岗位价值评估要素
岗位价值评估之要素分级与点数表_最全精修版
2 3 4 5
6
14.法律及商务责任。解释：因工商、税务、金融、劳动、安全生产、招投标、技术合作等事项，对可能产生的 政策、法律或商务风险应承担的责任。 等级 等级说明 1 2 3 4 5 基本无法律商务责任要求。 按照公司要求执行或解释公司法律文书（包括各类标书及合同）、具体操作政府相关法规在公司内 部的执行、办理公司相关资质证书等，该岗位需要承担一定的法律商务责任 按照公司要求制作/草拟/修订公司法律文书、贯彻执行政府相关法规，该岗位需要承担较多的法律 商务责任。 审核或批准公司法律文书，并对其结果负有主要责任；或在公司授权范围内签署部分协议或合同， 并对其结果负有全部责任。 审核或批准公司主要法律文书，并对其结果负有全部责任；或代表公司签署协议或合同，并对其结 果负有全部责任。
点数 1 2 3 4 5 6
3. 工作复杂程度。解释：履行岗位职责的复杂程度，判断基准有工作内容的广度、问题的深度及解决问题的难 度。 等级 等级说明 1 2 3 4 5 6 完成简单、常规的事务性工作或操作。 完成多任务的事务性工作，需要一定的协调能力。 工作内容具有较多的多样性；问题的分析与判断有一定难度；问题的解决通常有一定难度、需要一 定的技巧。 工作内容多样性；问题的分析与判断有较大难度；问题的解决需要较复杂的协调工作。 工作内容复杂多变；需要广泛的分析与细致的调查才能对问题进行准确诊断；问题的解决需要多变 通及大量的协调工作。
点数 1 2 3 4 5 6
6.组织及决策力要求。解释：为保证工作顺利进行，对组织、策划能力的要求及面对不确定甚至风险性事务时 决策的质量要求。 等级 等级说明 1 2 3 4 5 处理的工作基本为常规、例行、重复性事务，简单，变化性小，对组织及决策力要求低。 工作内容具有多样性及变化性，需要一定的组织协调能力；工作内容及结果不确定性小，风险微小 。 工作内容、过程及结果存在较多的不确定性，需要有良好的组织策划能力，组织决策影响可以控制 在部门内部。 工作内容、过程及结果重要且存在较多的不确定性及一定的风险，需要有良好的组织策划能力和承 担责任的能力，决策直接影响通常超出部门业务本身。 工作内容中经常涉及公司生存及发展有重大影响的重大事项，组织资源的能力要求高，决策风险性 高。
岗位评价方案_要素、指标解释与分级标准
岗位评价方案岗位价值评估是衡量公司各岗位的相对价值，保证薪酬系统公平性和激励性的重要手段。
为使薪酬能与岗位价值有机地结合起来，调动各岗位人员积极性，根据公司实际，制订本方案。
一、岗位评估范围:管理岗位、专业技术岗位、工勤岗位。
二、岗位评估依据：岗位说明书。
三、岗位评估方法：1、要素评分法：将岗位工作分解为若干要素和等级，逐项进行评分。
2、综合评分法：只给每个岗位进行综合评分（本次评分作为参考）。
四、评价人员组成：成立岗位评价小组，负责对评价方案修订、实施评价、对评价结果进行审定及争议处理。
评价小组由XX组长，XX任副组长，由人力资源部负责组织。
评价人员组成及评分权重评价岗位评价人员权重部门负责人、主管XX,XX 40 各部门负责人40 每部门推选二名代表30其它管理岗位各部门负责人50每部门推选两名代表50 五：统计方法为保证评价结果客观公正，将每组中的最高分、最低分去掉计算平均分数。
二、要素、指标解释与分级标准1、对企业的影响岗位贡献：衡量一个岗位对企业收入、质量、成本及企业长运发展的影响程度等级标准1 基本无影响：只对本岗位的工作有一定影响2 影响较小：对公司某一方面的工作产生影响，对公司的业绩影响较小。
3 一般影响：对公司多个方面产生影响但影响不大，对业绩有一定的影响。
4 影响较大：对公司多个方面产生较大的影响，对公司业绩有明显影响。
5 重大影响：影响到公司的快速和长远发展，对公司业绩有重要影响。
过失损害：衡量一个岗位工作出现失误对公司的损害程度。
等级标准1 损害很小：公有一些小的损失，不会对部门正常工作产生多大的影响。
2 损害较小：有一定的损失，发生损害的机率很小或虽发生但造成的损害较小。
3 一般损害：发生损害的机率较大，影响其它部门工作。
4 损害较大：有很大损失，会严重影响公司的工作。
5 损害重大：有极大损害，会影响公司的长远经营。
2、监督管理监督管理：衡量岗位责任人在正常的权限范围内，对他人工作进行指导、监督、帮助的责任。
13要素岗位价值评价
13要素岗位价值评价是一种评估岗位价值的方法，该方法包括以下13个要素：
1.教育背景
2.工作经验
3.技能水平
4.沟通能力
5.团队合作
6.创新能力
7.解决问题的能力
8.领导能力
9.影响力
10.抗压能力
11.学习能力
12.适应能力
13.其他个人品质
在进行岗位价值评价时，需要针对每个要素进行打分或评估，然后根据总分或平均分得出最终的岗位价值评估结果。
该方法可以用于企业内部的岗位价值评估，也可以用于不同企业之间的岗位价值比较。
这种评估方法可以更加全面地考虑员工的个人能力、经验和素质等因素，帮助企业更好地了解员工的价值和贡献，为企业的招聘、晋升和薪酬制定提供参考。
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岗位价值评估要素
岗位价值评估要素岗位价值评估是一种对其中一岗位的工作内容、工作条件以及工作所产生的结果进行评估的方法。
通过岗位价值评估，可以客观地分析和评价岗位的价值，为企业提供制定岗位薪酬政策和合理分配资源的决策依据。
岗位价值评估的要素可以从以下几个方面进行考虑。
1.工作内容：岗位的工作内容是评估其价值的基础，包括工作任务、工作责任和工作要求等。
工作任务的重要性和复杂性对岗位的价值有较大影响，重要且复杂的任务意味着这个岗位对组织的价值更大。
2.技能要求：岗位所要求的技能和知识水平也是评估岗位价值的重要因素。
一般来说，技能水平越高，岗位的价值也就越大。
技能要求可以分为专业技能、沟通协调能力、领导才能等不同方面。
3.绩效结果：岗位产生的绩效结果也是评估岗位价值的重要依据。
绩效结果即岗位在企业运作中所创造的价值，包括财务绩效、客户满意度、员工满意度等。
这些结果能够直接反映出岗位对企业的贡献程度和重要性。
4.工作条件：工作条件也会对岗位价值评估产生一定影响。
工作条件包括工作环境、工作时间、工作强度等。
较好的工作条件能够提高岗位的吸引力和价值，吸引更多的人才投入到这个岗位中。
5.内外部影响因素：除了上述因素外，岗位价值评估还需要考虑一些内外部因素的影响。
内部影响因素包括组织结构、岗位之间的关系等；外部影响因素包括市场竞争、行业趋势、社会环境等。
这些因素会对岗位的价值产生影响，需要综合考虑。
6.市场竞争：市场上同类岗位的薪酬水平和需求情况也是评估岗位价值的重要依据。
如果同类岗位的需求量大、薪酬水平较高，那么说明该岗位的价值较大。
综上所述，岗位价值评估要素包括工作内容、技能要求、绩效结果、工作条件、内外部影响因素以及市场竞争等。
通过综合考虑这些要素，可以客观地评估岗位的价值，为企业的人力资源管理和薪酬制度设计提供科学依据。
岗位i价值评估之--28因素法
经常迅速做出决定，任务多样化，手头的工作常被打断，工作流动性较强。
很少迅速作决定，工作速度没有特定要求，手头的工作有时被打断。
极少迅速作决定，工作常规化，工作很少被打断或者干扰。
40
30
20
10
3．4创新与开拓(40)
15
10
0
3 工作性质因素（250）
序号
3．1工作复杂性(50)
分数
1
2
3
4
因素定义：指在由于工作本身的复杂而造成履行职责的复杂程度。其判断基准根据所需的判断、分析、计划等水平而定。
工作要求高度的判断力和计划性。要求积极地适应不断变化的环境并解决问题。
工作时需要运用多种专业技能，经常做独立判断和计划，要有相当高的解决问题的能力。
工作规范化、程序化，仅需某方面的专业知识和技能。
工作单一、简单、无需特殊技能和能力。
40
30
20
10
2．5 最低学历要求 (20)
1
2
3
4
5
因素定义：指顺利履行工作职责所要求的最低学历要求，其判断基准按正规教育水平判断。
博士。
硕士或双学士。
大学本科。
大学专科。
高中、职业高中或中专毕业。
20
16
12
8
工作经常需要审核各种业务或其他具有法律效力的合同，并对合同的结果负有部分责任。
工作需要偶尔拟定具有法律效力的合同条文，其条文最终受上级审核方可签约，个人承担责任。
不参与有关法律合同的制定和签约。
20
15
10
0
2 识与能力(60)
岗位价值评估7维度16因素
岗位价值评估7维度16因素全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：随着社会的不断发展，人们对于岗位价值评估的需求也越来越高。
岗位价值评估是指通过一系列维度和因素来评价一个岗位在组织中的重要性和贡献度。
在现代企业管理中，岗位价值评估已经成为了一项重要的工具，可以帮助企业更好地管理人才，优化岗位设置，提高员工的工作效率和工作满意度。
根据专家的研究和实践经验，岗位价值评估可以从7个维度和16个因素来进行评估，这些因素包括：工作内容、工作责任、工作环境、工作条件、薪酬福利、晋升机会和学习发展。
下面就让我们一起来了解一下这些维度和因素吧。
一、工作内容工作内容是评价一个岗位价值的重要维度之一。
工作内容主要体现了一个岗位的工作任务、工作职责、工作目标等。
一般而言，如果一个岗位的工作内容复杂、多样，需要较高的专业知识和技能，那么这个岗位的价值就会更高。
工作内容是否具有挑战性、创新性，是否能够为组织带来价值，也是评估岗位价值的重要因素。
二、工作责任工作责任是评价一个岗位价值的另一个重要维度。
工作责任主要体现了一个岗位所承担的责任和义务。
一个岗位的责任越大，所承担的风险和压力就会越高，因此这个岗位的价值也会相对较高。
工作责任还包括了对其他员工和组织所承担的监督、协调、管理等职责，这也会影响岗位的价值。
三、工作环境工作环境是评价一个岗位价值的第三个重要维度。
工作环境主要包括了一个岗位所处的工作环境和氛围。
一个舒适、和谐的工作环境可以有利于员工的工作效率和工作质量，提高员工的工作满意度和忠诚度，从而提高岗位的价值。
相反，一个恶劣的工作环境会降低员工的工作积极性和工作质量，影响岗位的价值。
五、薪酬福利薪酬福利是评价一个岗位价值的第五个重要维度。
薪酬福利主要包括了一个岗位的薪酬水平、福利待遇和奖励机制。
薪酬水平可以反映一个岗位在组织中的地位和价值，高薪酬的岗位一般意味着比较高的价值。
福利待遇和奖励机制则可以激励员工努力工作，提高岗位的价值。
如何进行岗位价值评估
如何进行岗位价值评估岗位价值评估是指通过对岗位的职责、能力要求、职业发展前景等因素进行分析和评估，判断岗位的价值和重要性。
岗位价值评估对于企业的人力资源管理和员工的职业发展规划都具有重要的指导意义。
下面将详细介绍如何进行岗位价值评估。
一、确定评估指标岗位价值评估需要从多个维度进行考量，具体的评估指标可以包括以下几个方面：1.职责和任务：分析岗位的具体职责和任务，包括工作内容、工作量等。
2.能力要求：评估岗位对于员工的专业知识、技能和素质的要求。
3.薪酬水平：考虑岗位的薪酬水平和相对于其他岗位的相应薪酬差异。
4.职位影响力：评估岗位对于企业运营和决策的影响力。
5.职业发展前景：判断岗位在企业中的职业发展前景和晋升机会。
二、收集信息了解岗位的职责和任务，可以通过面试、工作描述、职责清单等途径进行收集。
在进行能力要求的评估时，可以参考专业能力模型、岗位能力要求清单等工具。
此外，还可以通过参观工作现场、与岗位相关的员工进行访谈等方式获取更全面的信息。
三、评估岗位价值1.对收集到的信息进行整理和归纳，确定各个指标的权重。
可以根据企业的战略目标和价值观进行权重设置，也可以参考现有的评估指标体系进行设置。
2.对每个评估指标进行定量或定性的评分，可以采用五分制、十分制等方式进行评分。
定量的评分可以根据指标的具体要求进行，如工作量评分可以采用任务数量、完成时间等指标进行评估。
3.根据各个评估指标的评分，计算出总评分，从而评估岗位的价值。
可以根据评分的高低进行分类，将岗位分为高、中、低三个等级。
四、评估结果的应用1.人力资源管理：评估结果可以作为岗位薪酬设计和员工绩效评估的依据，根据评估结果合理设计岗位薪酬水平，激励员工工作动力，并建立绩效激励机制。
2.职业发展规划：评估结果可以作为员工职业发展规划的参考，根据岗位的价值和重要性，为员工提供相应的培训和晋升机会。
3.组织架构调整：评估结果可以为企业的组织架构调整提供依据，当岗位的价值评估结果低于期望值时，可以考虑调整或优化岗位设置，提高企业整体的绩效。
岗位价值评估标准
岗位价值评估标准一、引言岗位价值评估是一个组织内部对各个岗位的价值进行客观评估的过程。
通过岗位价值评估，组织可以确定合理的岗位工资、晋升途径和培训需求。
本文档旨在提供一个基于岗位价值评估的标准，以便组织能够进行科学而公正的评估。
二、背景1.岗位职责-工作复杂性：岗位所要求的任务的复杂性和难度程度。
-决策自由度：岗位的决策权和自主性。
-工作独立性：岗位所需的独立工作能力。
-工作环境：岗位所处的工作环境（如压力、团队合作等因素）。
2.经验要求岗位的经验要求是评估岗位价值的另一个重要指标。
经验要求可以根据以下几个维度进行评估：-教育背景：对于特定的岗位，所需的教育背景（学历要求）。
-工作经验：对于特定的岗位，所需的工作经验年限。
-行业经验：对于特定的岗位，所需的行业经验。
3.技能需求岗位所需的技能是评估岗位价值的另一个重要因素。
技能可以分为以下几类：-专业技能：特定岗位所需的专业知识和技能。
-沟通技能：良好的沟通能力，包括口头和书面沟通。
-领导能力：带领团队、解决问题和做出决策的能力。
-团队合作能力：良好的团队合作精神和协作能力。
4.工作贡献最后，评估岗位价值的一个重要指标是工作贡献。
工作贡献可以根据以下几个维度进行评估：-目标达成：岗位对于组织目标的贡献程度。
-绩效表现：个人对于工作的积极表现和成绩。
-创新能力：岗位对于组织创新的贡献。
四、岗位价值评估流程1.收集岗位信息：收集关于岗位职责、经验要求、技能需求和工作贡献等方面的信息。
2.制定评估标准：根据岗位信息，制定岗位价值评估标准，明确每个方面的权重。
3.评估岗位价值：根据评估标准，对岗位进行客观评估，得出岗位的综合评分。
4.结果反馈和调整：将评估结果反馈给岗位相关人员，并根据需要进行岗位职责、经验要求、技能需求和工作贡献的调整。
五、总结六、参考资料。
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从事某一方面的管理工作（主管、工程师）
2
的围、目的
5级
从事两个以上方面的管理工作（部门经理）2ຫໍສະໝຸດ 5以及所需大小进行区分
6级
领导一个领域的工作（总监、高工）
3
的岗位专
7级
领导两个以上领域的工作（运营总监、财务总监、教授）
3.5
业知识容
8级
全面负责所有工作（总经理）
4
和水平O
该岗位工作所需要
1级
仅需要其中任意1项知识的岗位
0.5
2级
需要其中任意2项知识的岗位
1
知识广度
精通（含四级以上）
3级
需要其中任意3项知识的岗位
1.5
的专业知识
4级
需要其中任意4项以上知识的岗位
2
要素四：
1级
30人以下
0.7
2级
100人以下
1.2
监督管理
人数
指导、培养、管理下
3级
200以下人
1.7
属的人数
4级
500人
2.2
5级
1000人以上
3
指该岗位
6
4级
需进行预测判断解决：诵过全盘分析思考，在涉及大量复杂概念和相 关因素的重新组合与协调工作中，做出正确的判断和较大的创新，如： 年度经营计划、人力资源规划、技术研发等。
9
5级
需进行风险性决策解决：通过较为艰巨的研究和探索，在解决重大实 际问题中，做出有价值的判断和重大的创新，如：战略发展规划等。
14
8级
整体战略贡献
16
要素二：
解决问题
该岗位经
常面临并 要解决的 专业业务 问题的复
复杂性
该岗位有解决问题 本身的性质、管理幅 度和难度决定的工 作容、工作过程和方 法的复杂程度。
】级
问题已经确定：工作容或问题确定，基本属于个别、具体环节的操作， 工作步骤和过程是例行的，即该岗位在工作中经常面临问题的解决具 备明确的操作步骤及方式的，如：缺货处理等。
10
创造性
该岗位完成工作任 务必须融合各种信 息而做岀的有关判 断和创新的程度。
1级
按程序制度解决：无需或较少需要判断，发生意外务必请示。如，记 账、生产作业等。
1
2级
按政策规定解决：要根据有关环境条件的要求和限制进行简单判断， 确定工作步骤和过程。如，结算薪资、招聘考核、销售订单的处理等。
3
3级
寻求新的解决方法：要通过深入调研和思考，在涉及复杂概念的工作 分析中，做岀有效的判断和必须要的创新，即在现有政策规定之外寻 找更合理的解决方法，如：市场策划、对管理体系的改进等。
4
6级
对质量体系整体负责
4.8
面。
成长促进
本岗位对公司战略 及中长期发展的影 响，或对公司整体运 营的控制，其责任大 小根据参与决策的 层次作为判断基准
1级
无明显贡献
1
2级
项目的局部贡献
3
3级
某个领域的单个项目贡献
5
4级
某个领域的多个项目贡献
7
5级
某个领域的贡献
9
6级
子战略贡献
12
7级
多个子战略贡献
1
2级
问题需要一定的方法判断：工作容或问题比较确定，但涉及若干方面 的操作，可以进行工作步骤、过程、方法的选择，基本上相对独立地 工作，即问题需要依据常规的方法判断，如：质检等。
4
3级
问题需要深入研究确定：工作容或问题有一定的不确定性，涉及较复 杂的专业业务问题，诵常要从其他问题的相关性入手加以解决。拟订 工作步骤和方法及实施过程可在他人指导下或参考有关资料和借鉴 他人经验独立完成，即通过大量信息数据的搜集并进行进一步分析， 讨论后判断，如：市场策划、技术研发。
3.5
指赋予该 岗位职权 的大小，履 行职责进
6级
按照战略目标工作（总经理级、教授级）
4
1级
重复的简单劳动（后勤服务员、工人）
0.5
2级
从事某一方面的单项工作（司机、保安、质检、技术研发人员）
1
行沟通和
根据该岗位工作的
3级
从事某一方面的几项工作（行政管理人员、助工）
1.5
工作联系
工作容广度
难易程度和波及围
岗位价值评估要素/等级定义与分值标准
要素/定义
子要素
定义
级别
级别定义
分值
要素一：
1级
无直接的影响
0.5
2级
关系到某个地区的局部收入
2
影响程度
该岗位履行职责作
3级
关系到一个项目的局部或某个地区的收入
4.5
收入
出的决定对公司收
4级
关系到某个区域或某个项目的收入
7
5级
关系到某几个区域或项目的收入
10
指该岗位
10
要素三：
责任围
根据该岗位上级关 系性质，将该岗位工
1级
分工明确时刻受到控制（后勤服务、工人）
0.5
2级
间歇性控制（质检、销售员）
1
3级
根据指令性阶段受控制（行政人员）
2
4级
按照阶段性目标工作（部门经理、项目经理、分公司经理、工程师）
2.5
工作独立性
作时的独立程度进
行区分
5级
按照原则工作以效果控制（总监级、高工级）
基 本 影 响
入的影响
6级
关系到全局的收入
12
的工作结
1级
关系到局部单项工作的成本或间接控制和影响某个项目或领域的成 本
1
果给公司
费用
该岗位在成本费用
2级
关系到某个项目或领域的局部成本或间接控制和影响某个领域的成 本
2.5
带来的影
成本
管控方面对公司的
3级
关系到某个领域的成本或间接控制和影响某几个领域的成本
7
4级
问题判断有一定明确概率：工作容或问题有不确定性，较多涉及复杂 的专业业务问题，需要将多个相互独立的问题联系起来与若干个部门 协调加以解决。拟订工作步骤、方法和实施过程中要独立参考多种资 料和掌握有关因素的动态，并吸收运用国外新管理技术和方法。即问
9
杂性和创
造性
题原因、出处或正确性的判断可遵循一定的规律，如：分公司总经理 要解决市场销量下滑问题。
4.5
响程度,包
影响
4级
关系到某几项领域的成本或间接控制和影响全局的成本
6
5级
关系到全局成本
7.2
括基本影
1级
对某类作业局部环节质量负责
0.8
响和成长
质量
该岗位对产品质量
2级
对某类作业质量负责
1.6
3级
对质量的控制负责
2.2
促进两方
或工作质量的影响
4级
对质量体系的一个方面负责
3
5级
对质量体系的两个以上方面负责
1级
专员级（技术员）
0.6
必须指导、
2级
主管（助工）级
1.2
培养人员
3级
部门经理（工程师）级
1.8
从事专业 工作与学 习，并负对
层次类别
该岗位所在的岗位
4级
5级
问题判断无明确的概率：工作容或问题解决目标有较大的不确定性， 工作任务包括承担企业重要业务项目、管理课题，拟订工作计划、工 作标准，解决企业、行业专业系统的疑难业务问题，要跨越多个部门、 专业统筹考虑相关管理目标，整体性上掌握企业经营管理的现状和动 态，系统地吸收、运用、创造性借鉴国外先进管理技术方法。即问题 所涉及的因素难以把握、判断本质的难度大、无一定的规律可循，女口： 战略发展规划的制定、中长期企业整体经营规划等。