详细的岗位评估方法
岗位评价的方法及应用
岗位评价的方法及应用岗位评价是指对工作岗位进行综合评估和分析，以评价岗位的价值、责任和能力要求，并根据评价结果来制定工作计划和岗位设计。
岗位评价的目的是为了提高岗位的效率和效益，使员工能更好地适应岗位的要求，发挥其最大的潜力。
岗位评价的方法可以分为定性评价和定量评价两种。
一、定性评价方法：1.工作描述法：通过描述岗位所涉及的工作内容，包括职责、任务、资格和能力要求等，明确岗位的职责范围和任务要求。
2.工作评分法：将岗位的各项职责和任务进行打分，评估其重要程度和难度，以确定岗位的价值和重要性。
3.综合评价法：通过综合考虑多个因素，如工作任务、技能要求、责任程度等，对岗位进行综合评估，从而确定岗位的价值。
二、定量评价方法：1.工作分析法：通过观察员工在工作中的表现和产出，对岗位进行分析和评估，确定每个岗位的工作量和工作质量。
2.绩效评估法：通过评估员工的绩效和工作表现，来评价岗位的价值和贡献度。
可以采用360度评估、绩效考核表、目标管理等方法来评估员工的绩效。
岗位评价的应用主要体现在以下几个方面：1.岗位分析和招聘：通过对岗位的评价，可以明确岗位的职责和要求，有针对性地招聘适合岗位要求的人才，提高招聘的准确性和效率。
2.薪酬管理：岗位评价可以为薪酬管理提供依据，根据岗位的价值和重要性，确定相应的薪酬水平，使员工的薪酬与其工作贡献相匹配，增加激励效果。
3.绩效管理：岗位评价可以作为绩效管理的基础，通过评估岗位对绩效的影响，制定相应的绩效目标和评估标准，激励员工提高工作表现。
4.培训与发展：岗位评价可以为培训和发展提供指导，根据岗位要求和评价结果，设计相应的培训计划和发展路径，提高员工的能力和职业发展机会。
5.组织设计和调整：岗位评价可以为组织设计和调整提供依据，通过评估岗位的价值和工作内容，确定岗位设置和组织结构，优化工作流程和协作机制。
总结起来，岗位评价是一种评估工作岗位价值和要求的方法，可通过定量和定性评价来确定岗位的价值、职责和能力要求。
详细的岗位评估方法(精选)
详细的岗位价值评估方法作为知识与技术密集型企业，设计院的发展和竞争体现在人才的竞争。
如何建立科学合理的薪酬体系以更好的激励员工，促进其发挥主动性和创造性，提升人力资源使用效率，帮助企业获得未来持续的竞争力，成为业界不断探索的问题。
本文从薪酬体系设计的基础——岗位价值评估出发，结合笔者参与的一个咨询案例来介绍如何开展岗位价值评估工作。
岗位价值评估是开展薪酬体系设计的重要步骤。
一般而言，薪酬体系设计的工作步骤如图1所示：一、岗位价值评估方法介绍确定岗位之间的相对价值。
设计院有很多岗位，现代企业薪酬制度强调“以岗定薪”，因此需要确定不同岗位的相对价值，例如一个职能管理人员与一名设计师相比，究竟谁对企业的价值更大，谁应该获得更多的收入。
岗位价值评估就是根据组织的岗位设置，依据一定的岗位评估标准，运用系统化、程序化的分析方法，对岗位进行一系列比较，以明确各岗位对企业不同的贡献度，即岗位的相对价值。
岗位价值评估建立了员工的上升通道。
根据岗位价值评估结果，可以将设计院的岗位划分为一些连续的等级，形成岗位序列，通过这样的结构使员工明确自己的职业发展和晋升途径，便于员工理解设计院的价值标准和方向，引导员工朝更高的层次发展。
岗位价值评估的实施有助于改善设计院的劳资关系。
岗位价值评估可以提供一套相对合理的衡量方法，可以促使员工与员工之间、管理者与员工之间对各岗位价值的看法趋于一致，有利于消除薪酬体系改革中的不满意因素，也利于建立起易于理解和接受的薪酬结构。
岗位价值评估方法一般有排序法、分类法、要素比较法、评分法四种。
排序法。
排序法是一种较为简单的岗位价值评估方法，它根据岗位对于组织成功所作出的贡献来将岗位价值进行从高到低的排序。
在运用这一方法时，要求评价者对需要评价的岗位非常熟悉，否则就不可能作出准确的判断。
排序法通常适用于规模较小、岗位数量不多、岗位设置较稳定的企业。
分类法。
分类法是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求，划分不同的类别，一般可分为管理类、事务类、技术类及营销类等，然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。
岗位评估的方法大全
岗位评估的方法大全常用的岗位评估方法有岗位参照法、排列法、分类法、因素比较法和评分法等。
其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。
除此以外，那个地点还简要介绍两个国际闻名的岗位评估方法，即海氏（Hay Group）三要素评估法和美世（Mercer）国际职位评估法（IPE）。
1.岗位参照法岗位参照法，顾名思义确实是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。
具体的步骤是：①成立岗位评估小组；②评估小组选出几个具有代表性、同时容易评估的岗位，对这些岗位有其它方法进行岗位评估；③假如企业差不多有评估过的岗位，则直截了当选出被职员认同价值的岗位即可；④将②、③选出的岗位定为标准岗位；⑤评估小组依照标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息，将类似的其它岗位归类到这些标准岗位中来；⑥将每一组中所有岗位的岗位价值设置为本组标准岗位价值；⑦在每组中，依照每个岗位与标准岗位的工作差异，对这些岗位的岗位价值进行调整；⑧最终确定所有岗位的岗位价值。
2.岗位排列法岗位排列法是有关人员组成合格的专门机构，如岗位评定委员会；依照岗位调查资料或岗位说明书做出简洁的、易于对比的岗位描述；确定评定标准，对各个岗位打分；评定结果汇总，运算平均得分，进而得出个岗位的综合相对次序。
这种方法易显现主观倾向，应通过培训提高评判人员的价值判定力，或可通过重复评判三次取平均值来排除主观误差。
3.岗位分类法分类法与岗位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的标准岗位。
它是将企业的所有岗位依照工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求，将分不同的类别，一样可分为治理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。
然后给每一类确定一个岗位价值的范畴，同时对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。
4.因素比较法因素比较法不须关怀具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有的岗位的内容抽象若干个要素。
依照每个岗位对这些要素的要求不同，而得出岗位价值。
岗位评估的操作方法
岗位评估的操作方法【本讲重点】岗位评估的操作方法对于岗位评估工作的若干认识0.1 岗位评估的操作办法1．序列法序列法（亦称排列法）是一种最简单的岗位评定方法。
它是由评定人员凭着自己判断，根据岗位的相对价值按高低顺序进行排列。
其具体步骤是：◎由有关的人员组成评定小组，并做好各项准备工作。
◎了解情况，收集有关岗位方面的资料、数据。
◎按评定人员事先确定的评判标准，对本企业同类岗位中各岗位的重要性做出评判。
◎将每个岗位经过所有评定人员的评定结果汇总，得到序号后，再将序号除以评定人员得到每一岗位的平均序数。
最后，按平均序数的大小，由小到大评定出各岗位的相同价值的顺序。
2．分类法分类法是排列法的改进，它的工作步骤是：◎由企业内专门人员组成评定小组，收集各种有关的资料。
◎按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征，将企业的全部岗位分成几个大的系统，例如产品经营销售系统、技术设计应用系统、财务会计核算系统、物资保管、运输系统、劳动人事管理系统、生产管理系统、后勤服务系统、动力供应系统、安全保护系统等等。
◎将各个系统中的各岗位分成若干层次，最少为5～6档，最多的可分为15～20档。
◎明确规定各档次岗位的工作内容、责任和权限。
◎评定出不同系统不同岗位之间的相对价值和关系。
3．因素比较法因素比较法是先选定岗位的主要影响因素，然后将工资数额合理分解，使各个影响因素与之匹配，最后根据工资数额的多少决定岗位的高低。
其具体步骤是：◎从全部岗位中选出15～20个主要岗位，其所得到的劳动报酬应是公平合理的。
◎选定各岗位共有的影响因素，作为评定的基础。
包括智力条件、技能、责任、身体条件以及工作环境和劳动条件。
◎将每一个主要岗位的影响因素分别加以比较，按程序的高低进行排序。
◎评定小组应对每一个岗位的工资总额，经过认真协调，按上述五种因素分解，找出对应的工资份额。
◎找出企业中尚未进行评定的其他岗位。
4．点数评分法点数评分法首先是选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数表示每一因素，然后按预先的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。
岗位评价方法包括
岗位评价方法包括岗位评价方法是指对一个岗位进行全面、客观、准确的评价和分析的方法。
通过岗位评价，可以了解岗位的工作内容、职责和要求，从而为招聘、培训、绩效考核等方面提供参考依据。
下面将介绍几种常见的岗位评价方法。
一、工作描述法工作描述法是通过详细描述岗位的工作内容、职责、要求等方面的信息，对岗位进行评价。
这种方法可以清晰地了解岗位的具体工作内容，帮助招聘人员和岗位员工明确岗位的职责和要求。
二、行为事件法行为事件法是通过记录和分析员工在工作中的具体行为事件，对岗位进行评价。
这种方法可以客观地了解员工在工作中的表现和能力，帮助评估员工的工作绩效和能力水平。
三、能力模型法能力模型法是通过制定岗位能力模型，对岗位的能力要求进行评价。
这种方法可以明确岗位所需的各种能力，帮助招聘人员和岗位员工了解岗位的能力要求，并进行针对性的培训和发展。
四、绩效评估法绩效评估法是通过对员工的工作绩效进行评估，对岗位进行评价。
这种方法可以客观地了解员工在工作中的表现和能力，帮助评估员工的工作绩效和能力水平。
五、360度评估法360度评估法是通过收集来自多个角度的评价信息，对岗位进行评价。
这种方法可以全面地了解员工在工作中的表现和能力，包括来自上级、下属、同事和自评的评价，帮助评估员工的综合能力和工作表现。
六、问卷调查法问卷调查法是通过设计并发放问卷，收集员工对岗位的评价意见和建议，对岗位进行评价。
这种方法可以了解员工对岗位的满意度、问题和改进建议，帮助改进岗位的工作内容和绩效要求。
以上是几种常见的岗位评价方法，每种方法都有其适用的场景和特点，可以根据具体情况选择合适的评价方法。
通过岗位评价，可以更好地了解岗位的职责和要求，并为招聘、培训、绩效考核等方面提供参考依据，从而提高岗位的工作效果和员工的工作满意度。
常用的岗位评估方法有岗位参照法
常用的岗位评估方法有岗位参照法常用的岗位评估方法有岗位参照法。
岗位参照法是一种常用的岗位评估方法，它通过对不同岗位的工作内容、责任和要求进行比较，确定岗位的相对价值和薪酬水平。
下面将详细介绍岗位参照法的步骤和应用。
一、岗位参照法的步骤1. 确定评估的岗位：首先，需要确定需要评估的岗位。
这些岗位可以是同一部门或者不同部门的岗位，也可以是同一级别或者不同级别的岗位。
2. 采集岗位描述信息：采集每一个岗位的工作描述、职责和要求等信息。
这些信息可以通过岗位说明书、工作流程图、面试记录等方式获取。
3. 确定评估因素：根据岗位的特点和组织的需求，确定评估岗位的关键因素。
这些因素可以包括技能要求、知识水平、责任程度、决策权等。
4. 制定评估标准：根据评估因素，制定评估标准。
评估标准可以采用等级划分、分值划分等方式，以便对不同岗位进行比较和评估。
5. 进行岗位评估：根据评估标准，对每一个岗位进行评估。
评估可以由专业的评估人员或者由岗位的直接上级完成。
6. 分析评估结果：分析评估结果，确定各个岗位的相对价值和薪酬水平。
可以将岗位分为不同的等级或者薪酬范围，以便进行薪酬管理和激励措施的制定。
7. 定期更新评估：由于组织的需求和岗位的变化，岗位评估需要定期更新。
可以根据组织的发展和岗位的变化，进行定期的评估和调整。
二、岗位参照法的应用1. 薪酬管理：岗位参照法可以用于确定不同岗位的薪酬水平，以保证薪酬的公平性和合理性。
通过对不同岗位的评估，可以确定岗位的相对价值，从而制定差异化的薪酬政策。
2. 组织设计：岗位参照法可以用于组织设计，确定不同岗位的职责和要求，以便合理分配工作和人力资源。
通过对岗位的评估，可以确保岗位的合理性和有效性。
3. 绩效管理：岗位参照法可以用于绩效管理，将岗位的评估结果与员工的绩效进行关联。
通过岗位的评估，可以确定不同岗位的价值和要求，从而为员工的目标设定和绩效评估提供依据。
4. 招聘与选拔：岗位参照法可以用于招聘与选拔，根据岗位的评估结果，确定招聘的要求和选拔的标准。
成本相对较低的岗位评价方法
成本相对较低的岗位评价方法成本相对较低的岗位评价方法引言在现代社会，随着经济的发展和技术的进步，许多岗位可以通过自动化和数字化实现更高效的工作。
这些岗位的成本相对较低，因此需要采用合适的方法进行评价。
本文将详细介绍几种常见的成本相对较低的岗位评价方法。
方法一：工作量分析法工作量分析法是一种定量的评价方法，通过具体分析工作的实际工时和工作量，来评估岗位的成本相对低高。
具体步骤如下：1.确定评价指标，如工时、工作量等；2.收集工作的实际数据，包括工作量、完成时间、员工数量等；3.根据数据计算每个员工的工作量和工时；4.比较不同岗位的工作量和工时，评估成本相对较低的岗位；方法二：薪酬水平比较法薪酬水平比较法是一种常见的岗位评价方法，通过比较不同岗位的薪酬水平来评估其成本相对低高。
具体步骤如下：1.收集不同岗位的薪酬数据；2.比较不同岗位的薪酬水平，判断成本相对较低的岗位；3.考虑其他因素，如工作内容、技能需求等，对比较结果进行修正；4.得出最终评价结果；方法三：任务重要性评价法任务重要性评价法是一种定性的评价方法，通过评估岗位所承担的任务的重要性来评价成本相对较低的岗位。
具体步骤如下：1.记录岗位所承担的任务及其重要性；2.根据每个任务的重要性，权衡不同岗位的任务分配；3.考虑其他因素，如工作复杂度、技能要求等，综合评估成本相对较低的岗位；4.得出最终评价结果；方法四：市场需求评估法市场需求评估法是一种较为综合的评价方法，通过评估市场对不同岗位的需求情况来评价成本相对较低的岗位。
具体步骤如下：1.收集市场对不同岗位的需求数据，如招聘信息、薪酬水平等；2.分析市场对不同岗位的需求情况，判断成本相对较低的岗位；3.考虑其他因素，如行业发展趋势、竞争情况等，对比较结果进行修正；4.得出最终评价结果；结论通过工作量分析法、薪酬水平比较法、任务重要性评价法和市场需求评估法等多种方法可以对成本相对较低的岗位进行评价。
岗位评价的方法及其操作过程
岗位评价的方法及其操作过程岗位评价是对一个岗位所担负职责、任务和要求的评估和衡量。
它有助于组织了解每个岗位在组织中的价值和重要性，以及岗位是否与组织目标的实现相一致。
本文将介绍岗位评价的方法和操作过程。
一、岗位评价的方法1.作业分析法：通过对具体工作任务和职责的详细分析，确定岗位所需的关键技能、知识和资格。
这种方法通常包括通过观察员工在岗位上的表现、面谈员工和上级领导的方式，来获取工作的详细信息。
2.直接比较法：将不同岗位的重要性和价值进行直接比较，以便确定岗位的相对重要性。
通过这种方法，组织可以确保将资源分配给最重要的岗位。
3.权重评定法：通过对特定岗位所需技能、知识和资格的评估，为每个要素分配权重，从而确定每个岗位的综合得分。
这种方法需要制定评估标准，以便可以量化不同岗位的重要性。
4.单因素比较法：选择一个关键要素，如团队合作能力，对不同岗位的员工进行比较。
通过这种方法，组织可以确定哪个岗位的员工在特定要素上表现更好。
二、岗位评价的操作过程1.确定评估标准：组织需要明确评估的标准和要素，如技能、知识、资格、责任和工作结果等。
这可以通过与岗位相关的员工和领导进行讨论和协商来完成。
2.收集岗位信息：通过面对面访谈、问卷调查、工作日志和观察等方式，收集关于岗位职责、任务和要求的信息。
3.分析岗位信息：对收集到的信息进行详细分析，确定岗位所需的关键技能、知识和资格。
4.评估岗位价值：可以使用作业分析法、直接比较法和权重评定法等方法，对岗位的价值和重要性进行评估。
5.制定评估报告：将评估结果进行整理和分析，制定评估报告，并明确岗位在组织中的位置和重要性。
6.监督和完善：组织需要监督岗位的实际运行情况，并根据需要对岗位评估进行调整和完善。
三、岗位评价的注意事项1.确保评估的客观性：评估过程应当客观公正，不应受到个人偏见或其他不相关因素的影响。
2.及时更新评估结果：岗位评价是一个动态的过程，随着岗位要求和组织目标的变化，评估结果需要及时更新，以反映最新的情况。
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详细的岗位价值评估方法作为知识与技术密集型企业，设计院的发展和竞争体现在人才的竞争。
如何建立科学合理的薪酬体系以更好的激励员工，促进其发挥主动性和创造性，提升人力资源使用效率，帮助企业获得未来持续的竞争力，成为业界不断探索的问题。
本文从薪酬体系设计的基础——岗位价值评估出发，结合笔者参与的一个咨询案例来介绍如何开展岗位价值评估工作。
岗位价值评估是开展薪酬体系设计的重要步骤。
一般而言，薪酬体系设计的工作步骤如图1所示：一、岗位价值评估方法介绍1.岗位价值评估的目的确定岗位之间的相对价值。
设计院有很多岗位，现代企业薪酬制度强调“以岗定薪”，因此需要确定不同岗位的相对价值，例如一个职能管理人员与一名设计师相比，究竟谁对企业的价值更大，谁应该获得更多的收入。
岗位价值评估就是根据组织的岗位设置，依据一定的岗位评估标准，运用系统化、程序化的分析方法，对岗位进行一系列比较，以明确各岗位对企业不同的贡献度，即岗位的相对价值。
岗位价值评估建立了员工的上升通道。
根据岗位价值评估结果，可以将设计院的岗位划分为一些连续的等级，形成岗位序列，通过这样的结构使员工明确自己的职业发展和晋升途径，便于员工理解设计院的价值标准和方向，引导员工朝更高的层次发展。
岗位价值评估的实施有助于改善设计院的劳资关系。
岗位价值评估可以提供一套相对合理的衡量方法，可以促使员工与员工之间、管理者与员工之间对各岗位价值的看法趋于一致，有利于消除薪酬体系改革中的不满意因素，也利于建立起易于理解和接受的薪酬结构。
2.岗位价值评估的方法岗位价值评估方法一般有排序法、分类法、要素比较法、评分法四种。
排序法。
排序法是一种较为简单的岗位价值评估方法，它根据岗位对于组织成功所作出的贡献来将岗位价值进行从高到低的排序。
在运用这一方法时，要求评价者对需要评价的岗位非常熟悉，否则就不可能作出准确的判断。
排序法通常适用于规模较小、岗位数量不多、岗位设置较稳定的企业。
分类法。
分类法是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求，划分不同的类别，一般可分为管理类、事务类、技术类及营销类等，然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。
分类法最初是由美国联邦政府开始使用，其特点是能够快速地对大量岗位进行评价。
要素比较法。
要素比较法是一种相对量化的岗位评价技术。
要素评价法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有岗位的内容抽象为若干个要素，一般将其抽象为智力、技能、体力、责任及工作条件等五种要素，并对各要素区分成多个不同的等级，然后再根据岗位的内容将不同要素和不同的等级对应起来，最后则要把每个岗位在各个要素上的得分通过加权得出一个总分，这样就得到一个总体岗位价值分。
评分法。
评分法是目前薪酬设计中运用最广泛的一种岗位评价方法，它也是一种量化的岗位评价方法。
这种方法要求首先选择、确定岗位关键评价要素和权重，并对各评价要素划分等级并分别赋予分值，然后对每个岗位进行评估。
它需要用到的报酬要素比其他方法更多。
评分法的优点主要表现在两个方面：第一，评分法是一种比较精确、系统、量化的岗位价值评估方法，更加有助于评价人员作出正确的判断；第二，很容易向员工解释这种岗位价值评估法。
评分法的缺点是，尽管向员工解释评分法标准和基本原理比较容易，但对评价小组而言，整个评价过程比较复杂。
目前，比较常见的评分法有海氏（HayGroup）评价系统和美世（Mercer）职位评估体系两类。
海氏（HayGroup）评价系统。
根据海氏（HayGroup）评价系统，所有岗位所包含的最主要的报酬要素有三类，而每一类报酬要素分别由数量不等的子因素构成，以此形成一个岗位评价系统。
为什么用这三个要素来评估一个岗位呢？该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。
而形成产出的投入是该岗位所需的知识和技能。
岗位投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”，并对企业形成贡献。
如图2所示：二、案例背景XX公司前身是一家甲级设计院，近年来整体改制，成为员工持股的有限责任公司。
改制之初，由于薪酬吸引力不高，该公司流失了一定数量的设计骨干，以至公司领导感叹道：那几年流失的人才加在一起够组建一个新的XX公司。
同时，由于公司区域位置不理想，很难从市场上吸引到高级专业人才加入。
因此，如何使薪酬体系对企业急需的和要保留的人才具有充分的吸引力是XX公司面临的重大挑战之一。
目前，XX公司60%的成本为员工的薪酬费用，且薪酬费用中50%以上为固定工资，这使得XX公司在不确定的经营环境中有一定的支付风险。
而且，各岗位员工普遍对自身薪酬有超过目前水平的期望。
因此，如何准确评估各岗位的价值，在此基础上实现薪酬的合理分配和薪酬体系的优化是解决客户问题的关键。
三、岗位价值评估案例介绍岗位价值评估程序一般包括六个环节，即选择岗位价值评估方法、成立评估小组、岗位价值评估方法讲解、岗位价值正式评估，岗位价值评估数据处理、岗位价值评估数据应用。
1.选择岗位价值评估方法选择岗位价值评估方法的时候，需要了解有哪些可选的岗位价值评估方法、这些方法有哪些优缺点，对于客户那种岗位价值评估方法更合适，客户更接受哪种方法。
在和客户的沟通中，XX公司更认可海氏评估法的原理和评价因素。
因此同客户达成一致，在此次项目中采取海氏评估法。
海氏评估法中各因素参见图3所示。
2.成立评估小组岗位价值评估方法一旦选定，面临的就是如何去运用选定的方法评价所有岗位价值的问题。
根据笔者的经验，在开展岗位价值评估的时候，需要注意确定评估小组成员的选定原则以及如何对评估小组进行有效的培训，使得他们对评估岗位的工作职责、工作内容和任职资格等有一定的认识。
在本次评估工作中，咨询小组为XX公司选择评估小组成员拟定了3条基本原则：拥有这家公司的人有资格为公司服务的各岗位评估岗位价值，他们拥有所有者的权力；运营这家公司的人有资格根据公司运营和发展的需要来给各岗位评估价值，这是职务赋予的权力；了解这些岗位的人有资格参与岗位价值评估，体现专家的权威。
根据以上原则，XX公司岗位价值评估小组成员构成基本都是公司股东，50%是公司中层及以上干部，近60%是各专业的专家和骨干。
这为本次评估的权威性奠定了很好的基础，减少了后期很多解释、说服工作。
3.岗位价值评估方法讲解为了有效的开展岗位价值评估，需要在专家或人力资源部门的指导下就评估方法进行讲解，确保评估小组基本掌握相关方法。
4.岗位价值正式评估在这个环节，评估时间、评估场所、评估材料和必要的用品（包括文具等）都应仔细准备，确保评估不会受到不相关的因素影响。
这个环节的工作步骤如图4所示。
5.岗位价值评估数据处理对岗位价值评估数据的处理也是岗位价值评估过程中的重点工作。
首先数据处理者需要对评估数据逐个进行核查，在确认数据有效的基础上，进行数据统计工作。
如果发现数据存在异常现象，应该立即进行讨论其发生的原因和处理的办法，如果迫不得已，还要组织评估小组对个别岗位进行重新评估。
在本次咨询工作中，虽然前期做了很多方法培训和对评估原则的强调工作，但是由于评估小组成员的认识程度不一，实际统计得到的原始数据还是比较分散。
XX公司已经是一个成熟的企业，组织结构相对稳定，因此岗位的价值也应是相对稳定的，而实际评估结果中一些单个评分数据同该岗位评分的均值偏差较大（均值偏差定义为d）。
经过分析，偏差由三部分组成（d=d1+d2+d3）：每个人由于自己价值体系不同而给出的个体差异的偏差（定义为d1）。
例如，甲对总经理给出了1500分，对司机给出了500分；而乙对总经理给出了1200分，对司机给出了400分。
可以发现，甲乙对总经理和司机的价值相对系数没有区别，但是他们给出的评分却都在均值的两侧。
个人的价值取向不同造成的偏差（定义为d2）。
例如，在评估中发现，来自职能部门的评估小组成员对职能部门岗位的评分普遍比来自生产部门的评估小组成员打的高，反之亦然。
存在一些个人偏见造成的偏差（定义为d3）。
例如，虽然一再强调岗位价值评估应是“对岗不对人”，但评估小组成员的主观性在所难免。
由于XX公司历史较长，大家彼此很比较熟悉，在实际评分中出现了特定的人对特定的岗位评分明显的高或者低的现象。
在数据处理时，对应第一种偏差d1，咨询小组采取标准化的方法给予消除。
由于本次评分采取匿名，等权重采集数据，标准化的方法比较简单，各样本单项标准化评分=该样本该项原始评分*（全体样本各项评分的总和）/（该样本各项评分的总和），实际标准化后数据的离散度从35%降低到近20%，取得了明显的效果。
对于第二种偏差d2，咨询小组认为属于每个评估小组成员的权力和体现其对各岗位价值的独立判断，不需要消除。
对于第三种偏差d3，由于是个案，非整体情况，咨询小组通过对单项评分排序并仔细分析后，舍弃一定数量（约样本总数5%）的最高分和最低分即可排除。
6.岗位价值评估数据应用数据处理完毕后，就进入了岗位价值评估工作中的最后一个环节—评估数据的应用。
因为岗位价值评估数据是设置薪酬体系中各岗位级别和测算薪酬水平的基准，所以必须以事实为依据，并结合企业实际情况给出专业的判断。
具体来说，岗位价值评估数据的应用主要在：（1）绘制岗位价值曲线图；（2）确定各岗位层级；（3）确定岗位价值系数等。
本次咨询工作中，通过数据的统计和处理，得到了一条相对光滑的岗位价值曲线图，如图5所示。
因为数据分布比较理想，岗位价值评估结果的可信度得到了客户上下的认同，后续的薪酬体系方案设计也比较顺利。