中国企业的洗脑文化
华为的弊端
华为企业文化的弊端深层文化的以“狼性文化”为代表华为非常崇尚“狼性”文化。
企业要想前进，就是要发展一批狼，狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉，反应敏捷。
二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神。
三是群体奋斗。
一,目标逐利而不能高于利。
狼性文化追逐利益，却没有高于利益的追求。
这就难于产生长久的热情和动力。
虽然任正非的“狼性文化”鼓动、煽动性很强，令一部分员工进入大无畏的精神状态，但是这种狂热总有冷却的时候。
只有理性而崇高的目标才可以长久的鼓舞人心。
而华为将员工变成了一台由“狼群”组成的为了生存，高效运转的“战争机器”。
“危机意识”和“垫子文化”这种自上而下的危机感最大程度的榨取了华为人的智慧和汗水。
使得华为的凝聚不够，员工流动率很大。
华为很多人只是把花纹当做一个跳板，在华为工作仅仅是积累资金和经验，学足了本领就跳槽或是另立门户。
很多人继续留在华为是为了那一份高额的工资。
若没有了高工资那华为还存在吗？二，群体奋斗；团队合于利也分于利狼的嗜杀，凶残、奋不顾身等理念在华为文化中沉淀下来。
主逐利是人的本性。
是与生俱来的欲望。
狼文化中的“一旦发现肉味就奋不顾身”就是一种鼓励、纵容欲望的思想。
看过《狼图腾》的都知道狼群在作战中一旦受伤，聚就会被其他的狼吃掉，狼文化必然导致内部组织残酷的斗争。
为华为培养出的强壮有力的雄狼已不安于在老狼群里安心地留守，选择出走并在必要时与老东家大打出手，甚至对簿公堂。
在短短几年的时间里，华为诉员工、员工诉华为的事件接二连三，每一件都透露着狼群相斗的血腥。
华为的员工李一男率众出走，另立门户。
港湾的创始人李一男曾是华为的“二把手”，被认为是任正非的接班人，华为人称任正非待李一男像父亲对待儿子。
当年李一男按华为的规矩带着一批重要员工提出内部创业（内部创业本是华为安臵老员工的一种手段），并用结算股权换来的一千多万元设备在北京创办了港湾。
最初销售华为的产品，后来开始与华为展开了同业竞争。
深谙狼道的李一男同样利用狼性迅速立足，在某些设备上的市场份额已逼近华为三, 狼文化中的不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；有时对企业的形象也不是很好。
洗脑管理制度内容
洗脑管理制度内容一、概念洗脑管理制度是指企业通过操纵和干预员工的意识形态和认知，以达到企业管理目标和实现利益最大化的一种管理体系。
洗脑管理制度主要通过对员工进行心理激励和思维控制，塑造员工的工作态度和行为，以适应企业管理的需要。
这种管理制度通常采用一系列的激励机制和思维策略，以影响员工的思维、情感和行为，从而实现员工行为的操纵和管理。
二、原理洗脑管理制度的原理主要有以下几个方面：1. 思维控制：通过激励机制、舆论引导等手段，塑造员工的思维和价值观，形成一致的集体意识。
2. 行为操纵：通过激励奖惩、专业培训等手段，操纵员工的行为，使员工按照企业管理的需要进行工作。
3. 绩效激励：通过激励机制，激发员工的工作动力，提高员工的绩效表现，达到企业的管理目标。
4. 集体化思维：通过集体活动、团队建设等手段，培养员工的集体主义意识，凝聚员工的团队精神。
三、实施过程洗脑管理制度的实施过程主要包括以下几个阶段：1. 策划阶段：确定洗脑目标和策略，制定洗脑计划，明确实施步骤和时间节点。
2. 宣传阶段：通过各种渠道和方式，宣传和推广洗脑理念，传播企业文化和核心价值观。
3. 培训阶段：开展员工培训和思维教育，引导员工接受和认同企业的管理理念和价值观。
4. 实施阶段：落实各项激励机制和思维政策，激励员工的工作动力，操纵员工的行为。
5. 调整阶段：根据实际情况，对洗脑管理制度进行不断调整和完善，以达到更好的管理效果。
四、优点洗脑管理制度的优点主要有以下几个方面：1. 高效性：通过思维控制和激励机制，有效地塑造员工的工作态度和行为，提高员工的工作效率。
2. 统一性：通过集体化思维和意识形态的引导，形成员工一致的工作理念和行为规范。
3. 潜力释放：通过绩效激励，激发员工的工作动力，释放员工的潜在能力，提高员工的绩效表现。
4. 风险控制：通过行为操纵，有效地控制员工的行为，降低员工的道德风险和管理风险。
五、挑战洗脑管理制度也面临一些挑战，主要有以下几个方面：1. 伦理风险：洗脑管理制度容易引起员工心理压力和道德困扰，甚至引发员工的心理问题。
华为企业文化解析ppt
例：华为的员工李一男率众出走，另立门户。港湾的创始人李一男 曾是华为的“二把手”，被认为是任正非的接班人，华为人称任正非待 李一男像父亲对待儿子。当年李一男按华为的规矩带着一批重要员工提 出内部创业（内部创业本是华为安置老员工的一种手段），并用结算股 权换来的一千多万元设备在北京创办了港湾。最初销售华为的产品，后 来开始与华为展开了同业竞争。深谙狼道的李一男同样利用狼性迅速立 足，在某些设备上的市场份额已逼近华为
文
华为利益 共同体
一套适用于企业发展的成长哲学
任正非说：“员工是 化
要给工资的，股东是 之
要给回报的，，天下
唯一给华为钱的，只 企
有客户，我们不为客
户还能为谁服务？客 业
户使我们唯一生存的 理由。”
价
值
和友商结成利益共同体
观
-
华为的经营哲学
华
为
深
一、社会使命
层
1.切实实现股东和员工的利益（华为内部公开配售内部股）
-
华为
文化
-
华
华为的核心价值观
为 深
2008年华为经营管理团队（EMT）审核的华为核心价值观归纳为以下六条： 层
文
团至开自艰成 化
结诚放我苦就 之
浅析华为的精神文化
北京高等教育自学考试序号：2浅析华为的精神文化指导老师：***时间：2016年10月15日姓名：准考证号：华为的一次自导的“辞职门”事件令国内外媒体震惊，所波及的员工却没有抱怨，没有走人，相反却表示理解、支持。
造成这一结果的根源是华为的精神文化。
本论文主要从五个方面去分析和探讨华为的精神文化：华为矩阵式的团队文化使得华为整体变得高效运行。
华为对公司和客户无私的奉献文化，前者让华为征战世界有了强有力的基础大军，后者使客户感受到了高服务的待遇。
华为的军队文化使得公司整体的执行力很高效。
华为的创新文化，先从公司整体上下营造创新的环境支持氛围，从而在技术上和管理上获得很大的突破。
华为的学习型文化，先岗位轮换让员工定位，其次有着完善的培训系统，为华为带来了强大的换血能力，为管理和技术人员提供强化的预备队。
从而得出，华为的精神文化是华为今天世界通信市场老大的一个非常重要的因素。
它也是众多企业值得参考的企业精神文化。
关键词：华为；辞职；精神文化1认识华为 (3)1.1华为的简介 (3)1.2华为的“辞职门” (4)1.3 华为“辞职门”所引发的思考 (5)1.4华为的精神文化的价值 (6)2华为的精神文化 (6)2.1华为的团队文化 (6)2.11矩阵式的管理模式 (7)2.2华为的奉献文化 (8)2.21奉献文化的激励性 (8)2.22以顾客为中心 (9)2.3华为的军队文化 (11)2.31组织文化的约束功能 (11)2.4华为的创新文化 (12)2.41组织文化的创新性 (13)2.5华为的学习型文化 (14)2.51工作轮换 (14)2.52员工培训 (16)3.华为精神文化的启示 (17)3.1华为团队文化的总结和启示 (17)3.2华为奉献文化的总结和启示 (18)3.3华为军队文化的总结和启示 (19)3.4华为创新文化的总结和启示 (19)3.5华为学习型文化的总结和启示 (20)参考文献 (21)后记 (22)1认识华为本大节用4小节的形式来叙述。
企业洗脑管理
企业“洗脑管理”是侮辱员工人格中文网络上近日流传丹东阿里郎饭店员工培训的视频，视频中培训者和受训者整齐地做出奇怪动作、高喊可笑口号。
观者普遍以“疯癫”“洗脑”评论之。
业界，像这样以类似巫术仪式进行培训，以求实现“洗脑管理”的极权企业文化的，远不止丹东阿里郎饭店一家。
在现代管理学里，企业文化是企业以特定价值观主动塑造的内部文化形态，当这种文化被建立起来后，会规范内部员工行为和关系。
但“橘生淮北为枳”，我国在市场经济改革后，很多企业家们用以塑造企业文化的价值观不是创新、尊严、自由、重视人性，而是极权、侮辱、铁腕、压制人性。
例如2005年4月15日，南京水西门大街一家发廊培训新员工的方式，是让他们在马路边单膝跪地，弯腰俯首向路人问好。
2010年5月16日，河南周口市邮政局员工培训，规定没有被评上冠军团队的男队长当众剃光头，女队长做100个俯卧撑。
2013年1月，网站“爱卡汽车”的“上海论坛”出现题为“进入海澜工业园，以为是到了纳粹党卫军总部”的帖子，其中多有位于江苏省江阴市新桥镇的海澜工业园实景照片，照片中保安制服是仿纳粹德军制式、园区内旗帜图案酷似纳粹铁十字旗。
不少企业在用洗脑方式管理员工时，极易对员工使用“团体操”、“大合唱”、“军事化管理”一类手法。
对员工有如古时候犯人初入大牢，须先吃“杀威棒”。
这种企业运营方式所突出的重点，是在操作手段上尽可能通过“整队”等军训式形体操练来整肃思想。
其中的真正意图，是将人类的理性精神和德性意志进行降级处理进而低贱化，是渊源于和劳教类似那种“灵魂深处闹革命”、侮辱其躯体进而践踏其精神（自由意志）的国粹统治法术。
以此次丹东阿里郎饭店视频而言，数十名员工列成方队，在上级的监视督导下举手投足，整齐划一，颇为壮观。
员工个人看见周围有无数的人与自己惟妙惟肖，作出雷同的、荒谬的举动。
当看见自身在人潮人海中融入相同的节拍和姿势，进入预定的可笑操演，员工自然不会“妄自尊大”地认为自己拥有宇宙间独一无二的人格。
舍本逐末是一切企业文化谬误根源
大江大河川流不息，直奔大海，靠的是内在的生机活力，靠的是自身的命脉和机制，这就是江河本身具备的道德。
老子说：水之性近乎道。
水能包容一切而永葆本性，水能容忍一切而无坚不摧，水能滋润一切而从不争讼，水能信守一切而随机应变。
江河的激流，浪花，漩涡，回旋，都是其生机活力的具体表现。
江河之所以奔流向前，不是为了表演浪花和漩涡，而是本身内在机制使然。
因为水虽然执著地往下流，但总是千变万化，没有定势定形，一切以实际情况为依据。
我的新浪微博是@1001个管理故事。
企业经营过程如同一条江河，本身也有自己的命脉和机制。
这个命脉和机制，就是企业文化的本质。
所谓理念，使命，愿景，价值观，制度，行为，形象，都不过是过程中表现出来的浪花和漩涡，是命脉和机制外在的符号形式。
虽然每个企业的符号系统，可以形成一个独特个性的体系，也就是通常人们所说的企业文化，但实际上这种企业文化永远只是形式，不是企业文化的本质。
形式是暂时的，变化的，本质才是永恒的，不变的。
企业文化的本质，就是一种活的机制。
正是这种活的机制，才确保企业经营充满生机活力。
现在的企业文化之所以谬误百出，就在于本末倒置舍本逐末，把外在的形式当作企业文化，却忽视了其作为活的机制的本质。
无论是门面装修文化，还是标准模具文化，都是把这些形式固定下来，形成所谓的企业文化手册，理念体系，行为规范，形象系统，并按照这一套强行宣贯执行，冀此希望营造成一个“标准模具”，以实现统一理念、思想、言行、形象的效果。
很多企业都醉心于这种形式上的统一美观，更愿意把员工变成一个模子铸造出来的砖头。
在企业文化的美名之下，形成了独裁专制文化，恐怖特务文化，奴才庸才文化，纳粹法西斯文化，变态文化，洗脑文化，家长文化，寨主文化，老板文化，黑社会文化等等怪象。
也有的企业把文化当作装修来做，只是为了门面好看，因此又有了笔下文化，墙上文化，嘴巴文化，口号文化，应付文化，招牌文化，两张皮文化，空中楼阁文化等等奇观。
狼性文化
华为的“狼性文化”一．华为的企业文化—狼性文化：1、企业文化是一种观念形态的价值观，是企业长期形成的稳定的文化观念和历史传统以及特有的经营精神和风格。
它在企业内部形成一股凝聚力和向心力，使得全体员工上下一心，团结协作，共同实现企业的目标。
华为刚创建时，只是一间小小的民营企业，产品覆盖率不广，但是经过10多年的发展，成为中国最优秀的IT企业之一，根据其收入规模计算，华为已经成功跻身全球第三大设备商，而且涉及领域广泛。
2. 狼性文化：华为总裁任正非深刻地认识到了企业文化对一个企业发展的重要性，他创造性地建设了“狼性文化”，华为独有的“狼性文化”，是一种带着野性的拼搏精神，发展中的华为犹如一匹饥饿的野狼，有着敏锐的嗅觉，有着不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，更有着群体奋斗的意识。
正是这些凶悍的华为文化，使华为公司成为让跨国巨头都寝食难安的一匹“土狼”。
3中华文化：华为的这种“狼性文化”的形成与我们中华民族几千年以来形成的一些东方文化是有一定联系,但是“狼性文化”与众多中华文化所提倡的一些思想又有一些出处，接下来让我们从各个方面来分析“狼性文化”与中华文化背景的关系。
1）与儒家文化的联系儒家文化是以儒家思想为指导的文化流派。
其中，儒家思想提倡集体主义，儒家所说的集体是人伦的交织。
所谓“人伦”，就是按照一定的高低序列形成的人际关系。
这与“狼性文化”中有一个领头狼的作用差不多，任正非作为华为企业的“领头狼”，而其他员工在其领导下一起奋斗。
集体主义其凝聚力、向心力很强的优点能让生活于集体中的人们在感情上有所寄托，对于提高工作效率、增强竞争力、实现人生价值等也有非常重要的意义。
儒家思想还提到了“和”，历来倡导以和为贵，每一个企业都是人的群体，群体之间的“和”对阵各企业来说也是至关重要的。
虽然“狼性文化”中强调团体合作精神，但是各个员工之间还是有着激烈的竞争，这种竞争在一定程度上导致了员工为利而和，进一步导致员工之间无法做到真正为公而谋，做到整整的内外之和。
狼性文化(关于huawei的狼性文化的改革)
华为：“狼性文化”面临变革一名在华为工作6年4个月的员工所写的《走出华为》一书，使人们有机会看到真正华为人眼中的“华为精神”。
4月底，作者汤圣平和本书主编——北京宝利嘉营销管理顾问公司总经理杨东龙接受了《财经时报》采访。
从华为前基层员工以及企业咨询顾问的角度，揭示了鲜为人知的华为用人理念。
高薪是一种企业家精神在华为工作标志着“高额收入”，在华为，只要是本科毕业，年薪起点就在10万元，这是招应届大学生的标准(从社会上特招过来的更高)，至于工作一两年后达到20万元以上是很轻松的事。
近两年，内部股改为期权后，新来的员工收入要少一些，但达到年薪15万元也不是难事。
在华为，年收入在50万元以上的以千人计；年收入在100万元以上的以百人计；其他人，虽没有年薪10万元，绝大多数也不会少于年薪5万元。
高薪本质上体现了总裁任正非的企业家精神。
汤圣平在华为做了4年人力资源工作，在他看来：“今天的社会，太多的有钱企农家乐开始酝酿，华为在基本法上花了相当大的时间、精力和代价，请专家来做研究，为了确认基本法，让全体高管人员停下手中的工作一起讨论。
基本法代表了华为的文化，也代表公司的理念，“在华为，基本法中最为显著和精彩的篇章在于人力资源管理。
”汤圣平说。
新“生”入职开始接受培训，首先进入一个大队接受企业文化以及相关的制度法规教育等综合性培训。
这一环节最关键的是教授大家做人。
通过普通员工和高层领导多次现身说法，“让你知道华为公司的理念，华为公司的做人方式”。
让员工成为一个正直、诚实的人，一个有大事业的人。
下一步是技能培训。
做市场进入培训一营，不是教授销售技巧，而是教授产品，即使是文科生都要接受产品技术培训，从通讯原理开始，直到工厂参观。
光让新人知道技术还不成，还要知道客户在想什么。
3个月后，华为会把新人派到“用户服务”前线去，到地方，和用户服务工程师一起干。
再3个月才能调回总部。
进入二农家院营，内容转为市场和客户服务，观看胶片和VCD，一遍一遍地听老师介绍，私下彼此辅助交流，最终被放到客户服务展厅去，向客户讲产品，等等，后面还会根据不同的岗位接受不同的考验。
华为的狼性管理
•
随着华为规模的扩大和国际化进程，华为
的“土狼精神”开始萎靡。特别是面对长期被
国际通信巨头垄断的欧美市场，“土狼”策略
无法打破进入壁垒，不能站在同一条起跑线上
比赛，公平竞争自然无从谈起。
• 与此同时，华为既有文化对海外合作伙伴缺乏有 效激励并与合作伙伴发生企业文化冲突。比如， 在与3COM公司合资后，3COM员工独立悠闲自 由的IT人文精神和华为略带血腥的的狼性精神 形成极大反差。
• 华为所遭遇的困惑，正是中国企业发展到一定 阶段，在引入西方成熟的管理模式过程中普遍
存在的问题。华为在实践中认识到，结合中国
现实的文化环境固然重要，但要实现管理的国 际化，必须解决“道术合一”的问题。
•
华为在管理实践中的困惑，用事实证明了
“中国哲学加西方管理科学“之中国式管理假
说，是根本行不通的。
•
华为进军美国市场更是遭到了极大的挫折。
华为在达拉斯的全资子公司FutureWei一直为品
牌和人员管理的问题所困扰。它的新美国身份得
不到认可，华为也无力留住美国本地的雇员。华
为以中国文化为诉求的企业文化对此一筹莫展。
华为国际化突围与中国式管理假 说的破灭
• 国际化中最重要的是国际人才的招募 与管理的问题。为了打造国际化的人才 团队，2000年之后，华为对过去特色鲜 明的“传统文化”的宣传日渐淡化，华 为文化中的核心部分，被归结为符合职 业化需要的普遍性商业文化，如责任、 敬业、创新等。
•
华为的转变完全是现实所迫。1996年华为
开始国际化征程。1997年底，任正非先后访问
了美国休斯公司、IBM公司、贝尔实验室和惠
普公司。在与世界一流跨国公司接触的过程中，
华为的企业文化
华为的企业文化我对华为企业文化的理解与思考在这之前，我对华为只是有很模糊的印象，知道它是做通信这行的，虽然知道它的名字，但是不知道它是一个多么伟大的企业。
其企业文化，不仅体系完整，而且有着很强的感染力。
首先，总述一下华为的企业文化。
华为是扎根中国的企业，它的文化也与中国文化息息相关，并且与时俱进。
一、民族文化、政治文化企业化：华为以党的纲领为标准，来约束和发展企业高中层管理者，以高中层管理者的行为带动全体员工的进步。
号召员工向雷锋、焦裕禄学习，奉行决不让“雷锋”吃亏的原则，坚持以物质文明来形成千百个“雷锋”成长且源远流长的政策。
二、双重利益驱动：坚持为祖国昌盛、为民族振兴、为家庭幸福而努力奋斗的双重利益驱动原则。
三、同甘共苦，荣辱与共：团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂。
华为人在工作和生活中，上下平等，不平等的部分用工资形式体现。
文化一词，太过笼统，所以华为制订了《华为基本法》。
这在大多数借鉴西方企业文化的企业中，显得独具特色，别具一格。
华为精神可以用三个词概括：吃苦耐劳、敬业、艰苦奋斗。
中华民族的传统美德，被华为发扬光大，发挥的淋漓尽致，还做出了傲人的成绩，走出了国门，走向了世界。
华为企业文化特色鲜明，如狼性文化、垫子文化、不穿红舞鞋、文化洗脑。
其中，我最欣赏的是它的狼性文化。
狼有最显著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗的意识。
华为的“狼性文化”可以用这样的几个词语来概括：学习，创新，获益，团结。
用狼性文化来说，学习和创新代表敏锐的嗅觉，获益代表进攻精神，而团结就代表群体奋斗精神。
敏锐的嗅觉使它可以随时随处嗅到商业机会，根据所处环境改变策略，无论是市场需求的变化，还是企业内部出现的问题，它都会第一时间做出反应；不屈不挠的意志是做任何事情都需要具备的素质，不怕失败才敢于尝试敢于创新；奋不顾身则可保证在能力范围内，员工能全心全意为企业；群体奋斗则强调团队精神，只有具备团队精神，才能众人拾柴火焰高，拧成一股绳干大事，即使在强大的企业，也难以招架得住一群奋不顾身勇士进攻。
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中国企业的“洗脑”文化
待在管理培训行业多年，见过了太多的企业，他们所谓的培训，其实质就是给员工“洗脑”。
不同的是，有的企业明说，有的企业暗示。
前几天有一个客户对我说，“培训效果怎样不重要，只要我们老板一个人满意就行，老板满意了，下面人就不敢有什么意见。
”
我婉转而坚定的告诉他，这不是我们的工作理念。
我们认为培训最重要的是帮助员工成长，实实在在的解决工作中碰到的问题。
我们不会去投其所好，也绝不会做老板的“传声筒”。
我想表达的是，中国的权谋文化，让企业的“职业经理人”难以“职业”，大家每天想到的就是揣摩老板的心思，投老板所好。
如果一家企业的管理层都是这样对老板阿谀奉承之人，很难想象这家企业会有多大的前途。
真正优秀的管理者绝对是首先忠于自己的职业，忠于自己的岗位的，也本应该是这样的。
对于国内不少企业来说，正如中欧的肖知兴教授所言，“领导者的管理工具就是慷慨激昂的大会报告，运动式的全面宣传，加上对努力配合的积极分子的收买和拉拢，试图在公司里形成一种集体无意识迷狂和蒙昧状态，从而获得自身利益的最大化。
”
他描述的企业情形你应该会很熟悉，如果你有过在几家企业的工作经历，你自会了解一二。
对此，我是深有体会。
在国内不少企业，甚至包括一些非常有规模的大型企业，新员工进去后，很重要的一点是“排好队”，别跟错了人。
企业里有各种或明或暗的小帮派，越是大型组织越存有这种现象。
属于某个小帮派里的这些人，自觉不自觉的维护着这个小帮派的利益，保护属于这个小帮派成员的权益。
除非哪天这个小帮派的最高领袖在这家企业的职业生涯出了纰漏，否则跟在
他后面的众多喽罗自是该升官的升官，该发财的发财。
所以对于很多刚毕业的“愣头青”来说，进入一家企业，很重要的就是每日察言观色，仔细揣摩哪些人跟公司的核心决策层走的很近，哪些人得到了老板的青睐。
那么在工作上讨好这些人，自是明智、轻松的选择。
相反那些“有骨气”的年轻人，发展往往会受到来自各方面的阻碍。
除非，你幸运的遇到一个有胸怀，惜才的上司，并且这个上司还得在公司有一定的话语权，否则他惜你也是白惜，不可能成为你的职场贵人。
毕竟像华为这样，能做到“绝不让雷锋吃亏”，安抚员工“是金子总会发亮”的企业少之又少。
为了生存，为了自己的发展，员工们都学会了做小丑，逗上面的人欢心。
这，甚至比员工自身的工作能力更为重要。
问题是“洗脑”真的那么有用吗？还是越“洗”越无奈。
今天是互联网时代，信息发达，我们不可能将员工完全封闭起来，员工可以通过各种渠道了解他们想知道的信息。
当“被洗脑”的热乎劲过去后，员工们会琢磨，事情就没那么简单了。
他们这一琢磨，会出现几种情况。
肖知兴教授在他的书中对此也做了分类，我觉得很精辟，摘录于此，与大家分享：
“琢磨的结果是，员工分化成几类人。
一类人是看透了那些大词，慢慢理解了公司的“潜规则”，努力成为被收买和拉拢的对象，一步一步往上爬，慢慢进入核心圈子；
另一类人也看透了那些大词，也会随机应变，不同之处是他们“生活在别处”，时时记住自己是在为履历表工作，时机一到，该闹腾就闹腾；
还有一些看透的人则有点像员工中的知识分子，活干得不赖，就是不愿意折腰事权贵，喜欢发牢骚；
剩下的人则没有想得那么清楚，只是觉得各种标语、口号、运动空洞，领导喊得凶、督得紧，就多干一点，领导最近心情好，管得松，就少干一点。
”
如何，这几类人你会不会惊觉他们其实就在你的身边，你也很可能属于其中
一类。
靠“洗脑”换来的员工“步调一致”，和所谓的“执行力”，那是假的，是一阵风，不可能长久。
于是便有了“上有政策，下有对策”，员工“聪明”的跟上司玩起了猫捉老鼠的游戏，双方的信任成本都无形中大大提高，这是中国企业的悲哀。
让我们的企业少些“洗脑”，少些“迷狂”，多些低调和脚踏实地吧。