职位评估方法及程
职位评价
工作评价方法优缺点比较
评价方 法 排序法 适用对象 规模小，工作性 质变化不大的小 型企业 工作明确、变化 不大的大中型企 业 分类法 优点 缺点
成本低 方法简便，易于了解
没有特定的评估标准 主观判断未能将工作差异化
经济效益仅次于排序法 不必使用太多等级 工作分类广泛能持续沿用
合计 4 2 1 3 0
0 1 0 1 0
0
职位评价
（2）归类法：指通过建立明确的职位等级标准，将各个职
位划入相应等级的一种方法。
收集 职位 信息
进行 职位 分类
编写 职位 等级 说明
划分 职位 等级
职位评价
岗位
行政类
一 副厂长
研发类
生产类
总工程师
二 三 四 五 六
七
机关正职 机关副职 科级 主办科员
职位评价
职位评价是一个为组织制定职位结构而系统的确定每个
职位相对价值的过程。这个评价是以工作内容、所需技能、 对组织的价值、组织文化以及外部市场为基础的。
确 定评价 目的
确 定评价 方案
确 定评价 方法
实 施评估
（二）职位评价的作用
1、对岗位工作的难易程度、责任 大小、任职资格等因素进行量化测评， 从而以量值表现出岗位的等级。 2、使性质相同或相近的岗位有了 统一评判标准，能够比较出其价值的 高低。 3、为一个单位岗位归级奠定了基 础，可以使岗位量值转化为货币值， 为建立公平合理的工资和奖励制度提 供科学依据。
总裁 总经理 生产部经理 车间主任
进 行职 位分 级
形 成职 位序 列
直接排序法
班、组长
低
操作工
职位评价
交替排序法
排列顺序 1 2 3 职位价值高低程度 职位名称 最高 市场部部长 高 较高 人力资源部部长 财务审计主管
岗位评估方案(DOC)
岗位评估方案(DOC)岗位价值评估方案为了实现科学规范的人力资源管理，明确不同岗位间的价值区别与用人区别，特制定本岗位价值评估方案。
本方案通过对公司所有岗位的相对价值进行公正合理的分析、客观真实的判断与衡量，为公司岗位等级划分和薪酬体系设计奠定科学的依据，并为公司员工招聘、考核、晋升、奖惩等建立统一的尺度和标准。
第一节总则第一条：岗位价值评估的概述岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价，是指在岗位工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。
第二条：岗位价值评估的目的1、岗位价值评估就是根据组织的岗位设置，依据一定的岗位评估标准，运用系统化、程序化的科学分析方法，对岗位进行一系列的比较，可以明确各岗位针对公司战略目标的实现所不同的贡献度，即岗位的相对价值；2、通过价值评估建立连续的岗位等级，并将评价结果作为确定员工薪酬定位、激励方式定位的一个有效的支持性工具，从而使员工明确自己的职业发展和晋升途径，便于员工理解公司的价值标准，引导员工朝更高的层次发展；第三条：岗位价值评估的原则进行岗位评价时，必须贯彻如下的一些基本原则：1、对岗不对人原则：岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人。
2、一致性原则：所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价。
3、完备性原则：岗位评价因素定义与分级表上的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠且没有遗漏的。
4、独立性原则：参加对岗位进行评价的评估组的成员必须独立地对各个岗位进行评价，评估组的成员之间不能互相串联，协商打分。
第四条：岗位价值评估的作用岗位评估的具体作用有以下几点：1．帮助公司建立岗位价值级别的统一标准，通过岗位价值评估建立公司的薪酬层级关系，更好的解决了员工的薪酬公平问题。
职位评价
第4章职位评价职位评价(post evaluation)也称工作评价(job evaluation)，就是根据各职位对组织目标的贡献，通过专门的技术和程序对组织中的各个职位的价值进行综合比较，确定组织中各个职位的相对价值差异。
它是薪酬级别设计的基础。
一、职位评价的方法目前国际上通用的职位评价方法有四种：排序法、分类法、要素比较法、要素计点法。
排序法就是根据一些特定的标准，例如工作的复杂程度、对组织贡献大小等，对各个职位的相对价值进行整体比较，进而将职位按照相对价值的高低列出一个次序。
分类法是将各种职位放入事先确定好的不同职位等级中的一种职位评价方法。
要素比较法实际上是对排序法的一种改进。
这种方法与排序法的主要区别是：岗位排序法是从整体的角度对岗位进行比较和排序，而因素比较法则是选择多种报酬因素，如工作责任、工作强度、任职要求、工作环境等方面，并按照各种因素分别进行排序。
要素记点法也称记点法，是一种比较复杂的职位评价技术。
主要是根据各个职位在一定要素（如薪酬要素）上的得分来确定它们的相对价值。
二、职位评价方法的选择——要素计点法要素计点法的操作步骤（一）选取合适的报酬要素，并对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以界定选取的报酬要素有职权、风险控制的责任、工作压力、技能要求、工作复杂性5个方面。
对每一种报酬要素的水平或程度界定如下：表4-3报酬要素二风险控制的责任：指在不确定的条件下，为保证组织目标的实现和利益进行维护所承担的责任，该责任的大小由失败后损失影响的大小作为判断基准表4-4报酬因素三工作压力：指工作本身给职员带来的压力。
根据决策迅速性、工作常规性、任表4-5报酬因素四技能要求：指工作要求的相关技能。
表4-6报酬因素五工作复杂性：反映该职位工作任务的性质的单一性和多样性情况。
通常以任务（二）确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重或者相对价值表4-7 报酬要素及其权重分布%（三）确定每种报酬要素的不同等级对应的点值在各种报酬要素所占权重确定以后，还需要为即将使用的职位评价体系确定一个比较合适的总点数或总分。
岗位评估的方法大全
岗位评估的方法大全常用的岗位评估方法有岗位参照法、排列法、分类法、因素比较法和评分法等。
其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。
除此以外，那个地点还简要介绍两个国际闻名的岗位评估方法，即海氏（Hay Group）三要素评估法和美世（Mercer）国际职位评估法（IPE）。
1.岗位参照法岗位参照法，顾名思义确实是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。
具体的步骤是：①成立岗位评估小组；②评估小组选出几个具有代表性、同时容易评估的岗位，对这些岗位有其它方法进行岗位评估；③假如企业差不多有评估过的岗位，则直截了当选出被职员认同价值的岗位即可；④将②、③选出的岗位定为标准岗位；⑤评估小组依照标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息，将类似的其它岗位归类到这些标准岗位中来；⑥将每一组中所有岗位的岗位价值设置为本组标准岗位价值；⑦在每组中，依照每个岗位与标准岗位的工作差异，对这些岗位的岗位价值进行调整；⑧最终确定所有岗位的岗位价值。
2.岗位排列法岗位排列法是有关人员组成合格的专门机构，如岗位评定委员会；依照岗位调查资料或岗位说明书做出简洁的、易于对比的岗位描述；确定评定标准，对各个岗位打分；评定结果汇总，运算平均得分，进而得出个岗位的综合相对次序。
这种方法易显现主观倾向，应通过培训提高评判人员的价值判定力，或可通过重复评判三次取平均值来排除主观误差。
3.岗位分类法分类法与岗位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的标准岗位。
它是将企业的所有岗位依照工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求，将分不同的类别，一样可分为治理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。
然后给每一类确定一个岗位价值的范畴，同时对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。
4.因素比较法因素比较法不须关怀具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有的岗位的内容抽象若干个要素。
依照每个岗位对这些要素的要求不同，而得出岗位价值。
岗位评估的操作方法
岗位评估的操作方法【本讲重点】岗位评估的操作方法对于岗位评估工作的若干认识0.1 岗位评估的操作办法1．序列法序列法（亦称排列法）是一种最简单的岗位评定方法。
它是由评定人员凭着自己判断，根据岗位的相对价值按高低顺序进行排列。
其具体步骤是：◎由有关的人员组成评定小组，并做好各项准备工作。
◎了解情况，收集有关岗位方面的资料、数据。
◎按评定人员事先确定的评判标准，对本企业同类岗位中各岗位的重要性做出评判。
◎将每个岗位经过所有评定人员的评定结果汇总，得到序号后，再将序号除以评定人员得到每一岗位的平均序数。
最后，按平均序数的大小，由小到大评定出各岗位的相同价值的顺序。
2．分类法分类法是排列法的改进，它的工作步骤是：◎由企业内专门人员组成评定小组，收集各种有关的资料。
◎按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征，将企业的全部岗位分成几个大的系统，例如产品经营销售系统、技术设计应用系统、财务会计核算系统、物资保管、运输系统、劳动人事管理系统、生产管理系统、后勤服务系统、动力供应系统、安全保护系统等等。
◎将各个系统中的各岗位分成若干层次，最少为5～6档，最多的可分为15～20档。
◎明确规定各档次岗位的工作内容、责任和权限。
◎评定出不同系统不同岗位之间的相对价值和关系。
3．因素比较法因素比较法是先选定岗位的主要影响因素，然后将工资数额合理分解，使各个影响因素与之匹配，最后根据工资数额的多少决定岗位的高低。
其具体步骤是：◎从全部岗位中选出15～20个主要岗位，其所得到的劳动报酬应是公平合理的。
◎选定各岗位共有的影响因素，作为评定的基础。
包括智力条件、技能、责任、身体条件以及工作环境和劳动条件。
◎将每一个主要岗位的影响因素分别加以比较，按程序的高低进行排序。
◎评定小组应对每一个岗位的工资总额，经过认真协调，按上述五种因素分解，找出对应的工资份额。
◎找出企业中尚未进行评定的其他岗位。
4．点数评分法点数评分法首先是选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数表示每一因素，然后按预先的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。
岗位评价的方法及其实施流程
岗位评价维度 岗位分析项目
工作职责
所需知识与技能
所需努力程度
工作环境
工作标识 工作概要 工作职责描述 组织结构图 工作关系 工作权限 责任细分 工作范围 职责量化信息 工作环境条件 工作压力因素 工作特点与领域 学历要求 工作经验要求 工作技能要求 工作培训要求 素质要求
2、岗位评价有以下三大特点：
排序法（最原始、最简单的方法） 归类法（排序法的改进） 要素比较法（排序法的延伸） 要素计点法（实践中最常用的方法）
定量
要素比较法
要素计点法
直 接 工 作 比 较
工 作 尺 度 பைடு நூலகம் 较
排序法
定性
归类法
10
（一）排序法
由评价人员凭着自己的主观判断，根据岗位的相对 价值按高低次序进行排列。
1. 直接排序法： 就是根据对岗位的总体判断，按照重要性或者对企业贡献度的高低 顺序将岗位依次排列。（实操中，一般常见按照部门或者岗位性质 类型进行排序，而非对企业内部所有的岗位进行的排序）。
原来，伟业公司实行的是一套比较简单的薪酬制度。这套制度将职位 按照责任大小分成4个等级：员工级、主管级、经理级和高层管理。每 个等级里又分成两个层次，本着向业务部门倾斜的原则，业务开发部 和项目管理部这两个部门取其中的较高层次，其他部门取其中的较低 层次。于是问题就出现了：
有的部门（例如创意设计部）的员工认为，公司大大小小的业务还不 是靠创意部的工作才能成功吗？创意部的贡献理应是很大的，与像行 政事务这样的部门相比较，创意部的工作技术含量、难度都大得多， 但是，就因为创意部员工不是主管，就比他们的主管人员薪酬低，这 样太不合理了。不一定主管人员的贡献就比员工大，要看是什么部门 的主管和员工。
岗位价值评估方法大全(附案例)
岗位价值评估方法大全（附案例）企业在进行管理的时候，薪酬设计毫无疑问是非常重要的内容之一，由于事关企业薪酬体系的合理性和竞争力，因此很大程度上影响到企业薪酬管理的成败与否。
鉴于薪酬设计的重要性和其对企业薪酬激励体系的影响，每个企业老板都希望能够完美的做好这一项工作。
岗位评价在薪酬设计中的作用一般而言，企业在进行薪酬设计时，岗位评价往往是首先需要完成的工作，因为这是薪酬设计实现内部公平的根本前提和依据。
如果没有做好岗位的价值评估，就如同轮船在大海中迷失了方向，到达最终的目的地的愿望也就很难被实现。
所谓岗位评价也就是企业依据一定的标准，通过采用合理的方法对企业内相关岗位进行科学而合理的工作分析。
一般企业内的岗位包括管理、技术、销售、行政等，这些岗位的工作职责、岗位价值、工作难度都是不相同的，因此其薪酬结构的组成显然也是不会相同的。
比如销售类岗位，企业在进行薪酬设计时就要更多的突出激励性，可以适当增加绩效工资、奖金或者提成比例等，因为这类岗位的基本工资一般很低，主要靠工作业绩进行薪酬支付，而薪酬激励可以更多的激发他们的工作热情。
而像文员、客服等职位，则要突出薪酬的保健作用，稳定其工作情绪。
如何建立科学合理的薪酬体系以更好的激励员工，促进其发挥主动性和创造性，提升人力资源使用效率，帮助企业获得未来持续的竞争力，成为业界不断探索的问题。
本文从薪酬体系设计的基础——岗位价值评估出发，结合笔者参与的一个咨询案例来介绍如何开展岗位价值评估工作。
岗位价值评估是开展薪酬体系设计的重要步骤。
一般而言，薪酬体系设计的工作步骤如图1 所示：1岗位价值评估方法介绍1. 岗位价值评估的目的确定岗位之间的相对价值。
现代企业薪酬制度强调“以岗定薪”，因此需要确定不同岗位的相对价值，例如一个职能管理人员与一名设计师相比，究竟谁对企业的价值更大，谁应该获得更多的收入。
岗位价值评估就是根据组织的岗位设置，依据一定的岗位评估标准，运用系统化、程序化的分析方法，对岗位进行一系列比较，以明确各岗位对企业不同的贡献度，即岗位的相对价值。
岗位价值评估方法大全(附案例)
岗位价值评估方法大全(附案例)企业在进行管理的时候，薪酬设计毫无疑问是非常重要的内容之一，由于事关企业薪酬体系的合理性和竞争力，因此很大程度上影响到企业薪酬管理的成败与否。
鉴于薪酬设计的重要性和其对企业薪酬激励体系的影响，每个企业老板都希望能够完美的做好这一项工作。
岗位评价在薪酬设计中的作用一般而言，企业在进行薪酬设计时，岗位评价往往是首先需要完成的工作，因为这是薪酬设计实现内部公平的根本前提和依据。
如果没有做好岗位的价值评估，就如同轮船在大海中迷失了方向，到达最终的目的地的愿望也就很难被实现。
所谓岗位评价也就是企业依据一定的标准，通过采用合理的方法对企业内相关岗位进行科学而合理的工作分析。
一般企业内的岗位包括管理、技术、销售、行政等，这些岗位的工作职责、岗位价值、工作难度都是不相同的，因此其薪酬结构的组成显然也是不会相同的。
比如销售类岗位，企业在进行薪酬设计时就要更多的突出激励性，可以适当增加绩效工资、奖金或者提成比例等，因为这类岗位的基本工资一般很低，主要靠工作业绩进行薪酬支付，而薪酬激励可以更多的激发他们的工作热情。
而像文员、客服等职位，则要突出薪酬的保健作用，稳定其工作情绪。
如何建立科学合理的薪酬体系以更好的激励员工，促进其发挥主动性和创造性，提升人力资源使用效率，帮助企业获得未来持续的竞争力，成为业界不断探索的问题。
本文从薪酬体系设计的基础——岗位价值评估出发，结合笔者参与的一个咨询案例来介绍如何开展岗位价值评估工作。
岗位价值评估是开展薪酬体系设计的重要步骤。
一般而言，薪酬体系设计的工作步骤如图1所示：1岗位价值评估方法介绍1.岗位价值评估的目的确定岗位之间的相对价值。
现代企业薪酬制度强调“以岗定薪”，因此需要确定不同岗位的相对价值，例如一个职能管理人员与一名设计师相比，究竟谁对企业的价值更大，谁应该获得更多的收入。
岗位价值评估就是根据组织的岗位设置，依据一定的岗位评估标准，运用系统化、程序化的分析方法，对岗位进行一系列比较，以明确各岗位对企业不同的贡献度，即岗位的相对价值。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
适用
任职者与职位要求基本一致
好用
所选职位具有横向可比性
根据不同系列、层级职位特点，选出
进行职位评估的典型职位
示意
典型职位选择比例
职位数量 典型职位数量
高管层
L
总监
L-1
经理
L-2
主管/专员
L-3
100%
5
5
80%
20
16
60%
75
职级中位值、级差和带宽
职级的中位值反映职级的平均薪资水平，是薪
资结构设计的基础，也是与市场进行比对的基础。
年收入 （万元）
中位值的级差指两个相邻职级对应的薪资中位
4
值之差的百分比，中位值级差越大则薪资结构中
的级别数越少。
在制定中位值级差时有两个考虑问题：
• 中位值级差过大：员工晋升的成本较高
3
• 中位值级差较小：级别差异过小，使晋升员 级差
• 稍欠灵活 • 管理复杂
• 比较不同职 能部门间的 职位
• 客观、连续 性
• 需通过研究 确定因素
• 管理和实施 复杂
通过职位评估确定职位得分和级别
总分范围
26－50 51－75 76－ 100 101－125 126－150 151－175 176－200 201－ 225 226－250 251－ 275 276－300 301－325 326－350 351－375 376 －400 401－425
职级
40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55
总分范围
426－450 451－475 476－500 501－525 526－ 550 551－575 576－600 601－625 626－ 650 651－675 676－700 701－725 726－750 751－775 776－800 801－825
职位评估 可以解决的
问题
• 建立与市场同类型 职位挂钩的纽带
• 提供与外部职位薪 酬比较的依据
职位评估的主要方法
职位与标 准比较
定性法 职位分类法
定量法 因素计分法
职位间相 互比较
排序法
从整体评价 一个职位
因素比较法
从各因素评 价一个职位
岗位价值评估主要方法特点介绍
特点 优势 局限
简单
排序法
• 根据公司通常 的价值标准对 职位进行排序( 如:重要性、工 作复杂性等）
330
职位级别 63
62
58 57 56 55 54
52
以此作为一个公平的工资等级的基础
9 8 7 6 5 4 3 2 1
44 45 46 47 48 49 50 51 0 52 53 54 55 56 57 58 59
60
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0 44 53
45 46 47 48 49 50 51 52 54 55 56 57 58 59 60
• 把这些职位放入恰当的级别或层次的过程……
职位评估的重点是“职位”，而不是职位上的“人怎样” 或“做得怎么样”
职位评估的目的是帮助海门联社评定各职位在公司里 的相对价值，同时建立与市场职位比较的有机关系
内部公平
外部竞争
• 实现部门内部职位的 价值平衡
• 建立薪资级别的基础
• 作为薪酬支付政策的 依据
选定典型职位 职位评估 结果确认
• 职位评估委员会选定典型职位
• 评估委员会对典型职位进行评估 • 比照确定非典型职位 • 对评估结果进行调整
• 高层确认评估结果
按照三个基本原则选择典型职位
够用
典型职位选择数量够用，原则上职位越高，越具独特性，选择 的比例越大，典型职位大致占职位总数的50—60%
职级
72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87
并以此确定职位价值
评估前
汇报关系
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
GM 总经理
Director 总监
Manager 经理
•引发价值观的改变 •提供了专业人员的发展空间
评估后
职位价值
总分数 610
590
485 470 445 410 380
• 按目前职位的实际职责，清理、修正职位说明书 • 准备明晰的组织机构图（包括：部门、职位、人数） • 成立职位评估委员会 • 参加职位评估的人员应由对公司业务非常了解，具有跨部门经
验、正直公正的中层经理及以上人员组成 • 选择时需考虑管理、市场类别人员间的平衡搭配
•项目组对参加职位评估的人员，就国际职位评估方法进行培训
职位评估方法及程序
学习公约
课程要求
手机调整 全情投入 随时互动
目录页
Contents Page
01 职位评估的意义 02 职位评估的程序 03 国际职位评估系统的使用方法 04 附录：国际职位评估系统手册
职位评估是……
• 衡量一个组织中不同职位之间相对价值，并在尽可能一致的条件下， 系统地决定企业职位相对排序的过程
工不能得到相应奖励
2
职级跨度或带宽是职级薪酬的最大值与最小值
之差
薪酬 曲线
带 宽
40 41 42 43 44 45 职级
目录页
Contents Page
01 职位评估的意义 02 职位评估的程序 03 国际职位评估系统的使用方法 04 附录：国际职位评估系统手册
职位评估一般按如下顺序展开
职位说明书清理 成立职位评估委员会 职位评估方法培训
• 简单 • 易维护
• 潜在的偏见 • 可能过分强
调某一特定 的因素
• 易解释 • 易修改 • 适用于工作
序列
• 不常见的职 位被“强迫 ”分类
• 潜在的偏见
• 与职位市场 价值紧密相 关
• 可信度高
• 非标准职位 的放入需要 解释
• 市场数据缺 乏
• 不稳定
• 迅速比较不 同组织不同 职能间的职 位价值
职级
56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71
总分范围
826－ 850 851－875 876－900 901－ 925 926－950 951－ 975 976－1000 1001－1025 1026－1050 1051－1075 1076－1100 1101－1125 1126－1150 1151－1175 1176－1200 1201－ 1225
职位分类法
• 根据工作内容 进行分类和定 级，再将职位 放入不同的类 别和级别
市场定价法
• 将标准职位与 市场数据建立 等级体系，非 标准职位参照 放入系统
复杂
标准因素计分法 定制因素计分法
• 选择普遍使用 的因素和权重 ，对职位进行 每个因素的衡 量和打分
• 根据公司的特 点选择衡量因 素，定义每个 因素的级别和 分数点