长虹的人力资源管理体系
人力资源管理指的是在组织内部吸引、开发与保持一支高效的劳动力队伍的活动
人力资源管理指的是在组织内部吸引、开发和保持一支高效的劳动力队伍的活动。
象日本的松下、中国的长虹这样的公司都以其人力资源管理思想蜚声世界，这也是它们成功的基础。
人力资源管理对于医学院这样的非盈利组织来说也同样重要。
社会的发展要求人力资源管理必须摆脱旧的“人事工作”形象，开始成为医院/医学院战略的重要部分。
研究表明有效的人力资源管理对组织业绩有积极的影响，包括较高的员工生产率和更好的财务业绩。
人力资源管理有三个重要的思想：一是所有的管理者都是人力资源管理者。
比如学院要求每一位科主任、教研室主任都要关心下属的发展和满意度；第二是职工被看作是财富，给单位带来竞争优势的是人才而不是机器或者建筑，美国管理专家卡耐基曾宣称：“你可以把我们所有的工厂、设备、市场和资本全部拿走，但是要保留我的机构和人才，几年以后，我还是钢铁大王。
”这段话道出了人才问题的真谛：人才是世界上所有资源中最宝贵、最有决定意义的资源，高智能的人力资源劳动力，是最重要的生产力要素。
第三是人力资源管理是一个互相匹配的过程，是将组织目标和员工的需求相匹配的过程，每一位职工都应该和医院一样得到满足。
7．1 人力资源管理的战略角色“员工是我们最重要的资源”、“天时不如地利，地利不如人才。
”只有有了人才才能把各项事情办好。
理想的人事管理活动是在院长的直接领导下进行人力资源的管理和服务，寻找、招聘、教育和留住最优秀的人才。
人力资源计划应该符合组织的需求、核心价值和战略目标。
人力资源管理在今天显得比以往更加重要，随着加入WTO后国外资本和管理在医药方面的进入，医院将面临着日趋激烈的国际国内竞争，在这样的环境下，越来越多的管理者认识到了人力资源的价值。
没有合适的人才，即使拥有最出色的主意、组织形式和管理方法，都注定要失败，如果员工没有感到自身的价值，通常就不愿意为单位贡献最大的力量，甚至是离开单位去找更好的工作环境。
在当今时代，哪个学院拥有一大批致力于生命科学的高素质人才，她就能在竞争日益激烈的社会里站稳脚跟。
长虹企业文化
社会责任：长虹企业文化积极履行社会责任，关注环保 、公益等议题，积极参与社会公益活动，提高企业形象 和社会认可度。
长虹企业文化的客户关系管理
以客户为中心、建立长期合作关系、完善的服务 体系、个性化服务、积极处理客户反馈
02
长虹企业文化的历史和发展
长虹企业文化的起源和早期发展
1958年，长虹的前身锦州无线电元件厂成立，这便是长虹的 起点。
在初期，长虹主要生产半导体收音机，并逐步发展成为国内 电视机和半导体收音机生产基地。
长虹企业文化的国际化拓展
1990年代初，长虹开始拓展国 际市场，并逐步发展成为全球
化经营的企业。
诚信经营：长虹始终坚持诚信经营的原则，注 重企业信誉和形象，以实现可持续发展。
社会责任：长虹积极履行社会责任，关注环保 、公益和社会和谐发展。
长虹企业文化的重要性
• 长虹企业文化对于企业的可持续发展具有重要意义。它不仅可以激发 员工的积极性和创造力，提高企业的生产效率和服务质量，还可以增 强企业的凝聚力和向心力，提高企业的竞争力和抗风险能力。此外， 长虹企业文化还可以为企业树立良好的形象和信誉，吸引更多的优秀 人才和合作伙伴，促进企业的快速发展和壮大。
05
长虹企业文化的品牌形象与营销策略
长虹企业文化的品牌形象塑造
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独特性、视觉形象、品 牌定位、多元化
独特性：长虹企业文化 注重在品牌形象上保持 独特性，通过与众不同 的形象和识别标志，传 达出企业的创新精神和 卓越品质。
视觉形象：长虹企业文 化的视觉形象简洁明了 ，具有强烈的视觉冲击 力和吸引力，通过视觉 元素展现出企业的实力 和影响力。
四川长虹企业社会责任报告及现状分析
四川长虹企业社会责任报告及现状分析四川长虹电器股份有限公司是以视频产品，视听产品，空调产品，电池系列产品的制造，销售为主，兼营家用电器，电子产品及零配件，通信设备，计算机及其他电子设备，包装产品及技术服务，电子商务软件开发，销售与服务及设备租赁，公路运输，仓储及装卸搬运等的股份有限公司。
一关于员工四川长虹近5年的社会责任报告排在第一位的都是关于员工的报告，足以看出其对于与员工的重视，尊重和重视员工激发员工创新创造活力。
长虹员工关系建设以员工为主题，促使员工在企业改革与发展过程中发挥主体力量，把员工塑造成与其各个利益相关方和谐共处，相互促进的积极角色。
从企业角度看，长虹视员工为企业最宝贵的财富，为员工提供实现自我价值的舞台。
长虹建立起完善的员工发展机制和激励机制，如帮助员工做好职业生涯规划，畅通员工发展轨道：不断扩大和推进核心技能人才库建设，建立完善后背干部和专业人才队伍培养，使用机制。
但是，据了解四川长虹的待遇差别很大，一般职工待遇一般，高层领导待遇极好，这虽然是各个公司普遍存在的，但是长虹公司的差距过大。
企业也会组织一些活动，通过系列活动增强员工参与感、主人翁意识和团队创造意识，强化企业文化核心要素，实现精神励志与精神传递，打造员工精神家园，释放员工活力，增强员工凝聚力。
二关于顾客为了顺应互联网时代的潮流，长虹提出了基于互联网生态的“智能战略”以及新的品牌主张——让想象发生。
在长虹新战略体系中，首次提出将智能化、网络化和协同化作为新的三坐标体系的发力方向，通过各类智能化的终端，与网络化的云服务平台和相应的大数据商业模式开发，再引入协同一体化的解决方案，最终在互联网时代为用户提供丰富多彩的创意性智能化产品，满足用户个性化需求。
长虹聚焦智能家电、智能家居、移动终端、健康终端等领域大力发展终端产业。
2016年 3 月，长虹正式发布全球首个开放的物联运营支撑平台（United Platforms，简称 UP 平台），以人为中心、以数据驱动打通物联智能硬件与开放的物联生态，实现个人定制化的智能终端与跨界协同新商业模式下的更广泛内容与服务协同，标志着长虹智能服务新兴产业的核心基础支撑能力已成功构建。
长虹集团绩效管理手册
四川长虹电器股份有限公司绩效管理手册第一章总则1.1 绩效管理意义第一条绩效管理定义●绩效管理是企业员工对应该实现的目标及如何实现目标形成共识的一个过程，是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作效率和效果的管理方式，是通过制定有效、客观的绩效衡量标准，使各级管理者明确了解下属在考核期内的工作业绩、业务能力以及努力程度，并对其工作效率和效果进行评估的过程●绩效管理包括绩效目标设定、绩效观察与绩效辅导、绩效考核、绩效反馈与激励四个环节，绩效考核只是绩效管理其中一个环节●沟通是绩效管理的灵魂，是决定绩效管理是否成功的关键因素，它贯穿于绩效管理的各个环节中第二条绩效管理意义●对公司来说，绩效管理是增强战略执行力的一套方法，它将个人业绩、个人发展与公司目标有机结合，通过持续改善个人业绩和团队业绩来持续改善公司业绩，并确保公司战略的执行和业务目标的实现●对各级管理者来说，绩效管理能帮助其提高管理水平，减轻管理压力，通过建立自上而下、层层分解的目标体系，使每名员工明确自己的工作重点、工作目标与方向，让员工以最有效的方式、尽最大努力来做“正确的事”，确保员工的工作行为及工作产出与组织的目标一致●对员工来说，绩效管理通过绩效目标设定、绩效辅导、绩效反馈帮助员工改善个人业绩，并通过实施员工改善计划提升个人能力，从而帮助员工实现个人职业生涯发展1.2绩效管理理念第三条绩效管理理念●员工个人必须对自己的行为和及其产生的结果承担最基本的责任●每个管理者都有责任指导下属员工成功地完成所要做的工作，管理者和员工共同致力于公司绩效的改进与提高●公司绩效管理的重点在于员工个人的成长和能力的提升●员工之间是有差异的，公司采用强制分布来区分员工的差异●绩效管理体系是一个不断发展的体系，它随着公司的发展而发展1.3 绩效管理原则第四条绩效管理原则●公司绩效管理的目标应当来源于公司的战略和业务计划●公开原则：绩效管理制度和管理过程公开化、制度化。
长虹企业文化
创新
要点一
总结词
长虹将创新作为企业发展的核心动力，不断推动企业持 续向前发展。
要点二
详细描述
长虹坚信，只有不断创新，才能在激烈的市场竞争中立 于不败之地。因此，长虹注重技术创新、管理创新和商 业模式创新等方面的工作。例如，在技术创新方面，长 虹不断投入研发经费，引进高端人才，加强与高校和科 研机构的合作，推动技术研发和产品创新。此外，长虹 还不断探索新的商业模式和营销模式，提高企业的竞争 力和盈利能力。
为社会创造价值
长虹作为一家具有高度社会责任感的企业，致力于通过 科技创新和绿色发展，为社会创造价值，推动社会的可 持续发展。
未来发展规划
持续推进物联网技术和产品的创新
长虹将加大研发投入，加强物联网技术和产品的研发和创新，不断提升产品的智能化、高 品质和用户体验。
拓展全球市场和深化合作伙伴关系
长虹将积极拓展全球市场，深化与全球合作伙伴的战略合作，提升品牌影响力和市场竞争 力。
《长虹企业文化》
xx年xx月xx日
目录
• 企业简介 • 核心价值观 • 企业愿景与使命 • 品牌形象与市场定位 • 企业管理理念与风格 • 企业社会责任与可持续发展 • 企业员工福利与关怀
01
企业简介
公司历史
成立背景与初衷
长虹诞生于中国改革开放的大潮中，秉持“产业报国”的初心，致力于提供高品质的家电 产品和服务。
责任
总结词
长虹视责任为企业核心价值观之一，勇于承担社会责任 ，关心员工成长、环境保护和公益事业。
详细描述
长虹认为，企业不仅要追求经济效益，更要承担起社会 责任。因此，长虹一直致力于环境保护和公益事业。例 如，长虹制定了企业社会责任报告，明确规定了企业应 承担的环境责任和社会责任。此外，长虹还积极参与公 益事业，如捐赠教育资金、支持灾区重建等。同时，长 虹也注重员工成长，为员工提供良好的培训和发展机会 。
长虹电器股份有限公司绩效管理制度
四川长虹电器股份有限公司企业标准绩效管理制度QG/JU09 .00 —-2006拟制主管会签标准化批准批准绩效管理制度1 目的规范和指导长虹集团与股份公司所属各业务单元的绩效管理工作,统一绩效管理基本原则和要求，塑造并强化业绩导向的管理氛围，促进公司和员工的共同成长。
2适用范围2.1本制度适用于长虹集团与股份公司总部（统称“集团总部”）、控股子公司（含模拟子公司，统称“子公司”）在岗员工的个人绩效管理，并作为子公司制定适合自身特点的绩效管理制度、绩效指标体系和绩效管理流程的政策依据。
2.2本制度不适用于下列人员：1)集团总部高管，高管个人绩效等同于母公司和分管业务单元的整体业绩。
2)试用期员工,临时聘用员工。
3)普通操作职工人.3绩效管理定义绩效管理是一个不断进行沟通的过程.通过主管与员工之间针对应该实现的目标及如何实现目标所作的持续沟通，形成对工作目标的共识；通过主管与员工之间针对工作绩效和员工发展等问题所作的持续沟通，帮助双方不断提高工作质量，进而有效驱动公司、部门计划目标的实现。
4绩效管理原则4.1价值引导原则。
设立的绩效目标、考核指标应与组织追求的价值目标相一致，无论奖罚，在员工中都应创造正向的激励效应,所有绩效管理必须有助于团队和个人的绩效改善,不能为考评而考评。
4.2客观、公正原则。
绩效考评要以客观数据、事实及既定的标准为依据，定量考核与定性评价相结合,并以过程的公正保证结果的公正。
4.3持续沟通原则。
沟通应贯穿于绩效目标设定、绩效跟踪与辅导、绩效考核、绩效反馈等绩效管理全过程中，在沟通中实现绩效改进;必须树立沟通是决定绩效管理是否成功的关键因素，是绩效管理的灵魂这一观念。
4.4强制分布原则。
团队员工之间绩效结果必然存在差异,可通过强制分布，按一定比例区分员工的相对绩效水平.5绩效角色关系5.1集团人力资源部负责建立、完善集团绩效管理体系，组织实施集团总部平台部门绩效管理工作，并对子公司绩效管理提供专业支持.5.2子公司依据本制度规定的基本原则和要求，制定适合自身特点的绩效管理制度报董事会审议批准后执行，并在实施过程中不断完善指标体系和管理流程，对本公司绩效管理效果负责。
长虹业务计划与控制体系最终报告
该项目旨在通过对现有业务流程的梳 理和优化，制定出一套适应未来发展 的业务计划与控制体系，以支持企业 战略目标的实现。
项目目标
制定长虹集团业务计划与控制 体系，确保企业战略目标的顺 利实现。
通过对现有业务流程的优化和 梳理，提高企业的运营效率和 资源利用效率。
建立一套有效的绩效评估体系 ，以便对业务计划执行情况进 行实时监控和评估。
04
实施与执行
项目组织与分工
项目管理团队
负责整个项目的统筹规划、组织实施、监 控与优化。
业务支持团队
负责与业务部门沟通、需求调研、数据整 理等工作。
技术研发小组
负责技术研发、系统架构设计、模块开发 等工作。
质量保障小组
负责项目质量把控、测试、验收等工作。
时间表与里程碑
技术研发阶段
X年X月-X年X月，主要完成技 术研发、系统架构设计、模块 开发等工作。
技术实现风险
可能存在技术实现难度较大、技术壁垒等问题，导致项目无法如期完成或达到预期效果。应对措施包括加强技 术研发力度，提前进行技术预研和测试，引入外部专家咨询等。
业务整合风险
可能存在业务流程不规范、部门间协同不足等问题，导致项目整合进度受阻或效果不佳。应对措施包括加强业 务培训和沟通，建立跨部门协作机制，定期召开业务协调会议等。
财务预算控制
制定财务预算，对实际支出进行监控，确 保公司财务状况可控。
财务报告分析
定期编制财务报告，对财务状况进行分析 和评估。
人力资源管控
招聘与选拔
制定招聘计划，选拔优秀人才，为公司发 展提供人才保障。
培训与发展
开展员工培训，提高员工素质和技能水平 。
绩效管理
实施绩效考核，激励员工积极工作，提高 工作效率。
战略管理案例长虹企业战略分析
战略管理案例长虹企业战略分析一、本文概述1、长虹企业的背景和历史沿革长虹企业是一家起源于1958年的大型家电企业，前身为国营长虹机器厂，是中国第一家生产彩电的企业。
经过多年的发展和技术积累，长虹已成为全球知名的家电企业，拥有广泛的产品线和市场份额。
在企业历史沿革方面，长虹企业经历了多次重要的转折和发展。
早在上世纪80年代，长虹就开始了自主研发，并迅速崛起成为国内彩电行业的领军企业。
进入90年代后，长虹继续推进技术创新和产品升级，不断推出具有划时代意义的产品，如数字彩电、液晶电视、等离子电视等，始终保持了行业领先地位。
21世纪以来，长虹企业进一步拓展了产品线，涉及了空调、冰箱、洗衣机等多个领域，形成了全方位的家电产品线。
与此长虹还在全球范围内建立了销售网络和品牌形象，为企业未来的发展奠定了坚实的基础。
2、战略管理的重要性和意义战略管理在企业的成功中扮演着至关重要的角色。
它是一个过程，通过制定、实施和控制企业战略，以实现企业的长期目标。
战略管理的重要性在于它能够使企业更好地适应不断变化的市场环境，提高组织的绩效和效率，以及增强企业的竞争优势。
首先，战略管理可以帮助企业适应不断变化的市场环境。
在竞争激烈的市场中，企业必须不断跟踪和分析环境，以便及时做出必要的战略调整。
战略管理通过研究和预测市场趋势，使企业能够抓住机会并应对威胁。
此外，战略管理还通过制定灵活且适应性强的战略，使企业能够迅速应对市场变化。
其次，战略管理可以提高组织的绩效和效率。
通过明确企业的使命和目标，战略管理能够确保企业在有限的资源内实现最大的价值。
此外，战略管理还通过制定与企业目标一致的计划和预算，使企业能够更有效地配置资源，从而提高组织的绩效和效率。
最后，战略管理可以增强企业的竞争优势。
在竞争激烈的市场中，企业必须通过创新和改进来保持其竞争优势。
战略管理通过分析竞争对手和行业趋势，使企业能够制定具有前瞻性的战略，从而增强其竞争优势。
【企业战略管理】四川长虹
经济与管理学院课程作业（学年第学期）课程作业性质任课教师学生姓名学号成绩四川长虹案例分析报告上市公司名称：四川长虹股票代码：600839班级：姓名：学号：龙岩学院经济与管理学院目录一、企业概况 0（一）基本情况介绍 0（二）公司介绍 0（三）曾是中国股市耀眼夺目的绩优股（600839） 0二、战略分析 (1)（一）企业战略 (1)1．多元化发展 (1)2．纵向一体化发展 (1)（二）长虹的竞争战略 (1)1．低成本竞争战略 (1)2．技术创新过程创新 (1)3．核心竞争力更灵活 (1)4．横向合并 (2)三、 SWTO分析（内外部环境分析） (2)四、长虹原有策略的不足之处 (4)1．过分依赖低价策略 (4)2．产品品牌关注度不够： (4)3．企业的经营业务过于多元化导致资源分散，不利于企业资源的集中和整合，对盈利能力的增长和发挥有所制约； (4)4．盈利能力不足使得主营业务竞争力不强，企业成长性较低； (4)5．企业对股东的回报较低且存在着一定的股价泡沫。
(4)五、解决对策 (4)1．新产品开发 (4)2．产品的延伸 (4)3．产品品牌策略 (4)4．服务策略 (5)六、结论 (5)一、企业概况（一）基本情况介绍1、公司简称：四川长虹2、中文名称：四川长虹电器股份有限公司3、英文名称：Sichuan Changhong electric company limited4、成立时间：1988-07-185、总部地点：四川省绵阳市6、股票代码：6008397、上市日期：1994-03-118、经营范围：家用电器、电子产品及零配件、通信设备、计算机及其他电子设备、卫星电视广播地面接受设备、电子电工机械专用设备、电器机械及器材、电池系列产品、电子医疗产品、电力设备、数字监控产品、金属制品、仪器仪表、文化及办公用机械、文教体育用品、家具、厨柜及燃气具的制造、销售与维修；房屋及设备租赁；包装产品及技术服务；公路运输，仓储及装卸搬运；电子商务；软件开发、销售与服务；企业管理咨询与服务；高科技项目投资及国家允许的其他投资业务；房地产开发经营。
财务共享模式下企业内部控制研究——以四川长虹为例(Word最新版)
财务共享模式下企业内部限制探讨——以四川长虹为例通过整理的财务共享模式下企业内部限制探讨——以四川长虹为例相关文档，渴望对大家有所扶植，感谢观看！摘要经济发展新态势下，市场市场竞争愈发激烈，很多传统大规模企业都存在着竞争力提升慢，发展速度缓的问题，怎么有效管理企业集团来提高效率和竞争力、发挥规模优势成为须要考虑关键问题之一。
财务共享服务中心的建立可以扶植公司提高效率，降低成本，加强内部限制，信息共享化，提高客户的满足度等很多层面。
通过一系列的整合集中，可以提高资源的利用率，有效的解决了原本分散模式下的资源闲置与成本奢侈。
本文将以长虹集团股份有限公司为例来探讨财务共享服务中心模式对企业内控的影响。
本文基于会计信息系统相关理论，接受了文献探讨与案例分析相结合的探讨方法，以重庆长虹有限公司为例，对该公司网络共享模式之下会计信息系统内部限制状况进行了探讨。
通过对其现有问题的深化了解分析，发觉其存在基础限制功能不完善、风险预警和风险限制制度不完善等问题，在此基础上，结合文献相关建议及自身实践状况，提出了针对性的解决方法。
关键词：会计信息系统；财务共享中心；内部限制一、引言在20世纪50年头之前会计人员大部分是接受人工记账来进行会计信息的编辑，但随着社会科技快速进步，旧的记账方法已经不能够满足现代企业的需求，于是很多企业都起先运用数字信息化的记账方式。
在数字化快速发展的推动下，网络的运用渐渐深化到各个行业，我们可以运用数字信息化网络平台，人机组合式的电算化平台网络来应对快速发展中所产生的记账方面的问题，在对计算机网络平台的创新和调整的过程中，创立了一个全新的数字信息化会计信息平台，其中包括了特殊好用的会计基础信息的性能。
但是随着企业规模的增大，市场信息的增多等因素，数据变的越来越困难，以至于企业在完善会计数据信息系统的平台技术的过程中，渐渐就起先离不开此类数据技术，数字化信息平台对企业内部有关数据的影响渐渐增加的同时，企业信息系统内部的限制与管理问题也渐渐引起了各界的留意，企业管理者和开发技术的探讨人员都渴望可以快速的解决这些问题。
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长虹的人力资源管理体系
拥有品牌价值583.25亿元，世界品牌500强企业——长虹，积极引入现代人力资源战略管理理念，构筑以“3P”(职位管理Position、绩效管理Performance、薪酬管理Payment)为核心的人力资源管理体系，并在实践中推广应用，在实施现代企业人力资源管理进程中，迈出了重要的一步，让人力资源管理活动成为各级管理者的一种习惯。
职位管理是基础
大大小小的职位组成了整个组织结构体系的细胞群集，职位管理也是一切人力资源管理活动的源头。
长虹在人力资源管理活动中，形成了一套符合自身特色关键职位的后备人才选拔与培训方案，并作为长效机制运行。
通过任职资格审查、能力素质测评、潜力评估、并参考最近3年绩效档案结果，建立了后备行政管理、后备工程技术、后备营销等关键职级序列的后备人才库。
后备人才库内人员均为设计研发、运营管理、市场销售、工程技术等专业领域的骨干人才，对于这类人才，公司选派参加脱产进修和提升培训，作为企业经营战略发展过程中的后备生力军，并通过建立后备人才职位体系与薪酬相关联，为更好地激励和保留优秀人才提供保障。
职位管理涉及工作分析、职位描述、职责澄清与责任权限、职位价值评估、职位聘任等各个环节。
以职位聘任为例，目前被教育、卫生、金融、邮电、交通、科技等事业单位在人才选拔和聘任中所采用，而成功推行这一举措的企业为数不多。
长虹作为国有大型企业集团，结合企业自身特点，先后多次开展大区营销总经理、物业公司总经理、基建公司总经理、医院院长等高级职位公开聘任，让更多的优秀人才参与竞聘活动，并加深了竞聘者对这些关键职位职责内容、任职条件、职位前景规则的认识和理解。
业绩引导是原动力
绩效管理是从绩效规划、绩效执行、绩效考核、绩效结果反馈与运用的管理过程，可称之为PDCA循环(见图)。
有效的绩效管理，它能引导和激发人力资源发挥最大的工作潜能，不断改善工作业绩，从而提升企业整体业绩水平。
当代管理大师肯布兰查德在其著作《一分钟经理》中指出：在相当多的企业里，员工其实并不知道经理或者企业对自己的期望，所以在工作时经常出现“职业偏好病”，即做了过多经理没有期望他们做的事，而在经理期望他们有成绩的领域里却没有建树。
造成这样的情况，完全是由于经理没有为员工做好目标设定，或者没有把目标设定清晰地传递给员工。
这指出了员工绩效管理方面一个长期被人忽视的问题：在许多情况下，员工的低效业绩，并不是因为员工的低能力或低积极性，而是因为目标的不明确性。
长虹在实施考核分解之前，首先依据企业经营业务计划需要，确立企业经营战略目标，签定责任书，层层分解落实，对于部门负责人，制定可量化的KPI(关键业绩指标)实施考核，从企业财务、员工成长、客户、运营四大维度设计指标，传递落实企业经营责任，对于主管以下人员，则辅以MBO(重点工作计划)考核、关键事件考核等方式，由事前承诺到事后跟踪落实，评价考核结果;通过建立绩效考核激励机制，带动个人与部门综合业绩的提升。
长虹在施行绩效管理的同时，强调了绩效管理必须遵循的四大原则：
原则一：价值引导。
在指标设计时，要充分考虑设立的绩效指标、目标与组织追求的价值目标相一致，考核应坚持奖优罚劣，以正确引导员工行为，无论奖罚，都要在员工中创造正向的激励效应。
原则二：公开公平公正。
绩效管理应严格遵循其方法和流程，所有的绩效考核结果应有绩效方案、目标作支撑，并以客观数据和事实为依据进行科学客观地评估。
原则三：强制分布。
针对研发类、管理类、工程技术类等职位序列的相似工作群体，实行强制五级分步法，根据考核结果，按S、A、B、C、D进行强制分布排序，通过对相对价值评估区分员工业绩差异，促进人才开发和合理使用。
原则四：持续沟通。
绩效沟通是绩效管理必不可少的一个重点环节，通过沟通以达成个人业绩承诺，引导员工不断提高业绩水平，实现自身价值。
同时，沟
通应贯穿于绩效管理全过程中，不管是计划制定还是指标设立，亦或是在考核过程中，只有通过不断的沟通，才能促进个人业绩和能力的不断改进。
薪酬管理是价值体现
人力资源管理活动最终归属于薪酬激励，这也是人在一切工作过程和结果等所有活动的价值体现。
业内分析人士指出，一个优秀的薪酬体系是建立公平的、具有竞争力的、员工满意的薪酬系统，提高员工工作兴趣和热情，激发员工创造力，形成人力资源体系的良性循环。
薪酬管理是与企业经营战略以及人力资源管理的职位、绩效、招聘培训等其他模块密切结合，充分发挥其薪酬激励、引导功能。
薪酬除保障员工生活需要的基本功能外，其最重要的作用是吸引人才、激励保留优秀员工、从而改善企业经营业绩，实现战略目标。
薪酬活动主要依赖于职位、能力、业绩三大因素。
长虹在实施薪酬成果导入阶段，结合行业最佳实践，采取统一的职位价值评估工具，充分运用影响职位价值的14大关键驱动因素，对所有非生产型职位进行价值评估，形成职位矩阵，规划职级职带，确立各职位序列的薪酬水平。
有效施行薪酬管理，应遵循“一个前提、二个公平、三项匹配”，应满足公司财务支付能力的要求，兼顾企业内部及外部相似岗位员工的薪酬水平，实现个人薪酬与岗位相对价值、工作绩效以及薪酬总额与公司效益相匹配。
总之，要围绕促进公司战略和业务目标实现，充分发挥薪酬管理的激励和保障作用。
“为岗位付薪、为能力付薪、为业绩付薪”，长虹人力资源资深人士在进行员工培训时一语道出了长虹的付薪理念。
人力资源管理是一项系统工程，各专业管理模块也有着必然的联系，其中，职位、绩效、薪酬三大模块是人力资源管理最核心的内容。
着力构筑以“3P”为核心的人力资源管理体系，在企业发展的遥遥征途中，将会起到举足轻重的作用。