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第四章组织行为学——动机与激励_图文
第四章组织行为学——动机与激励_图文.ppt
激励人，是组织行为学的核心内容
案例一：小邓辞职事件
案例二：Jane发火了
学习目标
1. 了解和掌握基本的激励原理 2. 树立“激励无小事”的意识 3. 学会思考如何解决员工的激励问题
主要内容
• 几个基本概念 • 关于“需要”的几个激励理论 • 其他几个重要的激励理论 • 激励理论的整合模型
Performance 业绩
Education 教育程度
Organizational Level 职业化水平
Tenure/Seniority 资历
Gender
性别
INPUTS
Social Reward 社会评价
Benefits
收益
Recognition 认可
Actual Pay 实际报酬
Perks
晋升速度
• 动机：解释一个人为达到目标而付出努力的强度 、方向和毅力（坚持性）。是能够对结果产生巨大 影响的心理因素之一。
什么是工作动机？
• 人为什么要工作? ——工作的“价值” • 我为什么要干这个工作？——工作的“吸引力” • 我什么在这家公司？ ——组织的“吸引力” • 我为什么要离开这家公司？——组织中的“障碍”
…… ……
• “激励面前，人人平等”
…… ……
重要的激励理论
• 麦戈雷格的XY理论 • 马斯洛的需要层次理论 • 奥德弗的ERG理论 • 麦克莱兰的三重需要理论 • 赫茨博格的激励－保健理论
• 认知评价理论 • 内激励理论 • 目标设置理论 • 强化理论 • 公平理论 • 期望理论 • 激励理论的整合模型
X理论、Y理论对工作动机的不同假设
Theory X
激励人，是组织行为学的核心内容
案例一：小邓辞职事件
案例二：Jane发火了
学习目标
1. 了解和掌握基本的激励原理 2. 树立“激励无小事”的意识 3. 学会思考如何解决员工的激励问题
主要内容
• 几个基本概念 • 关于“需要”的几个激励理论 • 其他几个重要的激励理论 • 激励理论的整合模型
Performance 业绩
Education 教育程度
Organizational Level 职业化水平
Tenure/Seniority 资历
Gender
性别
INPUTS
Social Reward 社会评价
Benefits
收益
Recognition 认可
Actual Pay 实际报酬
Perks
晋升速度
• 动机：解释一个人为达到目标而付出努力的强度 、方向和毅力（坚持性）。是能够对结果产生巨大 影响的心理因素之一。
什么是工作动机？
• 人为什么要工作? ——工作的“价值” • 我为什么要干这个工作？——工作的“吸引力” • 我什么在这家公司？ ——组织的“吸引力” • 我为什么要离开这家公司？——组织中的“障碍”
…… ……
• “激励面前，人人平等”
…… ……
重要的激励理论
• 麦戈雷格的XY理论 • 马斯洛的需要层次理论 • 奥德弗的ERG理论 • 麦克莱兰的三重需要理论 • 赫茨博格的激励－保健理论
• 认知评价理论 • 内激励理论 • 目标设置理论 • 强化理论 • 公平理论 • 期望理论 • 激励理论的整合模型
X理论、Y理论对工作动机的不同假设
Theory X
激励的ppt
需要层次论
由美国社会心理学家亚伯拉罕· 马斯洛(Abraham Maslow)提出 该理论试图回答决定人的行为的尚未得到满足的 需要有些什么内容的问题 需要层次论有两个基本出发点
一是：人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到
了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响 行为 二是：人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足 后，另一层需要才出现
激励
制作人：刘万勇
主要内容
一、激励原理 二、激励的需要理论 三、激励的过程理论 四、激励实务
第一节、激励原理
激励的概念和对象 激励（motivation）的概念：
激励通常是和动机连在一起的，主要指人类活动的一
种内心状态 它包含三个关键要素：努力、组织目标和需要 是由动机推动的一种精神状态，对人的行动起激发、 推动和加强的作用
（一）薪酬管理：
获得薪酬是许多员工参与企业活动的基本目的 薪酬制度的建立和完善是管理激励的基本工作内容之一 除与基本工作相应的基本工资外，员工的薪酬管理还应 注意以下几个方面： 绩效工资 分红 总奖金 知识工资
（二）、员工持股计划 (Employee Stock Ownership Plans) （三）、灵活的工作日程 （四）、目标管理
成就需要理论
由美国管理学家大卫· 麦克兰(David Maclelland) 提出 在人的一生中，有些需要是靠后天获得的，有三 种需要研究最多：
成就的需要：指渴望完成困难的事情、获得某种高的
成功标准、掌握复杂的工作以及超过别人 依附需要：指渴望结成紧密的个人关系、回避冲突以 及建立亲切的友谊 权力需要：指渴望影响或控制他人、为他人负责以及 拥有高于他人的职权的权威。
组织行为学第四章.pptx
通过观察管理者对待员工的方式，麦格里格得出结论： 一个管理者关于人性的观点是建立在一组特定的假设 这上的，他倾向于根据这些假设塑造自己对待下级的 行为。
根据X理论，管理者持有以下种假设：
1．员工天生讨厌工作，尽可能地逃避工作； 2．由于员工讨厌工作，必须对其工作进行强
制、控制或惩罚，迫使他们实现目标； 3．员工逃避责任，并且尽可能地寻求正式的
区分这两个层次需要的前提是：较高层次的需要从内 部使人得到满足，较低层次的需要从外部使人得到满 足（例如，通过报酬、工会合同、任职期得到满足）。
二、X理论和Y理论
道格拉斯·麦格里格（Douglas McGregor）提出两种 完全不同的人性假设：
一种基本上是消极的，称为X理论（theory X）； 另一种基本上是积极的，称为Y理论（theory Y）。
一、需要层次理论
最 著 名 的 激 励 理 论 当 数 亚 伯 拉 罕 ·马 斯 洛 （ Abraham Maslow） 的 需 要 层 次 理 论 （hierarchy of needs theory）。他假设每个人 内部都存在着以下5种需要层次：
1．生理需要： 2．安全需要： 3．社会需要： 4．尊重需要： 5．自我实现需要：
最后，奥尔德弗把发展的需要独立出来，它表示个人谋求发展 的内在愿望，包括马斯洛的自尊需要分类中的内在部分和自我 实现层次中所包含的特征。
与马斯洛的需要层次理论不同的是，奥尔德弗的
“ERG”理论还表明了： （1）人在同一时间可能有
奥尔德弗认为，人们共存在三种核心的需要，即生存（existence） 需要、联系（relatedness）需要和发展（growth）需要，因而这 一理论称为“ERG”理论。
生存需要与我们基本物质生存需要有关，它包括马斯洛提出的 生理和安全需要。
根据X理论，管理者持有以下种假设：
1．员工天生讨厌工作，尽可能地逃避工作； 2．由于员工讨厌工作，必须对其工作进行强
制、控制或惩罚，迫使他们实现目标； 3．员工逃避责任，并且尽可能地寻求正式的
区分这两个层次需要的前提是：较高层次的需要从内 部使人得到满足，较低层次的需要从外部使人得到满 足（例如，通过报酬、工会合同、任职期得到满足）。
二、X理论和Y理论
道格拉斯·麦格里格（Douglas McGregor）提出两种 完全不同的人性假设：
一种基本上是消极的，称为X理论（theory X）； 另一种基本上是积极的，称为Y理论（theory Y）。
一、需要层次理论
最 著 名 的 激 励 理 论 当 数 亚 伯 拉 罕 ·马 斯 洛 （ Abraham Maslow） 的 需 要 层 次 理 论 （hierarchy of needs theory）。他假设每个人 内部都存在着以下5种需要层次：
1．生理需要： 2．安全需要： 3．社会需要： 4．尊重需要： 5．自我实现需要：
最后，奥尔德弗把发展的需要独立出来，它表示个人谋求发展 的内在愿望，包括马斯洛的自尊需要分类中的内在部分和自我 实现层次中所包含的特征。
与马斯洛的需要层次理论不同的是，奥尔德弗的
“ERG”理论还表明了： （1）人在同一时间可能有
奥尔德弗认为，人们共存在三种核心的需要，即生存（existence） 需要、联系（relatedness）需要和发展（growth）需要，因而这 一理论称为“ERG”理论。
生存需要与我们基本物质生存需要有关，它包括马斯洛提出的 生理和安全需要。
激励的概述PPT课件
• 归因理论认为：一个人解释自己行为结果的原因会反过来影响他的行为动机， 导致他的行为、期望和情感反应产生变化。这一模式更多地集中在归因如何 影响未来的期望、情绪和实际操作等，它既有动力性的一面，又重视了时间 的变化。在这一典型的成就情绪中，人们首先判断自己是成功了还是失败了， 并相应地感到愉快或不愉快，然后对结果进行归因，并由此产生了具体分化 的情绪。例如，把成功归结为内部原因，会使员工感到满意和自豪；归结为 外部原因，会使员工产生惊奇和感激的心情。把失败归于内部原因，会使员 工产生内疚和无助感；归于外部原因，会产生气愤和敌意。把成功归因于稳 定因素，会提高工作的积极性；归因于不稳定因素，工作的积极性可能提高 也可能降低。把失败归因于稳定因素，会降低工作的积极性；归因于不稳定 因素，则可能提高工作的积极性。
• 第一节 激励的含义和作用 • 第二节 激励理论 • 第三节 激励实务
激励（motivation）的含义
“激励” 是指为了特定的目的而去影响人们的内在需要 或动机，从而强化、引导或改变人们行为的反复过程。
1. 激励是具有目的性的行为
2. 激励是通过人们的需要或动机来强化、引导或改变人 们的行为
稳定的原因（运气、心境）。 • 3.可控性：（可控程度）是可以控制的原因（如努力工作），还是不可控制的原
因（任务太难）。
• 韦纳的归因模型指出：在一个成就情境中，一个人总是要评价自己是成功或 失败，并以一般情绪方式（肯定或否定）对这一判断做出反应。这些情绪使 人在三个维度（原因源、稳定与不稳定、可控与不可控）上，寻找导致结果 的原因，也就是说导致了因果归因。然后产生未来成就期望和更加特殊的情 绪反应，如骄傲或羞愧，然后期望和情绪共同决定后继的成就行为。
激励
激励在管理活动中起着重要的作用，是一 种心理状态调整的艺术。任何组织都是由人创 建、由人来管理的，组织内的一切物流、资金 流、信息流都是由人来运作的，因此，人是决 定组织成败的关键因素。组织中人的积极性的 高低，直接影响工作的绩效；而要提高人的工 作积极性，就离不开激励。即使有好的战略和 适当的组织机构，只有使它的员工被激励出高 水平的业绩，一个组织才是有效的。与其他管 理职能不一样，激励可能不直接对组织的利益 有所贡献，但它却是组织目标能够得以实现的 最可靠保障。
• 第一节 激励的含义和作用 • 第二节 激励理论 • 第三节 激励实务
激励（motivation）的含义
“激励” 是指为了特定的目的而去影响人们的内在需要 或动机，从而强化、引导或改变人们行为的反复过程。
1. 激励是具有目的性的行为
2. 激励是通过人们的需要或动机来强化、引导或改变人 们的行为
稳定的原因（运气、心境）。 • 3.可控性：（可控程度）是可以控制的原因（如努力工作），还是不可控制的原
因（任务太难）。
• 韦纳的归因模型指出：在一个成就情境中，一个人总是要评价自己是成功或 失败，并以一般情绪方式（肯定或否定）对这一判断做出反应。这些情绪使 人在三个维度（原因源、稳定与不稳定、可控与不可控）上，寻找导致结果 的原因，也就是说导致了因果归因。然后产生未来成就期望和更加特殊的情 绪反应，如骄傲或羞愧，然后期望和情绪共同决定后继的成就行为。
激励
激励在管理活动中起着重要的作用，是一 种心理状态调整的艺术。任何组织都是由人创 建、由人来管理的，组织内的一切物流、资金 流、信息流都是由人来运作的，因此，人是决 定组织成败的关键因素。组织中人的积极性的 高低，直接影响工作的绩效；而要提高人的工 作积极性，就离不开激励。即使有好的战略和 适当的组织机构，只有使它的员工被激励出高 水平的业绩，一个组织才是有效的。与其他管 理职能不一样，激励可能不直接对组织的利益 有所贡献，但它却是组织目标能够得以实现的 最可靠保障。
激励培训课件
树立正确的公平观，一是要认识到绝对的公平是不存在的，二是 不要盲目攀比，三是不要按酬付劳，按酬付劳是在公平问题上造成恶 性循环的主要杀手。
为了避免职工产生不公平的感觉，企业往往采取各种手段，在企 业中造成一种公平合理的气氛，使职工产生一种主观上的公平感。如 有的企业采用保密工资的办法，使职工相互不了解彼此的收支比率， 以免职工互相比较而产生不公平感。
兴趣
努力尝试
努力学习
奉献精神
本职出色
经常帮上司补台 忠诚上司
进取 积极 团队精神 正直 亲和 自律 奉献 不可鼠斗
比对手ห้องสมุดไป่ตู้色很多
目标激励法的流程
1.确定总目标 2.设计分目标，并对分目标进行排序 3.把所有的目标写在纸上，尽量具体化、数字化 4.公开目标，并与某人分享它 5.设下实现目标的时限 6.制定一份以成就为导向的实施方案
需要激励的理由
• 1.克服享受和懒惰,自动自发。 • 2.克服挫折和失败，增强斗志。 • 3.控制情绪，寻找成功的方法和技巧。 • 4.抒解压力，及时调整心态和状态。
能被激励的特质
• 1.在乎自己的形象 • 2.对生活充满热情 • 3.态度积极 • 4.期望成功
自我激励的具体方法
• 1.目标激励法 • 2.暗示激励法 • 3.承诺激励法 • 4.名卷激励法
授课提纲
1：激励的作用 什么是激励 2：激励的原则
3：激励的类型
核心理论
1：马斯洛需求层次理论 2：双因素理论 3：期望理论 4：激励的机制
1、目标激励法 2、暗示激励发 自我激励
3、承诺激励发 4、名卷激励法
什么是激励
激励的定义：
激励有激发和鼓励的意思，是管理过程中不可或缺的环节和活动。有效的激 励可以成为组织发展的动力保证，实现组织目标。它有自己的特性，它以组织成 员的需要为基点，以需求理论为指导；激励有物质激励和精神激励、外在激励和 内在激励等不同类型。
为了避免职工产生不公平的感觉，企业往往采取各种手段，在企 业中造成一种公平合理的气氛，使职工产生一种主观上的公平感。如 有的企业采用保密工资的办法，使职工相互不了解彼此的收支比率， 以免职工互相比较而产生不公平感。
兴趣
努力尝试
努力学习
奉献精神
本职出色
经常帮上司补台 忠诚上司
进取 积极 团队精神 正直 亲和 自律 奉献 不可鼠斗
比对手ห้องสมุดไป่ตู้色很多
目标激励法的流程
1.确定总目标 2.设计分目标，并对分目标进行排序 3.把所有的目标写在纸上，尽量具体化、数字化 4.公开目标，并与某人分享它 5.设下实现目标的时限 6.制定一份以成就为导向的实施方案
需要激励的理由
• 1.克服享受和懒惰,自动自发。 • 2.克服挫折和失败，增强斗志。 • 3.控制情绪，寻找成功的方法和技巧。 • 4.抒解压力，及时调整心态和状态。
能被激励的特质
• 1.在乎自己的形象 • 2.对生活充满热情 • 3.态度积极 • 4.期望成功
自我激励的具体方法
• 1.目标激励法 • 2.暗示激励法 • 3.承诺激励法 • 4.名卷激励法
授课提纲
1：激励的作用 什么是激励 2：激励的原则
3：激励的类型
核心理论
1：马斯洛需求层次理论 2：双因素理论 3：期望理论 4：激励的机制
1、目标激励法 2、暗示激励发 自我激励
3、承诺激励发 4、名卷激励法
什么是激励
激励的定义：
激励有激发和鼓励的意思，是管理过程中不可或缺的环节和活动。有效的激 励可以成为组织发展的动力保证，实现组织目标。它有自己的特性，它以组织成 员的需要为基点，以需求理论为指导；激励有物质激励和精神激励、外在激励和 内在激励等不同类型。
激励职能ppt课件
马斯洛的需要层次理论 奥德费的“EGR理论” 双因素理论 成就激励理论
5
马斯洛的需要层次理论
是由美国心理学家 马斯洛于1943年提 出来的，是一种提出 最早、影响最大的激 励理论。
自我实现需要
尊重需要
社交(归属)需要
安全需要
生理需要
6
双因素理论
双因素理论是1959年由美国的赫兹伯格 提出的，又称为“激励因素—保健因素” 理论。其主要内容有：
亚当斯认为：职工的工作态度和工作积 极性不仅受其所得的绝对报酬（自己的实际 收入）的影响，而且还受其所得的相对报酬 的影响。
15
公平理论
员工会进行横向比较 自己所得/自己付出 比 他人所得/他人付出；
员工还会进行纵向比较 现在自己所得/现在自己付出
比 过去自己所得/过去自己付出；
当人们感觉不公平时，就会采取措 施，减少不公平感
21
期望理论的基本观点
绩效取决于一个人的努力程度、能力大 小以及当事人对所需完成任务的了解程 度。
满足取决于内在的报酬和外在的报酬。 激励是对内在报酬和外在报酬的期望。
14
公平理论
公平理论又称社会比较理论。该理论是 由美国的斯戴西·亚当斯于1956年提出来的， 是一种侧重于研究利益分配的合理性、公平 性对员工的工作积极性和工作态度的影响的 一种激励理论。
8
传统模型与双因素模型的区别
传统模型：
满意 双因素模型：
满意
激励因素
不满意
没有满意≠不满意
不满意
保健因素
没有不满意 ≠ 满意
传统的“满意 ——不满意”观念是不确切的 9
成就激励理论要基本得到满足的前提 下,人们有三种主要需要,包括：
5
马斯洛的需要层次理论
是由美国心理学家 马斯洛于1943年提 出来的，是一种提出 最早、影响最大的激 励理论。
自我实现需要
尊重需要
社交(归属)需要
安全需要
生理需要
6
双因素理论
双因素理论是1959年由美国的赫兹伯格 提出的，又称为“激励因素—保健因素” 理论。其主要内容有：
亚当斯认为：职工的工作态度和工作积 极性不仅受其所得的绝对报酬（自己的实际 收入）的影响，而且还受其所得的相对报酬 的影响。
15
公平理论
员工会进行横向比较 自己所得/自己付出 比 他人所得/他人付出；
员工还会进行纵向比较 现在自己所得/现在自己付出
比 过去自己所得/过去自己付出；
当人们感觉不公平时，就会采取措 施，减少不公平感
21
期望理论的基本观点
绩效取决于一个人的努力程度、能力大 小以及当事人对所需完成任务的了解程 度。
满足取决于内在的报酬和外在的报酬。 激励是对内在报酬和外在报酬的期望。
14
公平理论
公平理论又称社会比较理论。该理论是 由美国的斯戴西·亚当斯于1956年提出来的， 是一种侧重于研究利益分配的合理性、公平 性对员工的工作积极性和工作态度的影响的 一种激励理论。
8
传统模型与双因素模型的区别
传统模型：
满意 双因素模型：
满意
激励因素
不满意
没有满意≠不满意
不满意
保健因素
没有不满意 ≠ 满意
传统的“满意 ——不满意”观念是不确切的 9
成就激励理论要基本得到满足的前提 下,人们有三种主要需要,包括：
《激励教学课件》课件
总结词
该理论认为工作满意度和工作不满来源于不同的因素。
详细描述
赫茨伯格认为工作满意度来源于对工作本身的满足感，如成就感、责任感等；而工作不满则来源于外 部因素，如工资、工作环境等。因此，要提高员工的工作满意度，需要关注工作本身的满足感，而要 消除员工的不满，则需要改善外部因素。
03
激励方法
物质激励
情境模拟
创设真实或模拟的情境，让学生 在情境中体验学习，增强学习的 趣味性和实用性。
培养学生自信
鼓励式教学
对学生的表现给予积极的反馈和鼓励 ，帮助学生建立自信心。
挑战性任务
设置具有挑战性的任务，让学生在完 成任务的过程中提升自信心。
提高学生主动性
探究式学习
引导学生主动探究问题，培养其独立思 考和解决问题的能力。
感谢您的观看
THANKS
案例三：学生学习激励
总结词
激发学生学习兴趣，提高学习效果
详细描述
通过创设良好的学习环境、给予学生 适当的鼓励和奖励、引导学生设定学 习目标和计划等方式，激发学生的学 习兴趣和动力，提高学习效果和成绩 。
05
激励教学策略
激发学生兴趣
故事化教学
通过生动有趣的故事，吸引学生 的注意力，激发学生对课程内容 的兴趣。
04
激励教学实例
案例一：企业员工激励
总结词
激发员工潜能，提高工作效率
详细描述
通过设定明确的目标、提供适当的奖励和晋升机会、加强沟通和反馈等方式， 激发员工的积极性和创造力，提高工作效率和业绩。
案例二：学校教师激励
总结词
提升教师教学热情，提高教学质量
详细描述
通过提供良好的工作环境、合理的薪酬和福利待遇、鼓励教 师参与决策和提供专业发展机会等方式，激发教师的教学热 情和创造力，提高教学质量和效果。
该理论认为工作满意度和工作不满来源于不同的因素。
详细描述
赫茨伯格认为工作满意度来源于对工作本身的满足感，如成就感、责任感等；而工作不满则来源于外 部因素，如工资、工作环境等。因此，要提高员工的工作满意度，需要关注工作本身的满足感，而要 消除员工的不满，则需要改善外部因素。
03
激励方法
物质激励
情境模拟
创设真实或模拟的情境，让学生 在情境中体验学习，增强学习的 趣味性和实用性。
培养学生自信
鼓励式教学
对学生的表现给予积极的反馈和鼓励 ，帮助学生建立自信心。
挑战性任务
设置具有挑战性的任务，让学生在完 成任务的过程中提升自信心。
提高学生主动性
探究式学习
引导学生主动探究问题，培养其独立思 考和解决问题的能力。
感谢您的观看
THANKS
案例三：学生学习激励
总结词
激发学生学习兴趣，提高学习效果
详细描述
通过创设良好的学习环境、给予学生 适当的鼓励和奖励、引导学生设定学 习目标和计划等方式，激发学生的学 习兴趣和动力，提高学习效果和成绩 。
05
激励教学策略
激发学生兴趣
故事化教学
通过生动有趣的故事，吸引学生 的注意力，激发学生对课程内容 的兴趣。
04
激励教学实例
案例一：企业员工激励
总结词
激发员工潜能，提高工作效率
详细描述
通过设定明确的目标、提供适当的奖励和晋升机会、加强沟通和反馈等方式， 激发员工的积极性和创造力，提高工作效率和业绩。
案例二：学校教师激励
总结词
提升教师教学热情，提高教学质量
详细描述
通过提供良好的工作环境、合理的薪酬和福利待遇、鼓励教 师参与决策和提供专业发展机会等方式，激发教师的教学热 情和创造力，提高教学质量和效果。
《激励教学课件》课件
竞争机制
竞争机制
通过引入竞争元素，激发 学生的好胜心和进取心， 提高学习效率。
竞争方式
包括小组竞赛、个人竞赛 和知识抢答等，可利用多 种形式进行竞争活动。
竞争管理
制定公平、公正的竞争规 则，确保竞争的良性发展 ，同时避免过度竞争对学 生造成负面影响。
目标设定
目标设定
为学生设定明确、可实现的学习目标 ，激发学生的学习动力和自我管理能 力。
详细描述
弗鲁姆认为，激励力的大小取决于两个因素：期望值和效价。期望值是指员工对达成目标可能性的认 识，效价则是指员工对目标价值的认识。因此，要提高激励力，需要提高员工的期望值和效价，或者 降低目标难度，使员工更容易达成目标。
赫茨伯格的两因素理论
要点一
总结词
该理论认为激励因素和工作满足感有关，保健因素和工作 不满感有关。
目标内容
目标调整
根据学生的学习进展和表现，适时调 整目标，以保持目标的可行性和激励 作用。
目标应包括知识技能、情感态度等方 面，确保目标的全面性和针对性。
CHAPTER 04
激励教学实践
课堂互动
课堂互动的重要性
课堂互动能够提高学生的学习兴 趣和参与度，促进知识的理解和
记忆。
提问与回答
教师通过提问引导学生思考，鼓励 学生回答问题，促进师生之间的交 流。
教师角色
教师引导作用
教师作为引导者，帮助学生理解学习内容，引导 学生思考和解决问题。
教师情感支持
教师给予学生情感上的支持和鼓励，帮助学生克 服学习困难，增强学习信心。
教师专业素养
教师具备扎实的专业知识和教学能力，能够有效 地传授知识和技能。
CHAPTER 05
激励教学案例
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2021/2/27
三峡大学《管理学原理》精品课程
14
激励前沿问题
一、当前国内人力资本激励存在的问题
(1)人才流失(2)人才浪费 (3) 缺乏完善的激励机制 (4)盲目跟从潮流 (5)违反激励的规律
二、四大基础理论
(1)人性假设理论 (2)劳动价值理论 (3)人力资本理论 (4)经济方面的激励理论
三、七种常见的激励理论
生理
安全
社交
足的需要才能影
响行为； (2)需要具有层次性,
保健因素
较低层次的需要 得到满足后较高 层次的需要才出 现； (3)高级需要不同， 越得到满足越具 有工作热情
需要层次
需要类别
性
5. 自我实现需要 成就感、个人抱负 超我
4. 尊重需要
自尊自豪、受人尊重 自
3、社交需要
友情、爱情、归属感
我
2. 安全需要
一般来说，员工本人在追求事业成功方面，应当在
可控因素上多下工夫，而管理者则应在不可控因素上多
2021/2/27
•2 三峡大学《管理学原理》精品课程
•2021/2/27 2
如果把失败归因于能力这样的稳定内因，今 后就不会更加努力； 如果把失败归因于努力这个不稳定内因，今 后可能会更加努力； 如果把失败归因于任务难，可能会降低今后 的努力； 如果把失败归因于机遇不好，一般不会降低 今后的努力；
三峡大学《管理学原理》精品课程
15
§1 激励的原理
一、激励的概念
1.定义：为了特定目的而去影响人们的内在需 要或动机，从而强化、引导或维持行为的过程。
需要：是人们对某种事物或目标的渴求和欲望。 动机：是诱发、活跃、推动并引导行为指向目标的 一种内在状态，常称为内在驱动力
2.激励的对象----人(员工、团队、经营者)
(1)需要层次理论(2)双因素理论 (3)后天需要理论 (4)公平理论(5)期望理论(6)强化理论(7)激励模式
四、各种激励手段
如(1)工作激励 (2)成果激励 (3)培训激励
五、五种前沿激励措施
(1)年薪制 (2)股票期权计划 (3)员工持股计划 (4)灵活的工作安排 (5)宽带薪酬
2021/2/27
保险、社会保障、福利 本
1. 生理需要
衣、食、住、行
第四章激励的作用介绍
六、归因理论
1.归因：指通过人的外部表现或行为来推测人 的内在动机，意图和属性。
2.归因理论：是说明和分析人们行为活动因果 关系的理论。也称“认知理论”。
3.韦纳(Weiner)的研究表明，人的成功和失败 归因为四个因素，即
能力
努力 （可控因素）
任务难度 机遇 （不可控因素）
不同的归因对人的持续行为有不同的影响。
2021/2/27
•3 三峡大学《管理学原理》精品课程
•2021/2/27 3
基本归因错误
(Fundamental Attribution Error)
我們在判断他人行为时，往往会低估外在环境 因素的影响力，而高估內在或个人因素的影响。
自利偏差（Self-Serving Bias）
人常將自己的成功，归因于內在因素，而將失 敗归因于外在因素。
(2)激励通过需要来强化/引导/改变 人的行为
激励的起点是激发人未满足的需要
(3)激励是一个复杂的过程
激励因素复杂、激励过程复杂
(4)人的需要是复杂的
2021/2/27
三峡大学《管理学原理》精品课程
18
§2 激励理论
激励因素
一、需要层次理论
自我实现 尊重
主要论点： (1)人是有需要的动
物,只有尚未满
第四节 工作再设计与情境性压力
一、工作再设计模型
Hackman和他的同事创建了一个工作再设 计的模型，该模型被证明可以有效地降 低压力，增加满意感和生产力。它包括 工作的5个维度：
1、技能多样性；2、任务完整性；
3、任务重要性；4、自主性；5、反馈。
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二、工作再设计 1、整合任务 2、建立明确的工作单元 3、建立顾客关系 4、增加决策能力 5、建立反馈的渠道
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教学目标（4学时）
了解激励形式与实务情况等； 掌握激励的概念、基本原理，理解激励内容理论、 激励过程理论、激励强化理论。
重点：
需要层次论 公平理论 理学原理》精品课程
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人们常有“善有善报，恶有恶报”的归因 倾向，因而当有人受害时，人们对受害人的 责难多于同情；
对没有社会意义的现象进行拟人化的归因。
如遇见乌鸦或者喜鹊。
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二、人的行为过程
需要 引发 动机 导致 行为 指向 目标
满足
激励
新的需要
从激励的概念和人的行为过程，我们从中感受到什么？
问题：激励是外在驱动力还是内在驱动力？ 激励如何起作用？
几点说明：(激励的性质)
(1)激励具有目的性
激励的本质特性是根据自己的动机选择 自己的行为。
难点：
双因素理论 强化理论
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本章思考题
1.需要层次理论与双因素理论的联系与区别？ 2.根据公平理论，人在什么情况下会感到不公平？ 3.人因何原因而受到激励？即激励人的驱动源是什么？ 4.在我国现有状况下，奖金是激励因素还是保健因素？请说 明理由。 5.有人说，员工满意劳动生产率就高，你怎么看？ 6.在后天需要理论中，高成就需要与权力需要有何区别？ 7.期望理论的核心是什么？它给我们什么启示？
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你知道 皮格马利翁效应吗？
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引导案例：
甲研究所设备先进，人才济济，但却一直没有很高水平 的科研成果。该所负责人王所长采用“重金悬赏”的方 法，但收效甚微。为了更好地管理研究人员，他制定了 严格的考勤制度：迟到3分钟要罚款100元。从此，该所 员工的出勤率一直保持较高水平。在一次行业研讨会上， 规模相近的乙研究所发布了几项重要科研成果，并介绍 了经验。他们认为每个员工都希望做好工作，为此推行 了“弹性工作制”以及研究人员自由组合，自主管理的 方法。王所长依然认为采用这种方法会失去控制，认为 这种方法不宜推广。