解决方法。
案例背景某电子产品制造公司致力于生产高质量的电子产品，包括手机、电视、音响等。
由于市场竞争激烈，该公司需要不断提高生产效率以保持竞争优势。
然而，近期该公司生产线出现了一些问题，包括生产进度延误、产品质量下降以及员工不稳定等。
问题分析生产进度延误生产进度延误是影响企业运营效率的重要问题之一。
通过调研发现，该公司的生产进度延误主要由以下原因造成：1.材料供应不及时：某些关键零部件供应商交货不及时，导致生产线停工等待。
2.生产计划不合理：生产计划缺乏合理的时间安排，导致生产线在高峰期无法满足需求。
3.工艺流程瓶颈：某些生产工艺环节存在瓶颈，造成生产线效率低下。
产品质量下降产品质量是企业竞争力的重要组成部分之一。
而该公司的产品质量下降主要由以下原因引起：1.原材料质量不过关：某些供应商提供的原材料存在问题，影响了产品的质量。
2.工艺流程不完善：某些生产工艺环节存在问题，导致产品不合格率上升。
3.员工培训不足：员工在操作生产设备和工艺流程上存在一些问题，影响了产品质量。
员工不稳定员工不稳定会影响生产线的稳定性和生产效率。
该公司的员工不稳定主要由以下原因导致：1.薪酬福利不吸引人：薪酬福利相对较低，无法吸引和留住优秀员工。
2.工作环境不友好：工作环境存在问题，无法提供良好的工作体验。
3.缺乏职业发展机会：员工在这家公司缺乏职业发展的机会，无法获得成长和提升。
解决方法生产进度延误的解决方法为了解决生产进度延误的问题，该公司可以采取以下措施：1.加强供应链管理：与供应商建立长期稳定的合作关系，提前共享生产计划，确保材料供应的及时性。
2.优化生产计划：通过数据分析和预测，合理安排生产计划，充分考虑生产线的利用率和设备利用率。
管理案例分析
管理案例分析.doc管理案例分析案例一新任车间主任的困惑问题一你认为机修车间工作陷入混乱的主要原因是什么P9------10 页；P17------19 页参考答案机修车间工作陷入混乱的主要原因是继任车间主任陈伟虹没有分清中层管理者与一线操作人员的角色区别，对中层管理者的职责缺少正确认识，没有及时实现角色转换。
（一）就管理主体的阶层性而言，中层管理者是组织的执行层，其主要职责是分解和落实组织高层的目标和任务。
在部门和专业领域协调组织资源，监督和协调基层管理者的工作。
陈伟虹所在厂的车间主任属于中层管理者，中层管理者所管辖的是基层管理者而非直接管理操作人员，陈还没有及时实现角色转换。
（二）有些组织基层管理者可能从事具体作业工作，管理工作与作业工作可以并存。
但中层管理者在组织中处于承上启下地位，不宜过多承担作业工作。
陈伟虹直接“把车间白班工人召到一起” “自己背起工具箱，下露采现场去抢修” ，此乃一线操作人员或部分基层管理者的职责而非中层管理者职责。
（三）对于基层管理者，技术技能最重要。
而对于中层管理者，需要更多人际技能，同时概念技能要求有所提高，即理乱麻抓实质，洞察组织环境复杂性，迅速做出正确判断能力要求有所提高。
陈“干劲大、手艺高、肯负责、人缘好” ，有一定人际技能，较高的技术技能，有从事中层管理的潜力，但目前还有待实现角色转换。
问题二你对于陈伟虹今后要胜任车间主任一职，有什么好的建议1、陈伟虹的当务之急先认真思考一下车间主任的工作要求，明确新岗位，即中层管理者的责任和权力。
2、在此基础上及时实现角色转换3、同时建议陈伟虹的直接上级应及时与陈伟虹进行交流，对他的工作给予适当的帮助和指导，帮助明确职责实现角色转换。
案例二乔森家具公司五年目标请你根据案例提供的材料，对约翰先生提出的4 项发展目标进行评价，并据此说明目标制定的一般要求。
答（一）目标具有如下特性多样性、层次性、动态性、激励性。
就目标的激励性而言，目标制定既要具备可行性，又要有一定挑战性。
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生产作业治理案例影像柯达1877年，一位银行职员外出旅行，他带着使用湿板的照相器材，装满了一马车，他为此专门生气，开始积极研究把湿板变为干板，之后他制造出了小型照相机，与胶卷一起出售，同时开始冲洗显像服务。
这位使照相机风行世界的发明家，确实是美国柯达公司的创始人乔治·伊斯特曼。
从柯达创立至今，一个世纪过去了。
在照相技术上，这家公司一直走在前面，即使就第二次世界大战之后的摄影历史来看，柯达在彩色、黑白胶卷方面，差不多上遥遥领先。
还有，从人类首次成功登上月球的阿波罗打算开始，有关美国开发太空的记录，没有柯达产品是无法想象的。
从创立那一天起，柯达便坚持“制造好产品”这一方针。
即使如此，它也并非一帆风顺。
80年代初期，由于美元强势，导致柯达在海外盈余大幅度削减，而且让竞争者有机可乘，以削价渗透进入市场。
胶卷的第二名牌——富士便一度瓜分走了由柯达独占的美国市场的十分之一。
柯达将以往的功能式组织重新组为24个事业单位，每一个事业单位都独立核算，成立了10个投资单位从事新产品的开发工作。
现在，公司的决策开始下放给较低层，新产品上市的速度也快多了。
其中的一个投资事业——尖端科技，便开发出柯达的新产品锂电池，并成长为3亿至5亿美元的市场。
这项新产品在两年内便上了商品陈列架，以往通常要花5至7年的时刻。
柯达的方针使自己渡过难关，保持在竞争中的不败地位。
1987年，名列美国50家最大工业公司第25位，营业额133亿美元，利润11.78亿美元。
同年，名列美国50家最大出口公司的第25位，出口额22.55亿美元。
为了适应开发创新的需要，1985年，柯达把组织形态改为营业线结构，以适应国际市场各种不同的需求，以及全球各地互异的生产方式。
柯达的每一条营业线，差不多上一个独立的组织。
负责某项产品的研究开发、生产、行销等业务。
另外，营业线也必须为自己的决策以及成败负责。
营业线的建立，使该公司向质量治理国际化迈进一大步，而营业线的实质意义是给予各个营业线经理决策权，以快速反应市场变化。
对营业线而言，是把符合市场需求的产品，自研究开发到推出的时刻减半。
如底片冲洗部改良一项产品，既提高这项产品的服务品质，又使照相馆冲洗底片的时刻减半。
假如是在旧有的组织下，至少需要7年才能完成。
然而在营业线组织结构下，只花了两年的时刻，便把改良后的产品推出上市。
1988年汉城奥运会筹备委员会在1986年才决定由柯达负责奥运会影像纪录设备。
柯达公司的电子摄影部，迅速展开桌上型彩色录像带印刷机的开发工作，并于18个月后推出上市，比汉城奥运会揭幕的时刻早了约6个月。
消费产品部意识到市场需求的变化，因此着手开发两款35毫米的单镜头相机，并于2年后推出上市。
正好赶上对低成本的35毫米单镜头相机的热潮。
电影与视觉效果产品部于1987年推出的两款35毫米电影胶片，获得美国电影艺术与科学学院的技术成就奖。
这是上述两院成立60年来，首次在一年内颁发两项技术成就奖给同一家公司。
几年前，当瑞·迪穆林就任柯达公司专业摄影部经理时，他决定直接收集市场对柯达产品的反应，因此亲自访问客户，在陪同一位新闻摄影记者进行采访工作时，他注意到摄影记者无法一手拿相机，一手打开柯达胶卷盒。
迪穆林回到公司，赶忙决定开发一种单手易开的胶卷盒，这项开发工作不仅要投下大笔资金，重新铸模和更换生产设备，同时也不可能在短期内回收，然而柯达依旧展开研究开发工作。
结果开发出来的成果，深受新闻摄影从业人员的喜爱。
1987年10月，柯达各部门的研究开发负责人成立专家小组，试图通过协调，寻求一项产品开发最有效、最快速的方法。
小组成员首先比较柯达与其他公司产品开发有何不同；其次再检讨柯达最近3项新产品的开发过程，以确认柯达产品开发的优劣点；然后专案小组开始扩大规模，行销与生产部门一起加入研讨。
柯达加速开发新产品的成功做法是：（l）依照市场需求，将产品功能明确化，将无形的市场信息，归结出产品可具备的功能，是一件困难的工作，但却也是增加企业竞争力的关键所在。
只是，收集方法必须正确，否则，不但会导致开发出来的产品无人问津，更白费公司宝贵的资源。
柯达为了确保市场信息的正确，特不订立了一套作业流程，包括收集市场信息、消化信息，直到用之以开发产品。
（2）将产品开发过程明确化。
专题小组制订一套产品开发作业系统，不但详细列出各项开发步骤，同时详列检查步骤，以确保开发工作顺利进行。
这套产品开发作业系统，适用于柯达每条营业线、部门，而这套系统被定名为“制造能力确保系统。
”（3）以专题治理的方式，成立专题小组，来从事各项产品的开发工作。
柯达认为任何一项产品的开发，都必须先成立专题小组。
而专题小组的成员则包括研究开发、生产、行销等部门的有关人员。
只是，小组的成员与组长，将随着产品开发工作的进行而有所改变。
（4）鼓舞在各部门间流通。
柯达特不成立一个委员会，以加薪与奖金的方式鼓舞在公司内部转换工作，以确保各部门的活力，并充分运用人力资源。
以充分利用时刻。
柯达在刚开始成立营业线时，授权各营业线自行购买所需设备，结果设备重复的情况层出不穷。
现在柯达要求各营业线共同使用部分设备，而营业线应确保自己使用设备的时刻与其他营业线不产生冲突，如此就必须事先规划整个工作流程并利用等待设备的空闲时刻训练职工，或从事新产品测试工作。
（6）建立小量生产的生产线。
柯达的开发工作接近尾声时，事先小量生产，以测试市场反应，作为改良的依据。
尽管建立小量生产的生产线，必须花下大笔投资，只是却能够免除暂停一条生产线的白费。
这几条措施使柯达的新产品开发适度加快，从而占据了有利竞争位置。
评点：生产作业治理是企业对设备、流程、人员等进行规划，设计、指挥与操纵，以便将原材料和能源转化为产品，许多人简单地认为：生产作业确实是企业生产出物质产品，实际上生产作业伙动还涉及到以服务和以资源为基础的产业群。
美国柯达公司在生产作业方面最值得借鉴的一点确实是新产品（符合市场需要）的开发速度快，而且随时把市场反馈回来的对产品功能要求的信息融进新产品，使之在市场上总能占一席之地。
这一成功做法正是柯达公司在生产作业治理方面的独到之处。
宏观经济学博士：李文德北京A厂CIMS的成功应用1995年11月14日，美国制造工程学会在芝加哥将该年度CIMS（Computer Integrated Manufacturing System，计算机集成制造系统）应用与开发的“工业领先奖”（该奖被誉为“制造业的诺贝尔奖”）授予北京A厂，标志着我国在VIMS技术应用上达到了国际领先水平。
一、CIMS的内容与应用CIMS是国外企业在激烈的市场竞争中制造的一种自动化经营模式，即在产品的开发、制造和经营的全过程中采纳计算机技术，并把计算机单元技术集成起来，发挥整体优势，提高企业对市场的快速反应能力。
CIMS通常由治理信息系统、产品设计和工艺设计自动化系统、制造自动化系统、质量保证系统4个功能分系统，以及计算机网络系统和数据库系统2个支撑分系统组成。
实现治理信息系统的技术通常有制定资源打算、准时生产、最优生产技术、网络打算法等，不同类型的企业可依照企业的特点选择相应的技术。
北京A厂依照企业的需要。
1989年就从加拿大引进了MRP Ⅱ软件包，随后结合厂情做了进一步开发，从1991年起，在厂内陆续投入使用。
在库存实现计算机治理的基础上，逐步实现由计算机编制经营打算、厂级生产打算和车间作业打算的优化排序。
然后依照计算机打印的凭证，按产品成套打算对原材料和零部件进行收发操纵和资金核算。
工程设计集成系统由一台服务器和18台CAD（计算机辅助设计）工作站组成，它集成了CAD、CAPP（计算机辅助工艺设计）和CAM（计算机辅助制造）的功能。
实施该系统后，能够按照用户的要求，进行新产品的方案设计。
该系统强化了总体方案设计功能，设计人员能够和用户一起在CAD工作站前确认产品功能、结构乃至外观。
由于在零件图设计时就考虑到可加工性，对新产品进行模拟装配和运动检查，减少了按部件设计投产后的返工现象。
制造自动化系统中的两条FMS柔性线和一台柔性单元投产后，实行两班作业，在生产中发挥了重要作用。
特不是复杂箱体的加工，不仅加工效率提高8倍，而且由于加工一致性高，节约了装配时刻。
质量治理操纵系统是贯彻ISO9000质量体系的辅助手段，它包括质量信息治理、计量器具治理和检验卡自动生成三个子系统。
该系统与其他分系统是紧密结合的。
CIMS环境中的治理信息系统是信息集成的核心，它不仅要覆盖企业的市场战略规划、工厂打算、车间作业打算、销售与供应打算、人力资源与财务治理等，还要能够与产品设计和工艺设计自动化系统、制造自动化系统和质量治理操纵系统进行数据通信和信息共享。
北京A厂的具体做法是，设计部门在完成图纸设计后，向MRPⅡ主机输入物料记录和产品设计结构；随后工艺人员通过网络查到产品设计数据，补充工艺数据并调整数据结构；劳资处补充工时定额；供应处、生产处决定外购、自制等生产治理信息。
如此，各相关部门直接通过网络输入数据，做到了数出一家，全局共享。
实现了产品设计完成到哪一步，MRPⅡ系统就能管到哪一步，真正做到了产品数据的无纸传递。
在制造系统中，北京A厂依照国情、厂情，不追求全盘自动化，而是对多数车间和FMS柔性线分不采取两种不同的方法。
对多数车间进行低成本CIMS集成，这些车间的底层设备以一般机床为主，各机床加工进度由人工从车间的计算机终端汇报给MRPⅡ系统，对FMS柔性制造线则实行从设计、工艺制定、数控编程到生产的自动无纸加工，以保证某些关键性的设计和加工时刻，而且通过关键技术的攻关，能够带动整个CIMS系统信息集成的工作。
在质量治理系统中，制造现场的质量数据采集与MppⅡ系统的车间治理子系统使用同一个数据源，质量信息治理系统通过MRPⅡ系统进行成品情况的汇报，同时汇报废品情况及废品缘故，经质量问题统计分析后，反馈给工程设计系统，为改进设计提供参考。
依照MppⅡ系统中的材料费、工时费等信息，计算废品带来的经济损失，为加强治理提供依据。
二、实施CIMS取得的效益北京A厂实施CIMS工程后，提高了各个环节的工作效率，使企业的信息进一步畅通、企业的整体运行效率显著提高。
如产品开发技术预备周期缩短了1/3－1/2；制造周期缩短10％—20%；按打算操纵库存，减少资金占用10％以上。
实施CIMS工程后，企业几种要紧产品设计、开发所需要的时刻缩短了50％以上，其中，复杂箱体加工所需要的时刻从70小时减少到了8小时，缩短了89％。
在时刻确实是金钞票的今天，效率就成了企业在市场上能否成功的关键。
1989－1990年北京A厂在参加铁道部轨道岔铣国际招标中，该厂的五坐标数控铣床的性能价格比优于国外产品，但由于交货期要22个月，比外国企业多5个月，致使投标失败，1000多万元的生意被日本企业抢走。