详细的岗位评估方法
岗位评估的方法大全
岗位评估的方法大全常用的岗位评估方法有岗位参照法、排列法、分类法、因素比较法和评分法等。
其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。
除此以外，那个地点还简要介绍两个国际闻名的岗位评估方法，即海氏（Hay Group）三要素评估法和美世（Mercer）国际职位评估法（IPE）。
1.岗位参照法岗位参照法，顾名思义确实是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。
具体的步骤是：①成立岗位评估小组；②评估小组选出几个具有代表性、同时容易评估的岗位，对这些岗位有其它方法进行岗位评估；③假如企业差不多有评估过的岗位，则直截了当选出被职员认同价值的岗位即可；④将②、③选出的岗位定为标准岗位；⑤评估小组依照标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息，将类似的其它岗位归类到这些标准岗位中来；⑥将每一组中所有岗位的岗位价值设置为本组标准岗位价值；⑦在每组中，依照每个岗位与标准岗位的工作差异，对这些岗位的岗位价值进行调整；⑧最终确定所有岗位的岗位价值。
2.岗位排列法岗位排列法是有关人员组成合格的专门机构，如岗位评定委员会；依照岗位调查资料或岗位说明书做出简洁的、易于对比的岗位描述；确定评定标准，对各个岗位打分；评定结果汇总，运算平均得分，进而得出个岗位的综合相对次序。
这种方法易显现主观倾向，应通过培训提高评判人员的价值判定力，或可通过重复评判三次取平均值来排除主观误差。
3.岗位分类法分类法与岗位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的标准岗位。
它是将企业的所有岗位依照工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求，将分不同的类别，一样可分为治理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。
然后给每一类确定一个岗位价值的范畴，同时对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。
4.因素比较法因素比较法不须关怀具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有的岗位的内容抽象若干个要素。
依照每个岗位对这些要素的要求不同，而得出岗位价值。
岗位评估的操作方法
岗位评估的操作方法【本讲重点】岗位评估的操作方法对于岗位评估工作的若干认识0.1 岗位评估的操作办法1．序列法序列法（亦称排列法）是一种最简单的岗位评定方法。
它是由评定人员凭着自己判断，根据岗位的相对价值按高低顺序进行排列。
其具体步骤是：◎由有关的人员组成评定小组，并做好各项准备工作。
◎了解情况，收集有关岗位方面的资料、数据。
◎按评定人员事先确定的评判标准，对本企业同类岗位中各岗位的重要性做出评判。
◎将每个岗位经过所有评定人员的评定结果汇总，得到序号后，再将序号除以评定人员得到每一岗位的平均序数。
最后，按平均序数的大小，由小到大评定出各岗位的相同价值的顺序。
2．分类法分类法是排列法的改进，它的工作步骤是：◎由企业内专门人员组成评定小组，收集各种有关的资料。
◎按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征，将企业的全部岗位分成几个大的系统，例如产品经营销售系统、技术设计应用系统、财务会计核算系统、物资保管、运输系统、劳动人事管理系统、生产管理系统、后勤服务系统、动力供应系统、安全保护系统等等。
◎将各个系统中的各岗位分成若干层次，最少为5～6档，最多的可分为15～20档。
◎明确规定各档次岗位的工作内容、责任和权限。
◎评定出不同系统不同岗位之间的相对价值和关系。
3．因素比较法因素比较法是先选定岗位的主要影响因素，然后将工资数额合理分解，使各个影响因素与之匹配，最后根据工资数额的多少决定岗位的高低。
其具体步骤是：◎从全部岗位中选出15～20个主要岗位，其所得到的劳动报酬应是公平合理的。
◎选定各岗位共有的影响因素，作为评定的基础。
包括智力条件、技能、责任、身体条件以及工作环境和劳动条件。
◎将每一个主要岗位的影响因素分别加以比较，按程序的高低进行排序。
◎评定小组应对每一个岗位的工资总额，经过认真协调，按上述五种因素分解，找出对应的工资份额。
◎找出企业中尚未进行评定的其他岗位。
4．点数评分法点数评分法首先是选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数表示每一因素，然后按预先的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。
岗位评价方法包括
岗位评价方法包括岗位评价方法是指对一个岗位进行全面、客观、准确的评价和分析的方法。
通过岗位评价，可以了解岗位的工作内容、职责和要求，从而为招聘、培训、绩效考核等方面提供参考依据。
下面将介绍几种常见的岗位评价方法。
一、工作描述法工作描述法是通过详细描述岗位的工作内容、职责、要求等方面的信息，对岗位进行评价。
这种方法可以清晰地了解岗位的具体工作内容，帮助招聘人员和岗位员工明确岗位的职责和要求。
二、行为事件法行为事件法是通过记录和分析员工在工作中的具体行为事件，对岗位进行评价。
这种方法可以客观地了解员工在工作中的表现和能力，帮助评估员工的工作绩效和能力水平。
三、能力模型法能力模型法是通过制定岗位能力模型，对岗位的能力要求进行评价。
这种方法可以明确岗位所需的各种能力，帮助招聘人员和岗位员工了解岗位的能力要求，并进行针对性的培训和发展。
四、绩效评估法绩效评估法是通过对员工的工作绩效进行评估，对岗位进行评价。
这种方法可以客观地了解员工在工作中的表现和能力，帮助评估员工的工作绩效和能力水平。
五、360度评估法360度评估法是通过收集来自多个角度的评价信息，对岗位进行评价。
这种方法可以全面地了解员工在工作中的表现和能力，包括来自上级、下属、同事和自评的评价，帮助评估员工的综合能力和工作表现。
六、问卷调查法问卷调查法是通过设计并发放问卷，收集员工对岗位的评价意见和建议，对岗位进行评价。
这种方法可以了解员工对岗位的满意度、问题和改进建议，帮助改进岗位的工作内容和绩效要求。
以上是几种常见的岗位评价方法，每种方法都有其适用的场景和特点，可以根据具体情况选择合适的评价方法。
通过岗位评价，可以更好地了解岗位的职责和要求，并为招聘、培训、绩效考核等方面提供参考依据，从而提高岗位的工作效果和员工的工作满意度。
岗位责任的能力评估方法
岗位责任的能力评估方法人力资源管理的核心任务之一是评估员工的能力和岗位责任的匹配程度。
对于一个企业来说，确保员工能够胜任其岗位的责任至关重要。
本文将介绍几种常见的岗位责任的能力评估方法。
一、入职面试入职面试是最常见的岗位责任能力评估方法之一。
通过面试，企业可以了解应聘者的学历、工作经验以及专业技能。
在面试中，面试官可以针对岗位职责的关键要求提问，并通过应聘者的回答以及表现来评估其能力是否与岗位要求相符。
二、能力测试能力测试是一种通过考试或模拟任务来评估应聘者的能力的方法。
这种方法可以直接测试应聘者的专业技能、动手能力以及解决问题的能力。
根据岗位的性质和要求，能力测试可以包括笔试、机试、实操等形式。
三、工作样本测试工作样本测试是一种将应聘者摆在实际工作场景中进行评估的方法。
这种方法可以直接了解应聘者在实际工作中的表现和能力。
例如，应聘销售岗位的人员可以进行销售演示，应聘设计岗位的人员可以进行设计案例展示等。
通过工作样本测试，企业可以更加客观地评估应聘者在实际工作中的表现和能力。
四、360度评估360度评估是一种综合评估方法，通过采集来自多个来源的评估数据，对员工的能力和岗位责任进行多方位的评估。
这些来源可以包括直接上级、同事、下属以及其他相关人员。
通过收集多个角度的评估意见，企业可以更加全面地了解员工的能力和岗位责任的匹配情况。
五、能力档案评估能力档案评估是一种通过对员工过去工作表现的评估来评估其能力和岗位责任的方法。
这种方法可以通过分析员工的工作记录、绩效评估、奖罚记录等，了解员工在过去工作中的表现，并通过对比岗位要求，评估员工的能力和岗位责任的匹配程度。
六、定期培训和反馈定期培训和反馈可以帮助企业了解员工在工作中的表现和能力。
通过定期的培训和反馈，员工可以不断提升自己的能力并与岗位责任保持匹配。
企业可以组织各种形式的培训活动，包括内部培训、外部培训、工作坊等，帮助员工提升专业知识和技能。
七、岗位轮岗岗位轮岗是一种通过将员工调至其他岗位进行工作的方法。
岗位价值评估的方法
岗位价值评估的方法岗位价值评估是组织管理中非常重要的一环，它不仅可以帮助企业合理确定薪酬水平，还可以激励员工的工作积极性，提高员工的工作满意度。
那么，如何进行岗位价值评估呢？下面将介绍一些常用的方法。
首先，我们可以采用对比法。
这种方法是将要评估的岗位与已有的岗位进行对比，从而确定其相对价值。
具体来说，可以通过比较岗位的职责、所需技能、工作环境等因素，来确定岗位的价值高低。
这种方法简单直观，易于操作，但需要注意的是，对比的岗位需选择相似度较高的，否则容易产生偏差。
其次，可以采用定级法。
这种方法是将不同岗位分成若干级别，然后根据岗位的要求和贡献来确定其所属级别。
这种方法适用于大型企业，可以帮助企业建立完善的薪酬体系。
但是，需要注意的是，定级法需要建立科学的级别划分标准，避免主观因素的介入。
另外，还可以采用问卷调查法。
这种方法是通过向员工发放问卷，收集员工对岗位的看法和评价，从而确定岗位的价值。
问卷调查法可以全面了解员工对岗位的认知和期望，但需要注意的是，问卷设计要合理，样本要具有代表性，避免信息的失真。
最后，可以采用专家评审法。
这种方法是邀请相关领域的专家对岗位进行评审，从专业角度确定岗位的价值。
专家评审法可以避免主管人员的主观性，确保评估结果的客观性和科学性，但需要注意的是，专家的选择要慎重，评审过程要公正透明。
综上所述，岗位价值评估的方法有很多种，每种方法都有其适用的场景和注意事项。
在实际操作中，可以根据企业的实际情况和需求，选择合适的评估方法，从而为企业的人力资源管理提供有力支持。
希望本文的介绍对大家有所帮助。
职位职责的量化评估方法
职位职责的量化评估方法引言职位职责的量化评估方法是一种用于评估员工在工作中完成职责的有效工具。
通过将职责转化为可衡量的指标和目标，可以更好地衡量员工的绩效，并为员工提供明确的目标和方向。
本文将介绍一些常用的职位职责量化评估方法。
1. 关键指标法关键指标法是一种常用的职位职责量化评估方法。
它通过确定关键指标来衡量员工在工作中的绩效。
关键指标应该与职位职责直接相关，并且能够客观地衡量员工的工作质量和效率。
例如，对于销售职位，关键指标可以是销售额、客户满意度和市场份额等。
关键指标法的优点是简单明了，容易理解和执行。
它可以帮助员工明确工作目标，并提供可操作的指导。
然而，关键指标法也存在一些局限性，例如可能无法全面衡量员工在工作中的表现，或者可能存在指标设置不合理导致评估结果不准确等问题。
2. 成果导向法成果导向法是另一种常用的职位职责量化评估方法。
它侧重于评估员工在工作中实现的具体成果和目标。
与关键指标法不同，成果导向法更加注重结果而非过程。
通过设定明确的目标和期限，可以衡量员工在工作中的成果。
成果导向法的优点是能够鼓励员工追求卓越的绩效，并激励员工实现工作目标。
它可以促使员工更加注重结果和效率。
然而，成果导向法也存在一些潜在的问题，例如可能忽略了员工在工作中的具体行为和方法，或者可能存在目标设定不合理导致评估结果失真等问题。
3. 360度反馈法360度反馈法是一种综合评估方法，它通过收集来自多个来源的反馈来评估员工在工作中的职责履行情况。
这些来源可以包括上级、同事、下属和客户等。
通过多角度的反馈，可以获得更全面和客观的评估结果。
360度反馈法的优点是能够提供全面的评估信息，帮助员工了解自己在工作中的表现，并发现自己的盲点和改进空间。
它可以促进员工的自我反思和自我提升。
然而，360度反馈法也存在一些挑战，例如可能存在反馈信息的主观性和偏见性，以及可能导致员工压力增加和不适应等问题。
结论职位职责的量化评估方法在评估员工绩效和职责履行情况方面发挥着重要作用。
岗位评价的方法及其操作过程
岗位评价的方法及其操作过程岗位评价是对一个岗位所担负职责、任务和要求的评估和衡量。
它有助于组织了解每个岗位在组织中的价值和重要性，以及岗位是否与组织目标的实现相一致。
本文将介绍岗位评价的方法和操作过程。
一、岗位评价的方法1.作业分析法：通过对具体工作任务和职责的详细分析，确定岗位所需的关键技能、知识和资格。
这种方法通常包括通过观察员工在岗位上的表现、面谈员工和上级领导的方式，来获取工作的详细信息。
2.直接比较法：将不同岗位的重要性和价值进行直接比较，以便确定岗位的相对重要性。
通过这种方法，组织可以确保将资源分配给最重要的岗位。
3.权重评定法：通过对特定岗位所需技能、知识和资格的评估，为每个要素分配权重，从而确定每个岗位的综合得分。
这种方法需要制定评估标准，以便可以量化不同岗位的重要性。
4.单因素比较法：选择一个关键要素，如团队合作能力，对不同岗位的员工进行比较。
通过这种方法，组织可以确定哪个岗位的员工在特定要素上表现更好。
二、岗位评价的操作过程1.确定评估标准：组织需要明确评估的标准和要素，如技能、知识、资格、责任和工作结果等。
这可以通过与岗位相关的员工和领导进行讨论和协商来完成。
2.收集岗位信息：通过面对面访谈、问卷调查、工作日志和观察等方式，收集关于岗位职责、任务和要求的信息。
3.分析岗位信息：对收集到的信息进行详细分析，确定岗位所需的关键技能、知识和资格。
4.评估岗位价值：可以使用作业分析法、直接比较法和权重评定法等方法，对岗位的价值和重要性进行评估。
5.制定评估报告：将评估结果进行整理和分析，制定评估报告，并明确岗位在组织中的位置和重要性。
6.监督和完善：组织需要监督岗位的实际运行情况，并根据需要对岗位评估进行调整和完善。
三、岗位评价的注意事项1.确保评估的客观性：评估过程应当客观公正，不应受到个人偏见或其他不相关因素的影响。
2.及时更新评估结果：岗位评价是一个动态的过程，随着岗位要求和组织目标的变化，评估结果需要及时更新，以反映最新的情况。
用于岗位评价的方法包括
用于岗位评价的方法包括岗位评价是企业人力资源管理中重要的环节之一，它可以帮助企业对不同岗位的员工进行综合评估和量化计算，为企业提供有针对性的管理决策。
下面将介绍一些常用的用于岗位评价的方法。
一、职位分析法职位分析法是最常用的一种岗位评价方法，它通过详细分析和描述各个岗位的职责、技能、知识、要求等方面的要素，来评价岗位的重要性和复杂程度。
职位分析法可以分为定量和定性两种。
1. 定量职位分析法定量职位分析法是通过设计问卷或使用已有的标准问卷，对一系列评价要素进行量表评估，然后对岗位进行打分，最终得到一个相对准确的岗位评估结果。
常用的定量职位分析法有：自我报告量表法、层级分解法、任务分析法等。
2. 定性职位分析法定性职位分析法是通过对岗位的详细描述和分析，来评估岗位的重要性和复杂程度。
常用的定性职位分析方法有：工作描述法、关键事件法、评估中心法等。
二、比较评价法比较评价法是将不同岗位的员工进行两两比较，评估其综合能力和表现，从而确定岗位的相对价值和重要性。
比较评价法主要包括：排名法、对比法、分类法等。
1. 排名法排名法是将所有岗位按照重要性进行排序，然后再将每个岗位的员工按其能力和表现进行排名，最后通过将岗位排序和员工排名进行对比，确定岗位的价值和重要性。
2. 对比法对比法是将不同岗位的员工进行两两对比，根据员工的能力和表现来评估其综合能力和价值，从而确定岗位的重要性。
3. 分类法分类法是将不同岗位的员工分为若干个不同等级的群体，然后根据员工的能力和表现来评估其综合能力和价值，从而确定岗位的重要性。
三、维度评价法维度评价法是根据岗位要求和员工能力来评估岗位的维度，从而确定岗位的价值和重要性。
常用的维度评价方法有：能力模型法、关键工作绩效指标法等。
1. 能力模型法能力模型法是通过分析岗位所需能力和员工的能力水平来评估岗位的维度，从而确定岗位的价值和重要性。
2. 关键工作绩效指标法关键工作绩效指标法是通过对岗位关键工作的绩效指标进行评估，来确定岗位的维度和价值。
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详细的岗位价值评估方法作为知识与技术密集型企业,设计院的发展与竞争体现在人才的竞争。
如何建立科学合理的薪酬体系以更好的激励员工,促进其发挥主动性与创造性,提升人力资源使用效率,帮助企业获得未来持续的竞争力,成为业界不断探索的问题。
本文从薪酬体系设计的基础——岗位价值评估出发,结合笔者参与的一个咨询案例来介绍如何开展岗位价值评估工作。
岗位价值评估就是开展薪酬体系设计的重要步骤。
一般而言,薪酬体系设计的工作步骤如图1所示:一、岗位价值评估方法介绍1、岗位价值评估的目的确定岗位之间的相对价值。
设计院有很多岗位,现代企业薪酬制度强调“以岗定薪”,因此需要确定不同岗位的相对价值,例如一个职能管理人员与一名设计师相比,究竟谁对企业的价值更大,谁应该获得更多的收入。
岗位价值评估就就是根据组织的岗位设置,依据一定的岗位评估标准,运用系统化、程序化的分析方法,对岗位进行一系列比较,以明确各岗位对企业不同的贡献度,即岗位的相对价值。
岗位价值评估建立了员工的上升通道。
根据岗位价值评估结果,可以将设计院的岗位划分为一些连续的等级,形成岗位序列,通过这样的结构使员工明确自己的职业发展与晋升途径,便于员工理解设计院的价值标准与方向,引导员工朝更高的层次发展。
岗位价值评估的实施有助于改善设计院的劳资关系。
岗位价值评估可以提供一套相对合理的衡量方法,可以促使员工与员工之间、管理者与员工之间对各岗位价值的瞧法趋于一致,有利于消除薪酬体系改革中的不满意因素,也利于建立起易于理解与接受的薪酬结构。
2、岗位价值评估的方法岗位价值评估方法一般有排序法、分类法、要素比较法、评分法四种。
排序法。
排序法就是一种较为简单的岗位价值评估方法,它根据岗位对于组织成功所作出的贡献来将岗位价值进行从高到低的排序。
在运用这一方法时,要求评价者对需要评价的岗位非常熟悉,否则就不可能作出准确的判断。
排序法通常适用于规模较小、岗位数量不多、岗位设置较稳定的企业。
分类法。
分类法就是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求,划分不同的类别,一般可分为管理类、事务类、技术类及营销类等,然后给每一类确定一个岗位价值的范围,并且对同一类的岗位进行排列,从而确定每个岗位不同的岗位价值。
分类法最初就是由美国联邦政府开始使用,其特点就是能够快速地对大量岗位进行评价。
要素比较法。
要素比较法就是一种相对量化的岗位评价技术。
要素评价法不须关心具体岗位的岗位职责与任职资格,而就是将所有岗位的内容抽象为若干个要素,一般将其抽象为智力、技能、体力、责任及工作条件等五种要素,并对各要素区分成多个不同的等级,然后再根据岗位的内容将不同要素与不同的等级对应起来,最后则要把每个岗位在各个要素上的得分通过加权得出一个总分,这样就得到一个总体岗位价值分。
评分法。
评分法就是目前薪酬设计中运用最广泛的一种岗位评价方法,它也就是一种量化的岗位评价方法。
这种方法要求首先选择、确定岗位关键评价要素与权重,并对各评价要素划分等级并分别赋予分值,然后对每个岗位进行评估。
它需要用到的报酬要素比其她方法更多。
评分法的优点主要表现在两个方面:第一,评分法就是一种比较精确、系统、量化的岗位价值评估方法,更加有助于评价人员作出正确的判断;第二,很容易向员工解释这种岗位价值评估法。
评分法的缺点就是,尽管向员工解释评分法标准与基本原理比较容易,但对评价小组而言,整个评价过程比较复杂。
目前,比较常见的评分法有海氏(HayGroup)评价系统与美世(Mercer)职位评估体系两类。
海氏(HayGroup)评价系统。
根据海氏(HayGroup)评价系统,所有岗位所包含的最主要的报酬要素有三类,而每一类报酬要素分别由数量不等的子因素构成,以此形成一个岗位评价系统。
为什么用这三个要素来评估一个岗位呢？该评估法认为,一个岗位之所以能够存在的理由就是必须承担一定的责任,即该岗位的产出。
而形成产出的投入就是该岗位所需的知识与技能。
岗位投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程,来获得最终的产出“应负责任”,并对企业形成贡献。
如图2所示:二、案例背景XX公司前身就是一家甲级设计院,近年来整体改制,成为员工持股的有限责任公司。
改制之初,由于薪酬吸引力不高,该公司流失了一定数量的设计骨干,以至公司领导感叹道:那几年流失的人才加在一起够组建一个新的XX公司。
同时,由于公司区域位置不理想,很难从市场上吸引到高级专业人才加入。
因此,如何使薪酬体系对企业急需的与要保留的人才具有充分的吸引力就是XX公司面临的重大挑战之一。
目前,XX公司60%的成本为员工的薪酬费用,且薪酬费用中50%以上为固定工资,这使得XX公司在不确定的经营环境中有一定的支付风险。
而且,各岗位员工普遍对自身薪酬有超过目前水平的期望。
因此,如何准确评估各岗位的价值,在此基础上实现薪酬的合理分配与薪酬体系的优化就是解决客户问题的关键。
三、岗位价值评估案例介绍岗位价值评估程序一般包括六个环节,即选择岗位价值评估方法、成立评估小组、岗位价值评估方法讲解、岗位价值正式评估,岗位价值评估数据处理、岗位价值评估数据应用。
1、选择岗位价值评估方法选择岗位价值评估方法的时候,需要了解有哪些可选的岗位价值评估方法、这些方法有哪些优缺点,对于客户那种岗位价值评估方法更合适,客户更接受哪种方法。
在与客户的沟通中,XX公司更认可海氏评估法的原理与评价因素。
因此同客户达成一致,在此次项目中采取海氏评估法。
海氏评估法中各因素参见图3所示。
2、成立评估小组岗位价值评估方法一旦选定,面临的就就是如何去运用选定的方法评价所有岗位价值的问题。
根据笔者的经验,在开展岗位价值评估的时候,需要注意确定评估小组成员的选定原则以及如何对评估小组进行有效的培训,使得她们对评估岗位的工作职责、工作内容与任职资格等有一定的认识。
在本次评估工作中,咨询小组为XX公司选择评估小组成员拟定了3条基本原则:拥有这家公司的人有资格为公司服务的各岗位评估岗位价值,她们拥有所有者的权力;运营这家公司的人有资格根据公司运营与发展的需要来给各岗位评估价值,这就是职务赋予的权力;了解这些岗位的人有资格参与岗位价值评估,体现专家的权威。
根据以上原则,XX公司岗位价值评估小组成员构成基本都就是公司股东,50%就是公司中层及以上干部,近60%就是各专业的专家与骨干。
这为本次评估的权威性奠定了很好的基础,减少了后期很多解释、说服工作。
3、岗位价值评估方法讲解为了有效的开展岗位价值评估,需要在专家或人力资源部门的指导下就评估方法进行讲解,确保评估小组基本掌握相关方法。
4、岗位价值正式评估在这个环节,评估时间、评估场所、评估材料与必要的用品(包括文具等)都应仔细准备,确保评估不会受到不相关的因素影响。
这个环节的工作步骤如图4所示。
5、岗位价值评估数据处理对岗位价值评估数据的处理也就是岗位价值评估过程中的重点工作。
首先数据处理者需要对评估数据逐个进行核查,在确认数据有效的基础上,进行数据统计工作。
如果发现数据存在异常现象,应该立即进行讨论其发生的原因与处理的办法,如果迫不得已,还要组织评估小组对个别岗位进行重新评估。
在本次咨询工作中,虽然前期做了很多方法培训与对评估原则的强调工作,但就是由于评估小组成员的认识程度不一,实际统计得到的原始数据还就是比较分散。
XX公司已经就是一个成熟的企业,组织结构相对稳定,因此岗位的价值也应就是相对稳定的,而实际评估结果中一些单个评分数据同该岗位评分的均值偏差较大(均值偏差定义为d)。
经过分析,偏差由三部分组成(d=d1+d2+d3):每个人由于自己价值体系不同而给出的个体差异的偏差(定义为d1)。
例如,甲对总经理给出了1500分,对司机给出了500分;而乙对总经理给出了1200分,对司机给出了400分。
可以发现,甲乙对总经理与司机的价值相对系数没有区别,但就是她们给出的评分却都在均值的两侧。
个人的价值取向不同造成的偏差(定义为d2)。
例如,在评估中发现,来自职能部门的评估小组成员对职能部门岗位的评分普遍比来自生产部门的评估小组成员打的高,反之亦然。
存在一些个人偏见造成的偏差(定义为d3)。
例如,虽然一再强调岗位价值评估应就是“对岗不对人”,但评估小组成员的主观性在所难免。
由于XX公司历史较长,大家彼此很比较熟悉,在实际评分中出现了特定的人对特定的岗位评分明显的高或者低的现象。
在数据处理时,对应第一种偏差d1,咨询小组采取标准化的方法给予消除。
由于本次评分采取匿名,等权重采集数据,标准化的方法比较简单,各样本单项标准化评分=该样本该项原始评分*(全体样本各项评分的总与)/(该样本各项评分的总与),实际标准化后数据的离散度从35%降低到近20%,取得了明显的效果。
对于第二种偏差d2,咨询小组认为属于每个评估小组成员的权力与体现其对各岗位价值的独立判断,不需要消除。
对于第三种偏差d3,由于就是个案,非整体情况,咨询小组通过对单项评分排序并仔细分析后,舍弃一定数量(约样本总数5%)的最高分与最低分即可排除。
6、岗位价值评估数据应用数据处理完毕后,就进入了岗位价值评估工作中的最后一个环节—评估数据的应用。
因为岗位价值评估数据就是设置薪酬体系中各岗位级别与测算薪酬水平的基准,所以必须以事实为依据,并结合企业实际情况给出专业的判断。
具体来说,岗位价值评估数据的应用主要在:(1)绘制岗位价值曲线图;(2)确定各岗位层级;(3)确定岗位价值系数等。
本次咨询工作中,通过数据的统计与处理,得到了一条相对光滑的岗位价值曲线图,如图5所示。
因为数据分布比较理想,岗位价值评估结果的可信度得到了客户上下的认同,后续的薪酬体系方案设计也比较顺利。