史上最详细的岗位价值评估
岗位价值评估
则可以根据以前的岗位价值评估结果，选定一个参照点，具体确定新增岗
位的岗位价值而不需要重新进行评估。
（3）岗位价值评估的过程中需要运用多种评价技术和手段。一般来说，
一次比较成功的岗位价值评估过程，需要综合运用组织设计与管理、流程
设计与优化、数理统计和计算机数据处理等技术。同时，也需要运用岗位
排序法、岗位归级法（岗位分类法）、因素比较法等多种岗位价值评估方
所有工作中。
2.各种报酬要素的程度在不同工作中应有所不同，即同一报酬要素在不同工作中的表现应具有
一定的等级性，能区分不同的工作。
3.同一评价体系所选取的报酬要素不能有重叠，否则，对重叠部分的报酬要素将会重复计分，
加重其比例。
4.选择报酬要素应充分反映雇主、雇员的意见，使评价方案易于接受。
5.确保所选择的报酬要素是从工作中抽取出来。
在岗位评估的过程中，企业的报酬要素确定后，各报酬要素在总体计分中的权重比例是影响职
位相对价值的一个重要因素。KermitR.Davis和WilliamI.Sauser(1993)(Kermit·RDavis,WilliamI·Sauser1993)
对报酬要素的权重分配比例进行了探讨。在一般的计点评分法岗位评估中，有四种分配权重的方法，
法，才能对所有岗位作出相对比较客观公正的评估。
岗位价值评估的研究现状[1]
岗位评估技术源于泰勒等人的科学管理。以泰勒为代表的科学管理者为提高 工作效率，将工作研究作为科学管理的支柱之一。在此基础上，工作分析和 岗位评估的方法产生了。早期的组织理论学家致力于研究如何让工作适合组 织，他们集中于探讨工作的目的。但在后来的人力资源管理运动中，对人际 关系运动的研究取代了这种早期对工作分析的兴趣，直到20世纪60年代，工 业心理学家和其他行为学家重新将工作作为组织研究的一个热点。
三大岗位价值评估方法岗位价值评估方法简介及操作说明
三大岗位价值评估方法岗位价值评估方法简介及操作说明一、岗位价值评估的定义岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价，是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。
岗位价值评估工作是指一组评价人员根据岗位价值模型的评价标准，对各岗位完成岗位职责而且对企业贡献价值的大小进行分析和量化评估的一种管理活动。
二、岗位价值评估的目的岗位价值评估的目的是为了科学合理确定各岗位的相对价值，确定企业分配机制的内部公平性，需要对企业各岗位进行岗位价值评估工作。
三、岗位价值评估的作用通过岗位价值评估有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题。
可以明确各个岗位的门类、系统、等级的高低，使工作性质、工作职责一致，把工作上所需资格条件相当的岗位都归于同一等级。
这样就能保证企业对员工进行招聘、考核、晋升、奖惩等管理时，具有统一尺度和标准。
通过岗位价值评估，还可以使员工与员工之间、管理者与员工之间对报酬的看法趋于一致的满意，各类工作与企业对应的报酬相适应，使企业内部建立一些连续的等级，从而使员工明确自己的职业发展和晋升途径，便于员工理解企业的价值标准，引导员工朝更高的效率发展。
岗位评估是岗位工资的重要基础，可以更好地体现同工同酬和按劳分配的原则。
四、岗位价值评估的方法常用的岗位评估工具有岗位参照法、岗位排列法、岗位分类法、因素比较法和岗位评分法等。
其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、岗位评分法和因素比较法属于定量评估。
除此之外，本篇简要介绍三个国际著名的岗位评估方法，即海氏（Hay Group）三要素评估法、28因素评估法和美世（Mercer）国际职位评估法（IPE）。
（一）岗位参照法1、方法定义岗位参照法，就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。
岗位价值评估体系介绍
6 多领域 掌握多个不相近领域的知识/技能/经验
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三、具体操作过程—具体指标
3、要素评定二：知识
维度2—应用要求：岗位要求以何种方式应用知识，以及应用程度怎样。
应用要求 A 了解 B 熟悉
评估参考 要求对工作内容/流程/方法有一定的认识和记忆，按照规范方式或指令操作，不能自己做 调整
完成工作目标的方式方法灵活，但必须在特定的制度/规范限制下
2 一般
了解特定业务知识/技能/制度，或者需要熟练某种操作技巧，往往需要专科以上教育背景
3
单一专业
熟知某个专业多方面的理论/方法/政策，或掌握一项特别的技术，往往在高等学历教育的 基础上还需要3年以上实践经验
4 多专业 掌握某领域内多个子领域的知识/技能/经验
5
单一领域
在某个特定领域的专家/权威，掌握该领域内全面的知识/技能，往往在具备高等学历教育 的基础上5年以上实践经验
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三、具体操作过程—具体指标
4、要素评定三：解决问题
维度1—解决问题的难度：问题是否常规/明确，涉及面单一还是多元，是
否有可参考的解决方案，问题解决需要的思考深度和时间长短，处理结果是否 有明确的评判标准等。
评估时应以岗位职责范围内经常碰到或主要解决的“典型”问题分析，不考虑
特殊情况。
解决问题的难度
C 修改
问了解决出现的故障/问题，经过分析诊断，在明确规定的框架下，对已有方案/ 流程/体系进行局部改善
D 改进
为了避免出现可预见性的问题，使整个流程/系统/体系得以提升，在一定的原则 基础上，进行大幅度改善
E 创新
为解决新问题或显著提高效率，经过调研/评估，设计新的解决方案或建立出一 套新的流程/方法/技术
岗位价值评估超详细
史上最详细的岗位价值评估1. 岗位价值评估的目的------------------------------------------------2. 岗位价值评估的方法------------------------------------------------二、事例背景 - -------------------------------------------------------三、岗位价值评估事例介绍--------------------------------------------1.选择岗位价值评估方法 ----------------------------------------------2.成立评估小组 - -----------------------------------------------------3.岗位价值评估方法解说 ----------------------------------------------4.岗位价值正式评估 --------------------------------------------------5.岗位价值评估数据办理 ----------------------------------------------6.岗位价值评估数据应用 ----------------------------------------------作为知识与技术密集型公司，设计院的发展和竞争表此刻人材的竞争。
怎样成立科学合理的薪酬系统以更好的激励职工，促进其发挥主动性和创建性，提高人力资源使用效率，帮助企业获取将来连续的竞争力，成为业界不停探究的问题。
本文从薪酬系统设计的基础——岗位价值评估出发，联合笔者参加的一个咨询事例来介绍怎样展开岗位价值评估工作。
岗位价值评估是展开薪酬系统设计的重要步骤。
一般而言，薪酬系统设计的工作步骤如图 1 所示：一、岗位价值评估方法介绍1.岗位价值评估的目的确立岗位之间的相对价值。
如何进行岗位价值评估
如何进行岗位价值评估岗位价值评估是一种通过对岗位进行综合分析和评价，确定其在组织中的价值和重要性的方法。
该评估不仅有助于组织确定岗位的薪酬，还可以帮助组织做出更科学合理的决策。
以下是进行岗位价值评估的一般步骤：1.确定评估目的和范围：评估前需要明确评估的目的和范围。
目的可以是为了确定岗位的报酬水平、内部评估或外部比较等。
范围可以涵盖全组织、其中一部门或特定岗位等。
2.收集岗位信息：收集相关的岗位信息，包括岗位描述、职责和要求等。
在这一步中，可以采用访谈、问卷调查、文件分析等方法，获得全面、准确的岗位信息。
3.评估关键要素：将收集到的岗位信息与评估框架中的关键要素进行匹配。
关键要素通常包括工作条件、工作内容、工作标准和工作环境等。
按照每个要素的重要程度，对岗位进行打分或排名。
4.确定评估依据：根据不同的评估目的，确定具体的评估依据。
比如，对于工作条件来说，可以根据工时、工作地点、工作强度等因素进行评估。
5.数据分析和归纳：对收集到的数据进行分析和归纳。
可以采用统计分析方法，如平均数、标准差、方差等，对数据进行量化分析，得出相应的结果。
6.评估结果和报告：根据数据分析的结果，生成评估报告。
报告可以包括岗位的整体评估结果、相对排名、薪酬建议等。
报告的内容应具备准确性和可操作性，能够为组织的决策提供有力的依据。
7.结果验证和调整：评估结果需要经过验证和调整。
可以通过与员工、部门经理等相关人员进行沟通，获取他们的反馈和建议，以优化评估结果。
需要注意的是，岗位价值评估是一个动态的过程，随着组织的发展和岗位的变化，评估结果也需要不断修订和更新。
此外，评估过程中应充分考虑组织文化、市场环境、员工反馈等因素，以确保评估能够符合实际情况。
在进行岗位价值评估时1.公平性：评估应不受个人喜好和偏见的影响，以公平的方式进行。
评估标准和过程应对所有岗位都适用，不歧视或偏袒任何一方。
2.透明度：评估过程和结果应对所有相关人员透明。
岗位价值评价维度
岗位价值评价维度
岗位价值评价维度是用于评估不同岗位在公司中的相对价值的标准或指标。
以下是常见的岗位价值评价维度：
1. 知识与技能：该岗位所需的专业知识、技能和经验。
2. 职责与任务：该岗位的主要职责和任务，以及其重要性和复杂性。
3. 影响力：该岗位对其他部门或项目的直接影响程度。
4. 决策与自主性：该岗位所需做出的决策级别和自主性程度。
5. 沟通与协调：该岗位所需的沟通和协调能力。
6. 工作环境与条件：该岗位的工作环境、地点和时间要求等。
7. 风险与压力：该岗位所需承担的风险和压力程度。
8. 成长与发展：该岗位对员工的成长和发展机会。
9. 薪酬与福利：该岗位的薪酬和福利水平。
10. 团队与文化：该岗位在团队中的地位和公司文化中的角色。
这些维度可以根据公司的实际情况进行选择和调整，以确保评价的准确性和客观性。
点因素法----岗位价值评估
点因素法——七维度评估
对组织的影响 管理 职责范围（含：职责范围加分项） 沟通 问题解决 任职资格 环境条件
一、对组织的影响
二、管理三、职责范围职责范围加分四、沟通
五、任职资格
六、问题解决
七、环境条件
其他：
分层级 选取标杆岗位
谢谢
制作《工作分析表》； 对岗位作价值评估； 分层级； 作薪酬调查，制定薪酬战略； 计算K值（地区薪酬系数），得出年薪； 计算年底奖金与月度工资； 计算五级工资； 计算固定工资与绩效工资； 修订不合理工资。
价值评估办法——点因素法
特点： 此方法评估较难、准确率较高、学习 较难、但应用性较多。
薪酬管理
点因素法----岗位价值评估
序：主要名词解释
价值薪酬：一个岗位根据对岗位的上岗人 员的知识要求、能力要求、承担责任要求， 细分为多个因素，胜任该岗位后必须获得 的有价值的工资。 工资组成：价值工资+奖励工资（含部门效 益、集团效益奖励） 价值工资：岗位价值*地区薪酬系数=价值 年薪
价值薪酬设计流程
岗位价值评估方法
岗位价值评估方法岗位价值评估（岗位价值评价），又称职位价值评估或岗位价值测评，是在岗位分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。
岗位评估是在进行岗位分析的基础上，进行薪酬体系建设的重要基础性工作。
对岗位进行价值评估，不是随意进行的，要通过一定的评估方法进行。
常用的岗位评估方法有岗位参照法、排列法、分类法、因素比较法和评分法等。
其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。
除此以外，还有海氏三要素评估法。
一、岗位参照法。
顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。
具体的步骤是：1、成立岗位评估小组；2、评估小组选出几个具有代表性、并且容易评估的岗位，对这些岗位有其它办法进行岗位评估；3、如果企业已经有评估过的岗位，则直接选出被员工认同价值的岗位即可；4、将以上选出的岗位定为标准岗位；5、评估小组根据标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息，将类似的其它岗位归类到这些标准岗位中来；6、将每一组中所有岗位的岗位价值设置为本组标准岗位价值；7、在每组中，根据每个岗位与标准岗位的工作差异，对这些岗位的岗位价值进行调整；8、最终确定所有岗位的岗位价值。
二、岗位排列法。
岗位排列法是有关人员组成合格的专门机构，如岗位评定委员会；根据岗位调查资料或岗位说明书做出简洁的、易于对比的岗位描述；确定评定标准，对各个岗位打分；评定结果汇总，计算平均得分，进而得出个岗位的综合相对次序。
这种方法易出现主观倾向，应通过培训提高评价人员的价值判断力，或可通过重复评价三次取平均值来消除主观误差。
三、岗位分类法。
分类法与岗位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的标准岗位。
它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求，将分不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。
然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。
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史上最详细的岗位价值评估企业在进行管理的时候，薪酬设计毫无疑问是非常重要的内容之一，由于事关企业薪酬体系的合理性和竞争力，因此很大程度上影响到企业薪酬管理的成败与否。
鉴于薪酬设计的重要性和其对企业薪酬激励体系的影响，每个企业老板都希望能够完美的做好这一项工作。
岗位评价在薪酬设计中的作用一般而言，企业在进行薪酬设计时，岗位评价往往是首先需要完成的工作，因为这是薪酬设计实现内部公平的根本前提和依据。
如果没有做好岗位的价值评估，就如同轮船在大海中迷失了方向，到达最终的目的地的愿望也就很难被实现。
所谓岗位评价也就是企业依据一定的标准，通过采用合理的方法对企业内相关岗位进行科学而合理的工作分析。
比如一般企业内的岗位包括管理、技术、销售、行政等，这些岗位的工作职责、岗位价值、工作难度都是不相同的，因此其薪酬结构的组成显然也是不会相同的。
比如销售类岗位，企业在进行薪酬设计时就要更多的突出激励性，可以适当增加绩效工资、奖金或者提成比例等，因为这类岗位的基本工资一般很低，主要靠工作业绩进行薪酬支付，而薪酬激励可以更多的激发他们的工作热情。
而像文员、客服等职位，则要突出薪酬的保健作用，稳定其工作情绪。
薪酬调查在薪酬设计中的作用做好岗位评价之后，薪酬设计的内部公平基本完善，这时候就可以通过参与薪酬调查的方式来完善薪酬设计的外部公平了。
这个所谓的外部公平其实就是企业薪酬水平相对于市场而言的竞争力，这就要求企业以市场中同类企业的薪酬水平作为参考，同时结合企业发展实际和员工需求进行综合制定。
众所周知，人才对于企业的发展至关重要，目前企业之间的竞争大多都体现在人才之间的竞争，毕竟没有人才也就难以拥有好的客户，因为企业老板是不可能单枪匹马完成所有企业经营管理的。
但是要想吸引人才加盟就必须从薪酬福利作为切入点，显然较高的薪酬水平会让企业占据先机，而这也直接印证了薪酬调查在企业薪酬设计中的重要性。
最后需要特别指出的是，企业在进行薪酬调查的时候一定要选择一家专业的薪酬调查机构，这对于薪酬设计成功与否影响很大。
目前民营性质的薪酬调查机构逐渐增多，而且服务质量很好，中国薪酬调查网就是一家专注于薪酬调查服务的民营机构，自从成立起一直都致力于为广大企事业单位提供最好的薪酬调查服务，如果您也有此需求，不妨登陆网站了解更多。
作为知识与技术密集型企业，设计院的发展和竞争体现在人才的竞争。
如何建立科学合理的薪酬体系以更好的激励员工，促进其发挥主动性和创造性，提升人力资源使用效率，帮助企业获得未来持续的竞争力，成为业界不断探索的问题。
本文从薪酬体系设计的基础——岗位价值评估出发，结合笔者参与的一个咨询案例来介绍如何开展岗位价值评估工作。
岗位价值评估是开展薪酬体系设计的重要步骤。
一般而言，薪酬体系设计的工作步骤如图1所示：一、岗位价值评估方法介绍1.岗位价值评估的目的确定岗位之间的相对价值。
设计院有很多岗位，现代企业薪酬制度强调“以岗定薪”，因此需要确定不同岗位的相对价值，例如一个职能管理人员与一名设计师相比，究竟谁对企业的价值更大，谁应该获得更多的收入。
岗位价值评估就是根据组织的岗位设置，依据一定的岗位评估标准，运用系统化、程序化的分析方法，对岗位进行一系列比较，以明确各岗位对企业不同的贡献度，即岗位的相对价值。
岗位价值评估建立了员工的上升通道。
根据岗位价值评估结果，可以将设计院的岗位划分为一些连续的等级，形成岗位序列，通过这样的结构使员工明确自己的职业发展和晋升途径，便于员工理解设计院的价值标准和方向，引导员工朝更高的层次发展。
岗位价值评估的实施有助于改善设计院的劳资关系。
岗位价值评估可以提供一套相对合理的衡量方法，可以促使员工与员工之间、管理者与员工之间对各岗位价值的看法趋于一致，有利于消除薪酬体系改革中的不满意因素，也利于建立起易于理解和接受的薪酬结构。
2.岗位价值评估的方法岗位价值评估方法一般有排序法、分类法、要素比较法、评分法四种。
排序法。
排序法是一种较为简单的岗位价值评估方法，它根据岗位对于组织成功所作出的贡献来将岗位价值进行从高到低的排序。
在运用这一方法时，要求评价者对需要评价的岗位非常熟悉，否则就不可能作出准确的判断。
排序法通常适用于规模较小、岗位数量不多、岗位设置较稳定的企业。
分类法。
分类法是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求，划分不同的类别，一般可分为管理类、事务类、技术类及营销类等，然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。
分类法最初是由美国联邦政府开始使用，其特点是能够快速地对大量岗位进行评价。
要素比较法。
要素比较法是一种相对量化的岗位评价技术。
要素评价法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有岗位的内容抽象为若干个要素，一般将其抽象为智力、技能、体力、责任及工作条件等五种要素，并对各要素区分成多个不同的等级，然后再根据岗位的内容将不同要素和不同的等级对应起来，最后则要把每个岗位在各个要素上的得分通过加权得出一个总分，这样就得到一个总体岗位价值分。
评分法。
评分法是目前薪酬设计中运用最广泛的一种岗位评价方法，它也是一种量化的岗位评价方法。
这种方法要求首先选择、确定岗位关键评价要素和权重，并对各评价要素划分等级并分别赋予分值，然后对每个岗位进行评估。
它需要用到的报酬要素比其他方法更多。
评分法的优点主要表现在两个方面：第一，评分法是一种比较精确、系统、量化的岗位价值评估方法，更加有助于评价人员作出正确的判断；第二，很容易向员工解释这种岗位价值评估法。
评分法的缺点是，尽管向员工解释评分法标准和基本原理比较容易，但对评价小组而言，整个评价过程比较复杂。
目前，比较常见的评分法有海氏（Hay Group）评价系统和美世（Mercer）职位评估体系两类。
海氏（Hay Group）评价系统。
根据海氏（Hay Group）评价系统，所有岗位所包含的最主要的报酬要素有三类，而每一类报酬要素分别由数量不等的子因素构成，以此形成一个岗位评价系统。
为什么用这三个要素来评估一个岗位呢？该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。
而形成产出的投入是该岗位所需的知识和技能。
岗位投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”，并对企业形成贡献。
如图2所示：海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位要素评估分。
岗位评估最后得分=知能得分十解决问题得分+应负责任得分。
其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分。
而解决问题的评估分是相对分，它表示知能的应用程度，它与知能的乘积才是解决问题的最后得分是绝对分。
美世（Mercer）职位评估体系。
美世职位评估体系是一个建立在4个要素上的评分系统。
这4个要素覆盖了确定岗位价值大小的关键决定因素。
每一个要素又可分为2至3个子因素，每一子因素有不同级别的描述和相应的评价得分。
评估过程十分简单，只需为每一子因素进行评价，决定该岗位在这些子因素上的得分，然后把所有分数加起来得出总分便可。
应该说，以上几种方法各有其优缺点，具体操作时需要根据企业情况采用适合的评价方法。
二、案例背景XX公司前身是一家甲级设计院，近年来整体改制，成为员工持股的有限责任公司。
改制之初，由于薪酬吸引力不高，该公司流失了一定数量的设计骨干，以至公司领导感叹道：那几年流失的人才加在一起够组建一个新的XX公司。
同时，由于公司区域位置不理想，很难从市场上吸引到高级专业人才加入。
因此，如何使薪酬体系对企业急需的和要保留的人才具有充分的吸引力是XX公司面临的重大挑战之一。
目前，XX公司60% 的成本为员工的薪酬费用，且薪酬费用中50% 以上为固定工资，这使得XX公司在不确定的经营环境中有一定的支付风险。
而且，各岗位员工普遍对自身薪酬有超过目前水平的期望。
因此，如何准确评估各岗位的价值，在此基础上实现薪酬的合理分配和薪酬体系的优化是解决客户问题的关键。
三、岗位价值评估案例介绍岗位价值评估程序一般包括六个环节，即选择岗位价值评估方法、成立评估小组、岗位价值评估方法讲解、岗位价值正式评估，岗位价值评估数据处理、岗位价值评估数据应用。
1. 选择岗位价值评估方法选择岗位价值评估方法的时候，需要了解有哪些可选的岗位价值评估方法、这些方法有哪些优缺点，对于客户那种岗位价值评估方法更合适，客户更接受哪种方法。
在和客户的沟通中，XX公司更认可海氏评估法的原理和评价因素。
因此同客户达成一致，在此次项目中采取海氏评估法。
海氏评估法中各因素参见图3所示。
2. 成立评估小组岗位价值评估方法一旦选定，面临的就是如何去运用选定的方法评价所有岗位价值的问题。
根据笔者的经验，在开展岗位价值评估的时候，需要注意确定评估小组成员的选定原则以及如何对评估小组进行有效的培训，使得他们对评估岗位的工作职责、工作内容和任职资格等有一定的认识。
在本次评估工作中，咨询小组为XX公司选择评估小组成员拟定了3条基本原则：拥有这家公司的人有资格为公司服务的各岗位评估岗位价值，他们拥有所有者的权力；运营这家公司的人有资格根据公司运营和发展的需要来给各岗位评估价值，这是职务赋予的权力；了解这些岗位的人有资格参与岗位价值评估，体现专家的权威。
根据以上原则，XX公司岗位价值评估小组成员构成基本都是公司股东，50%是公司中层及以上干部，近60%是各专业的专家和骨干。
这为本次评估的权威性奠定了很好的基础，减少了后期很多解释、说服工作。
3. 岗位价值评估方法讲解为了有效的开展岗位价值评估，需要在专家或人力资源部门的指导下就评估方法进行讲解，确保评估小组基本掌握相关方法。
4. 岗位价值正式评估在这个环节，评估时间、评估场所、评估材料和必要的用品（包括文具等）都应仔细准备，确保评估不会受到不相关的因素影响。
这个环节的工作步骤如图4所示。
5. 岗位价值评估数据处理对岗位价值评估数据的处理也是岗位价值评估过程中的重点工作。
首先数据处理者需要对评估数据逐个进行核查，在确认数据有效的基础上，进行数据统计工作。
如果发现数据存在异常现象，应该立即进行讨论其发生的原因和处理的办法，如果迫不得已，还要组织评估小组对个别岗位进行重新评估。
在本次咨询工作中，虽然前期做了很多方法培训和对评估原则的强调工作，但是由于评估小组成员的认识程度不一，实际统计得到的原始数据还是比较分散。
XX公司已经是一个成熟的企业，组织结构相对稳定，因此岗位的价值也应是相对稳定的，而实际评估结果中一些单个评分数据同该岗位评分的均值偏差较大（均值偏差定义为d）。
经过分析，偏差由三部分组成（d=d1+d2+d3）：每个人由于自己价值体系不同而给出的个体差异的偏差（定义为d1）。