岗位职责价值评估要素
岗位价值评估方案
岗位价值评估方案为建立以“岗位管理”为核心的薪酬体系，合理划分岗位等级，拟对公司各岗位进行价值评估。
具体评估方案如下：一、评估原则坚持“客观性（对岗不对人）、一致可比、独立性（不串联、不协商）、保密性、客观调整”原则。
二、评估范围本次岗位价值评估覆盖范围：部长及以下岗位。
三、评估依据：岗位核心职责四、评估机构评估小组是岗位评估工作的主体，成员直接参与岗位评估的打分，决定各岗位的价值等级。
（一）评估小组1、组长：2、成员：3、评估对象：各部门部长及以下人员。
（二）协调小组负责评估工作的准备、组织、协调、评估数据收集与传递工作，由行政人事部负责。
五、工作程序（一）评估岗位梳理：协调小组根据岗位设置情况及需要，明确需评估岗位，制作《评估岗位清单》及《岗位说明书》。
（二）评估小组组建：组建评估小组，作为岗位评估打分人。
（三）评估资料准备：由协调小组负责整理好岗位评估所需的岗位说明书、岗位清单、岗位评分系统等材料，统一分发给评估小组人员。
（四）正式评估、数据收集与处理：评估小组人员根据岗位职责，依据评分系统规则，独立完成评估对象的岗位评估。
（五）数据收集:评分人员评估完成统一将数据交协调小组收集。
（六）数据处理：针对评分结果与现实偏差较大的部分岗位，协调小组根据是否符合战略发展方向、岗位可替代程度的高低、是否处于关键管控节点、管控核心资源等要素，提出岗级调整建议。
（七）形成评价结果：协调小组汇总岗位评估结果，报总部人事中心。
六、评估截止时间：2023年6月25日编制：日期：批准：日期：。
岗位价值评估之要素分级与点数表_最全精修版
2 3 4 5
6
14.法律及商务责任。解释：因工商、税务、金融、劳动、安全生产、招投标、技术合作等事项，对可能产生的 政策、法律或商务风险应承担的责任。 等级 等级说明 1 2 3 4 5 基本无法律商务责任要求。 按照公司要求执行或解释公司法律文书（包括各类标书及合同）、具体操作政府相关法规在公司内 部的执行、办理公司相关资质证书等，该岗位需要承担一定的法律商务责任 按照公司要求制作/草拟/修订公司法律文书、贯彻执行政府相关法规，该岗位需要承担较多的法律 商务责任。 审核或批准公司法律文书，并对其结果负有主要责任；或在公司授权范围内签署部分协议或合同， 并对其结果负有全部责任。 审核或批准公司主要法律文书，并对其结果负有全部责任；或代表公司签署协议或合同，并对其结 果负有全部责任。
点数 1 2 3 4 5 6
3. 工作复杂程度。解释：履行岗位职责的复杂程度，判断基准有工作内容的广度、问题的深度及解决问题的难 度。 等级 等级说明 1 2 3 4 5 6 完成简单、常规的事务性工作或操作。 完成多任务的事务性工作，需要一定的协调能力。 工作内容具有较多的多样性；问题的分析与判断有一定难度；问题的解决通常有一定难度、需要一 定的技巧。 工作内容多样性；问题的分析与判断有较大难度；问题的解决需要较复杂的协调工作。 工作内容复杂多变；需要广泛的分析与细致的调查才能对问题进行准确诊断；问题的解决需要多变 通及大量的协调工作。
点数 1 2 3 4 5 6
6.组织及决策力要求。解释：为保证工作顺利进行，对组织、策划能力的要求及面对不确定甚至风险性事务时 决策的质量要求。 等级 等级说明 1 2 3 4 5 处理的工作基本为常规、例行、重复性事务，简单，变化性小，对组织及决策力要求低。 工作内容具有多样性及变化性，需要一定的组织协调能力；工作内容及结果不确定性小，风险微小 。 工作内容、过程及结果存在较多的不确定性，需要有良好的组织策划能力，组织决策影响可以控制 在部门内部。 工作内容、过程及结果重要且存在较多的不确定性及一定的风险，需要有良好的组织策划能力和承 担责任的能力，决策直接影响通常超出部门业务本身。 工作内容中经常涉及公司生存及发展有重大影响的重大事项，组织资源的能力要求高，决策风险性 高。
三大岗位价值评估方法岗位价值评估方法简介及操作说明
三大岗位价值评估方法岗位价值评估方法简介及操作说明一、岗位价值评估的定义岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价，是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。
岗位价值评估工作是指一组评价人员根据岗位价值模型的评价标准，对各岗位完成岗位职责而且对企业贡献价值的大小进行分析和量化评估的一种管理活动。
二、岗位价值评估的目的岗位价值评估的目的是为了科学合理确定各岗位的相对价值，确定企业分配机制的内部公平性，需要对企业各岗位进行岗位价值评估工作。
三、岗位价值评估的作用通过岗位价值评估有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题。
可以明确各个岗位的门类、系统、等级的高低，使工作性质、工作职责一致，把工作上所需资格条件相当的岗位都归于同一等级。
这样就能保证企业对员工进行招聘、考核、晋升、奖惩等管理时，具有统一尺度和标准。
通过岗位价值评估，还可以使员工与员工之间、管理者与员工之间对报酬的看法趋于一致的满意，各类工作与企业对应的报酬相适应，使企业内部建立一些连续的等级，从而使员工明确自己的职业发展和晋升途径，便于员工理解企业的价值标准，引导员工朝更高的效率发展。
岗位评估是岗位工资的重要基础，可以更好地体现同工同酬和按劳分配的原则。
四、岗位价值评估的方法常用的岗位评估工具有岗位参照法、岗位排列法、岗位分类法、因素比较法和岗位评分法等。
其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、岗位评分法和因素比较法属于定量评估。
除此之外，本篇简要介绍三个国际著名的岗位评估方法，即海氏（Hay Group）三要素评估法、28因素评估法和美世（Mercer）国际职位评估法（IPE）。
（一）岗位参照法1、方法定义岗位参照法，就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。
岗位价值评估7维度16因素
岗位价值评估7维度16因素全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：随着社会的不断发展，人们对于岗位价值评估的需求也越来越高。
岗位价值评估是指通过一系列维度和因素来评价一个岗位在组织中的重要性和贡献度。
在现代企业管理中，岗位价值评估已经成为了一项重要的工具，可以帮助企业更好地管理人才，优化岗位设置，提高员工的工作效率和工作满意度。
根据专家的研究和实践经验，岗位价值评估可以从7个维度和16个因素来进行评估，这些因素包括：工作内容、工作责任、工作环境、工作条件、薪酬福利、晋升机会和学习发展。
下面就让我们一起来了解一下这些维度和因素吧。
一、工作内容工作内容是评价一个岗位价值的重要维度之一。
工作内容主要体现了一个岗位的工作任务、工作职责、工作目标等。
一般而言，如果一个岗位的工作内容复杂、多样，需要较高的专业知识和技能，那么这个岗位的价值就会更高。
工作内容是否具有挑战性、创新性，是否能够为组织带来价值，也是评估岗位价值的重要因素。
二、工作责任工作责任是评价一个岗位价值的另一个重要维度。
工作责任主要体现了一个岗位所承担的责任和义务。
一个岗位的责任越大，所承担的风险和压力就会越高，因此这个岗位的价值也会相对较高。
工作责任还包括了对其他员工和组织所承担的监督、协调、管理等职责，这也会影响岗位的价值。
三、工作环境工作环境是评价一个岗位价值的第三个重要维度。
工作环境主要包括了一个岗位所处的工作环境和氛围。
一个舒适、和谐的工作环境可以有利于员工的工作效率和工作质量，提高员工的工作满意度和忠诚度，从而提高岗位的价值。
相反，一个恶劣的工作环境会降低员工的工作积极性和工作质量，影响岗位的价值。
五、薪酬福利薪酬福利是评价一个岗位价值的第五个重要维度。
薪酬福利主要包括了一个岗位的薪酬水平、福利待遇和奖励机制。
薪酬水平可以反映一个岗位在组织中的地位和价值，高薪酬的岗位一般意味着比较高的价值。
福利待遇和奖励机制则可以激励员工努力工作，提高岗位的价值。
岗位评价要素
岗位评价要素岗位评价是一种对职位价值进行评估的管理方法，它可以帮助企业更好地了解各个职位的工作职责、要求和薪资福利等内容。
现在许多企业都已经使用基于技能、责任、经验等标准的岗位评价方法，但是具体要如何实现岗位评价还需要进行一定的探讨，本文主要阐述一下岗位评价要素。
一、工作职责工作职责是制定岗位评价的首要要素。
它评估一个职位的核心工作职责，反映该职位所承担的核心任务、主要职责和目标。
以此为基础，可以较为准确地了解职位要求，帮助企业制定薪资福利合理方案。
评价团队可以通过面谈、观察现场工作流程、了解职责所涉及的业务背景等途径来调查工作职责。
在处理不同种类的角色时，需要有明确的职位描述，并对职位描述进行定期更新，以确保准确评估。
二、技能与经验另一个至关重要的评价要素是技能和经验。
技能是某项工作完成所必需的专业技巧和知识，用于衡量员工能够独立完成工作的能力。
经验是指员工从事工作的时间以及与此相关的专业知识和经验，表示员工能够熟练地执行职责。
评价技能和经验需要考虑到员工对这些技能和经验的掌握程度、这些技能对工作的贡献以及员工改进技能和经验的愿望等方面。
这些要素的考虑将有助于评估员工在工作岗位上的能力，同时也有助于提升员工的技能和经验水平。
三、岗位责任每个职位都有其应承担的责任和义务，评价中对此也应有明确规定。
通过定义工作环境中的哪些方面应该受到员工的控制，可以使责任和义务得到正确考虑。
评价员工的责任应考虑到其对业务流程影响的深刻理解、有效执行公司策略、独立工作的能力及贡献情况等。
责任与义务的明确规定有助于评价员工的能力和法律责任，并进一步帮助企业了解员工的价值贡献。
四、职位竞争力职位竞争条件可以通过分析市场薪资、趋势、竞争对手平均水平等因素来评价。
在制定职位价格时，需要考虑到市场通胀、行业变化等情况，以确保员工的薪资水平处于合理范围。
考虑到职位竞争力时，还应考虑到生产效率、劳动力与工作岗位的匹配、竞争性奖金等因素。
如何进行岗位价值评估
如何进行岗位价值评估岗位价值评估是指通过对岗位的职责、能力要求、职业发展前景等因素进行分析和评估，判断岗位的价值和重要性。
岗位价值评估对于企业的人力资源管理和员工的职业发展规划都具有重要的指导意义。
下面将详细介绍如何进行岗位价值评估。
一、确定评估指标岗位价值评估需要从多个维度进行考量，具体的评估指标可以包括以下几个方面：1.职责和任务：分析岗位的具体职责和任务，包括工作内容、工作量等。
2.能力要求：评估岗位对于员工的专业知识、技能和素质的要求。
3.薪酬水平：考虑岗位的薪酬水平和相对于其他岗位的相应薪酬差异。
4.职位影响力：评估岗位对于企业运营和决策的影响力。
5.职业发展前景：判断岗位在企业中的职业发展前景和晋升机会。
二、收集信息了解岗位的职责和任务，可以通过面试、工作描述、职责清单等途径进行收集。
在进行能力要求的评估时，可以参考专业能力模型、岗位能力要求清单等工具。
此外，还可以通过参观工作现场、与岗位相关的员工进行访谈等方式获取更全面的信息。
三、评估岗位价值1.对收集到的信息进行整理和归纳，确定各个指标的权重。
可以根据企业的战略目标和价值观进行权重设置，也可以参考现有的评估指标体系进行设置。
2.对每个评估指标进行定量或定性的评分，可以采用五分制、十分制等方式进行评分。
定量的评分可以根据指标的具体要求进行，如工作量评分可以采用任务数量、完成时间等指标进行评估。
3.根据各个评估指标的评分，计算出总评分，从而评估岗位的价值。
可以根据评分的高低进行分类，将岗位分为高、中、低三个等级。
四、评估结果的应用1.人力资源管理：评估结果可以作为岗位薪酬设计和员工绩效评估的依据，根据评估结果合理设计岗位薪酬水平，激励员工工作动力，并建立绩效激励机制。
2.职业发展规划：评估结果可以作为员工职业发展规划的参考，根据岗位的价值和重要性，为员工提供相应的培训和晋升机会。
3.组织架构调整：评估结果可以为企业的组织架构调整提供依据，当岗位的价值评估结果低于期望值时，可以考虑调整或优化岗位设置，提高企业整体的绩效。
岗位价值评估标准
岗位价值评估标准一、引言岗位价值评估是一个组织内部对各个岗位的价值进行客观评估的过程。
通过岗位价值评估，组织可以确定合理的岗位工资、晋升途径和培训需求。
本文档旨在提供一个基于岗位价值评估的标准，以便组织能够进行科学而公正的评估。
二、背景1.岗位职责-工作复杂性：岗位所要求的任务的复杂性和难度程度。
-决策自由度：岗位的决策权和自主性。
-工作独立性：岗位所需的独立工作能力。
-工作环境：岗位所处的工作环境（如压力、团队合作等因素）。
2.经验要求岗位的经验要求是评估岗位价值的另一个重要指标。
经验要求可以根据以下几个维度进行评估：-教育背景：对于特定的岗位，所需的教育背景（学历要求）。
-工作经验：对于特定的岗位，所需的工作经验年限。
-行业经验：对于特定的岗位，所需的行业经验。
3.技能需求岗位所需的技能是评估岗位价值的另一个重要因素。
技能可以分为以下几类：-专业技能：特定岗位所需的专业知识和技能。
-沟通技能：良好的沟通能力，包括口头和书面沟通。
-领导能力：带领团队、解决问题和做出决策的能力。
-团队合作能力：良好的团队合作精神和协作能力。
4.工作贡献最后，评估岗位价值的一个重要指标是工作贡献。
工作贡献可以根据以下几个维度进行评估：-目标达成：岗位对于组织目标的贡献程度。
-绩效表现：个人对于工作的积极表现和成绩。
-创新能力：岗位对于组织创新的贡献。
四、岗位价值评估流程1.收集岗位信息：收集关于岗位职责、经验要求、技能需求和工作贡献等方面的信息。
2.制定评估标准：根据岗位信息，制定岗位价值评估标准，明确每个方面的权重。
3.评估岗位价值：根据评估标准，对岗位进行客观评估，得出岗位的综合评分。
4.结果反馈和调整：将评估结果反馈给岗位相关人员，并根据需要进行岗位职责、经验要求、技能需求和工作贡献的调整。
五、总结六、参考资料。
要素计点法在企业岗位价值评估中的应用研究
接下来我们通过一个实际的企业岗位评估案例来说明如何使用要素计点法和 海氏方法进行评估。假设我们要评估一个销售代表岗位的职责包括销售产品、客 户服务、市场调研等多个方面，我们可以采用要素计点法进行评估；而销售代表 需要具备沟通、协调、领导和解决问题的能力，这些能力可以通过海氏方法进行 评估。
对比两种方法的优缺点，我们可以发现要素计点法在定量评价方面更具优势， 能够清晰地反映各评价要素之间的权重关系，使得评价结果更加客观、公正。而 海氏方法在定性评价方面更具优势，能够充分考虑岗位的各种因素，从而得出更 加全面的评估结果。在实际应用中，我们可以根据具体的评估需求和实际情况选 择合适的方法，也可以将两种方法结合起来使用，以取得更加准确、全面的评估 结果。
2、某金融机构采用要素计点法对不同职位进行价值评估。该机构首先确定 了岗位职责、技能要求、工作量等评价要素，并为每个要素分配了不同的分值。 然后，评估人员根据员工在各要素上的表现打分，最后计算出员工的总得分，从 而得出不同职位的价值和贡献。
四、优缺点分析
1、优点：
(1)量化评价：要素计点法通过将评价要素量化为分值，使岗位价值评估更 加客观、公正和易于操作。
4、进行评价打分：根据每个岗位的实际情况，对每个要素进行打分。打分 时应遵循公平、客观的原则。
5、加总得到总分：将每个要素的得分相加，得到该岗位的总分。总分能够 反映该岗位在组织中的相对价值。
实施计划
1、确定评价小组成员：选择具备一定人力资源管理知识和经验的小组成员， 一般由HR经理、部门经理和其他相关人员组成。
1、确定评价要素：首先需要确定评价岗位的主要要素，这些要素应该涵盖 岗位的主要职责和要求。例如，可以将要素分为“技能”、“工作复杂性”、 “职责范围”等。
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4级
需进行预测判断解决:经过全盘分析思考,在涉及大量复杂概念和相关因素的重新组合与协调工作中,做出正确的判断和较大的创新,如:年度经营计划、人力资源规划、技术研发等。
9
5级
需进行风险性决策解决:经过较为艰巨的研究和探索,在解决重大实际问题中,做出有价值的判断和重大的创新,如:战略发展规划等。
10
要素三:
提案
审核
审核
批准
经理级员工
确认
提案
审核
审核
批准
主管级员工
确认/初审
提案
审核
审核
批准
职员级员工
确认/初审
提案
批准
工人级员工
确认/批准
提案
批准
工资计算、发放
公司月工资表
复核
财务部拟制
审核
批准
离职员工工资表
复核
财务部拟制
批准
津贴
专项津贴的申请、分配
审核、提报
各部门提报
审核
批准
年终奖
年终奖方案
提案
审核
批准
福利
1
2级
关系到某个项目或领域的局部成本或间接控制和影响某个领域的成本
2.5
3级
关系到某个领域的成本或间接控制和影响某几个领域的成本
4.5
4级
关系到某几项领域的成本或间接控制和影响全局的成本
6
5级
关系到全局成本
7.2
质量
该岗位对产品质量或工作质量的影响
1级
对某类作业局部环节质量负责
0.8
2级
对某类作业质量负责
10
创造性
该岗位完成工作任务必须融合各种信息而做出的有关判断和创新的程度。
1级
按程序制度解决:无需或较少需要判断,发生意外务必请示。如,记账、生产作业等。
1
2级
按政策规定解决:要根据有关环境条件的要求和限制进行简单判断,确定工作步骤和过程。如,结算薪资、招聘考核、销售订单的处理等。
3
3级
寻求新的解决方法:要经过深入调研和思考,在涉及复杂概念的工作分析中,做出有效的判断和必须要的创新,即在现有政策规定之外寻找更合理的解决方法,如:市场策划、对管理体系的改进等。
福利政策、方案
提案
各部门提出建议
审核
批准
需根据公司福利导向,拟定公司<员工福利管理制度>
福利实施
提案
审核
批准
依据福利管理制度,由人力资源部统筹各项福利措施的实施。
岗位价值评估要素/等级定义与分值
要素/定义
子要素
定义
级别
级别定义
分值
要素一:
对企业的影响
指该岗位的工作结果给公司带来的影响程度,包括基本影响和成长促进两方面。
基本影响
收入
该岗位履行职责作出的决定对公司收入的影响
1级
无直接的影响
0.5
2级
关系到某个地区的局部收入
2
3级
关系到一个项目的局部或某个地区的收入
4.5
4级
关系到某个区域或某个项目的收入
7
5级
关系到某几个区域或项目的收入
10
6级
关系到全局的收入
12
费用成本
该岗位在成本费用管控方面对公司的影响
1级
关系到局部单项工作的成本或间接控制和影响某个项目或领域的成本
1.6
3级
对质量的控制负责
2.2
4级
对质量体系的一个方面负责
3
5级
对质量体系的两个以上方面负责
4
6级
对质量体系整体负责
4.8
成长促进
本岗位对公司战略及中长期发展的影响,或对公司整体运营的控制,其责任大小根据参与决策的层次作为判断基准
1级
无明显贡献
1
2级
项目的局部贡献
3
3级
某个领域的单个项目贡献
5
4级
7
4级
问题判断有一定明确概率:工作内容或问题有不确定性,较多涉及复杂的专业业务问题,需要将多个相互独立的问题联系起来与若干个部门协调加以解决。拟订工作步骤、方法和实施过程中要独立参考多种资料和掌握有关因素的动态,并吸收运用国内外新管理技术和方法。即问题原因、出处或正确性的判断可遵循一定的规律,如:分公司总经理要解决市场销量下滑问题。
责任(权)范围
指赋予该岗位职权的大小,履行职责进行沟通和工作联系的范围、目的以及所需的岗位专业知识内容和水平。
工作独立性
根据该岗位上级关系性质,将该岗位工作时的独立程度进行区分
1级
分工明确时刻受到控制(后勤服务、工人)
0.5
2级
控制(行政人员)
2
4级
按照阶段性目标工作(部门经理、项目经理、分公司经理、工程师)
2.5
5级
按照原则工作以效果控制(总监级、高工级)
3.5
6级
按照战略目标工作(总经理级、教授级)
4
工作内容广度
根据该岗位工作的难易程度和波及范围大小进行区分
1级
重复的简单劳动(后勤服务员、工人)
0.5
2级
从事某一方面的单项工作(司机、保安、质检、技术研发人员)
1
3级
从事某一方面的几项工作(行政管理人员、助工)
1
2级
问题需要一定的方法判断:工作内容或问题比较确定,但涉及若干方面的操作,能够进行工作步骤、过程、方法的选择,基本上相对独立地工作,即问题需要依据常规的方法判断,如:质检等。
4
3级
问题需要深入研究确定:工作内容或问题有一定的不确定性,涉及较复杂的专业业务问题,一般要从其它问题的相关性入手加以解决。拟订工作步骤和方法及实施过程可在她人指导下或参考有关资料和借鉴她人经验独立完成,即经过大量信息数据的搜集并进行进一步分析,讨论后判断,如:市场策划、技术研发。
1.5
4级
从事某一方面的管理工作(主管、工程师)
岗位职责价值评估要素
薪酬管理权限表
类别
薪酬管理具体事项
行政办公室
相关部门
行政办公室负责人
管理者代表
总经理
备注
薪酬制度
公司薪酬制度(包括岗位职级表的调整与工资等级表的调整)
拟制
各部门提出建议
审核
审核
批准
薪酬总额
公司薪酬预算
提案
财务部审核
审核
审核
批准
纳入公司预算管理
人员定薪(含试用/转正)、调薪
公司高管
9
5级
问题判断无明确的概率:工作内容或问题解决目标有较大的不确定性,工作任务包括承担企业重要业务项目、管理课题,拟订工作计划、工作标准,解决企业、行业专业系统的疑难业务问题,要跨越多个部门、专业统筹考虑相关管理目标,整体性上掌握企业经营管理的现状和动态,系统地吸收、运用、创造性借鉴国内外先进管理技术方法。即问题所涉及的因素难以把握、判断本质的难度大、无一定的规律可循,如:战略发展规划的制定、中长期企业整体经营规划等。
某个领域的多个项目贡献
7
5级
某个领域的贡献
9
6级
子战略贡献
12
7级
多个子战略贡献
14
8级
整体战略贡献
16
要素二:
解决问题
该岗位经常面临并要解决的专业业务问题的复杂性和创造性
复杂性
该岗位有解决问题本身的性质、管理幅度和难度决定的工作内容、工作过程和方法的复杂程度。
1级
问题已经确定:工作内容或问题确定,基本属于个别、具体环节的操作,工作步骤和过程是例行的,即该岗位在工作中经常面临问题的解决具备明确的操作步骤及方式的,如:缺货处理等。