岗位价值评估要素
岗位价值评估之要素分级与点数表_最全精修版
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14.法律及商务责任。解释：因工商、税务、金融、劳动、安全生产、招投标、技术合作等事项，对可能产生的 政策、法律或商务风险应承担的责任。 等级 等级说明 1 2 3 4 5 基本无法律商务责任要求。 按照公司要求执行或解释公司法律文书（包括各类标书及合同）、具体操作政府相关法规在公司内 部的执行、办理公司相关资质证书等，该岗位需要承担一定的法律商务责任 按照公司要求制作/草拟/修订公司法律文书、贯彻执行政府相关法规，该岗位需要承担较多的法律 商务责任。 审核或批准公司法律文书，并对其结果负有主要责任；或在公司授权范围内签署部分协议或合同， 并对其结果负有全部责任。 审核或批准公司主要法律文书，并对其结果负有全部责任；或代表公司签署协议或合同，并对其结 果负有全部责任。
点数 1 2 3 4 5 6
3. 工作复杂程度。解释：履行岗位职责的复杂程度，判断基准有工作内容的广度、问题的深度及解决问题的难 度。 等级 等级说明 1 2 3 4 5 6 完成简单、常规的事务性工作或操作。 完成多任务的事务性工作，需要一定的协调能力。 工作内容具有较多的多样性；问题的分析与判断有一定难度；问题的解决通常有一定难度、需要一 定的技巧。 工作内容多样性；问题的分析与判断有较大难度；问题的解决需要较复杂的协调工作。 工作内容复杂多变；需要广泛的分析与细致的调查才能对问题进行准确诊断；问题的解决需要多变 通及大量的协调工作。
点数 1 2 3 4 5 6
6.组织及决策力要求。解释：为保证工作顺利进行，对组织、策划能力的要求及面对不确定甚至风险性事务时 决策的质量要求。 等级 等级说明 1 2 3 4 5 处理的工作基本为常规、例行、重复性事务，简单，变化性小，对组织及决策力要求低。 工作内容具有多样性及变化性，需要一定的组织协调能力；工作内容及结果不确定性小，风险微小 。 工作内容、过程及结果存在较多的不确定性，需要有良好的组织策划能力，组织决策影响可以控制 在部门内部。 工作内容、过程及结果重要且存在较多的不确定性及一定的风险，需要有良好的组织策划能力和承 担责任的能力，决策直接影响通常超出部门业务本身。 工作内容中经常涉及公司生存及发展有重大影响的重大事项，组织资源的能力要求高，决策风险性 高。
岗位评价方案_要素、指标解释与分级标准
岗位评价方案岗位价值评估是衡量公司各岗位的相对价值，保证薪酬系统公平性和激励性的重要手段。
为使薪酬能与岗位价值有机地结合起来，调动各岗位人员积极性，根据公司实际，制订本方案。
一、岗位评估范围:管理岗位、专业技术岗位、工勤岗位。
二、岗位评估依据：岗位说明书。
三、岗位评估方法：1、要素评分法：将岗位工作分解为若干要素和等级，逐项进行评分。
2、综合评分法：只给每个岗位进行综合评分（本次评分作为参考）。
四、评价人员组成：成立岗位评价小组，负责对评价方案修订、实施评价、对评价结果进行审定及争议处理。
评价小组由XX组长，XX任副组长，由人力资源部负责组织。
评价人员组成及评分权重评价岗位评价人员权重部门负责人、主管XX,XX 40 各部门负责人40 每部门推选二名代表30其它管理岗位各部门负责人50每部门推选两名代表50 五：统计方法为保证评价结果客观公正，将每组中的最高分、最低分去掉计算平均分数。
二、要素、指标解释与分级标准1、对企业的影响岗位贡献：衡量一个岗位对企业收入、质量、成本及企业长运发展的影响程度等级标准1 基本无影响：只对本岗位的工作有一定影响2 影响较小：对公司某一方面的工作产生影响，对公司的业绩影响较小。
3 一般影响：对公司多个方面产生影响但影响不大，对业绩有一定的影响。
4 影响较大：对公司多个方面产生较大的影响，对公司业绩有明显影响。
5 重大影响：影响到公司的快速和长远发展，对公司业绩有重要影响。
过失损害：衡量一个岗位工作出现失误对公司的损害程度。
等级标准1 损害很小：公有一些小的损失，不会对部门正常工作产生多大的影响。
2 损害较小：有一定的损失，发生损害的机率很小或虽发生但造成的损害较小。
3 一般损害：发生损害的机率较大，影响其它部门工作。
4 损害较大：有很大损失，会严重影响公司的工作。
5 损害重大：有极大损害，会影响公司的长远经营。
2、监督管理监督管理：衡量岗位责任人在正常的权限范围内，对他人工作进行指导、监督、帮助的责任。
13要素岗位价值评价
13要素岗位价值评价是一种评估岗位价值的方法，该方法包括以下13个要素：
1.教育背景
2.工作经验
3.技能水平
4.沟通能力
5.团队合作
6.创新能力
7.解决问题的能力
8.领导能力
9.影响力
10.抗压能力
11.学习能力
12.适应能力
13.其他个人品质
在进行岗位价值评价时，需要针对每个要素进行打分或评估，然后根据总分或平均分得出最终的岗位价值评估结果。
该方法可以用于企业内部的岗位价值评估，也可以用于不同企业之间的岗位价值比较。
这种评估方法可以更加全面地考虑员工的个人能力、经验和素质等因素，帮助企业更好地了解员工的价值和贡献，为企业的招聘、晋升和薪酬制定提供参考。
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岗位价值评估要素
岗位价值评估要素岗位价值评估是一种对其中一岗位的工作内容、工作条件以及工作所产生的结果进行评估的方法。
通过岗位价值评估，可以客观地分析和评价岗位的价值，为企业提供制定岗位薪酬政策和合理分配资源的决策依据。
岗位价值评估的要素可以从以下几个方面进行考虑。
1.工作内容：岗位的工作内容是评估其价值的基础，包括工作任务、工作责任和工作要求等。
工作任务的重要性和复杂性对岗位的价值有较大影响，重要且复杂的任务意味着这个岗位对组织的价值更大。
2.技能要求：岗位所要求的技能和知识水平也是评估岗位价值的重要因素。
一般来说，技能水平越高，岗位的价值也就越大。
技能要求可以分为专业技能、沟通协调能力、领导才能等不同方面。
3.绩效结果：岗位产生的绩效结果也是评估岗位价值的重要依据。
绩效结果即岗位在企业运作中所创造的价值，包括财务绩效、客户满意度、员工满意度等。
这些结果能够直接反映出岗位对企业的贡献程度和重要性。
4.工作条件：工作条件也会对岗位价值评估产生一定影响。
工作条件包括工作环境、工作时间、工作强度等。
较好的工作条件能够提高岗位的吸引力和价值，吸引更多的人才投入到这个岗位中。
5.内外部影响因素：除了上述因素外，岗位价值评估还需要考虑一些内外部因素的影响。
内部影响因素包括组织结构、岗位之间的关系等；外部影响因素包括市场竞争、行业趋势、社会环境等。
这些因素会对岗位的价值产生影响，需要综合考虑。
6.市场竞争：市场上同类岗位的薪酬水平和需求情况也是评估岗位价值的重要依据。
如果同类岗位的需求量大、薪酬水平较高，那么说明该岗位的价值较大。
综上所述，岗位价值评估要素包括工作内容、技能要求、绩效结果、工作条件、内外部影响因素以及市场竞争等。
通过综合考虑这些要素，可以客观地评估岗位的价值，为企业的人力资源管理和薪酬制度设计提供科学依据。
岗位价值评估要素
第1页，共7页1. 职位在收入、成本的控制，决策制定等方面对公司的贡献程度。
对于“影响”的评估包括两个方向：影响的范围和影响的程度。
领导一多业务领域的集团性公司。
制定并实现其企业使命、愿景，并对企业价值的实现负有全部责任参预一多业务领域的集团性公司的战略制定，并对其长/短期目标的达成负有主要责任制定一多业务领域的集团性公司的相关规范标准，对其短期目标的实现负有直接责任并负责资源的协调负责一多业务领域的集团性公司领导一个独立的赢利组织或者集团中同样部门组成的职能体系。
对于影响该领域长期战略目标的问题具有决策权参预一个独立的赢利组织或者集团中同样部门组成的职能体系的战略制定，并对其长/短期目标的达成负有主要责任制定一个独立的赢利组织或者集团中同样部门组成的职能体系的相关规范标准，对其短期目标的实现负有直接责任并负责资源的协调负责一个独立的赢利组织或者集团领导企业内部某一职能体系。
执行公司战略，对本领域长、短期的目标达成负有全部责任参预企业内部某一职能体系的战略制定，并对其长/短期目标的达成负有主要责任制定企业内部某一职能体系的相关规范标准，对其短期目标的实现负有直接责任并负责资源的协调负责企业内部某一职能体系近期领导部门内部为了完成某一任务，暂时组建或者固定设立的小组。
接受并执行部门战略目标，对于本团队长、短期目标达成负有全部责任参预部门内部为了完成某一任务，暂时组建或者固定设立的小组的战略制定，并对其长/短期目标的达成负有主要责任制定部门内部为了完成某一任务，暂时组建或者固定设立的小组的相关规范标准，对其短期目标的实现负有直接责任并负责资源的协调负责部门内部为了完成某一任务，近期目标的完成，监控资源运行状况负责一多业务领域的集团性公司中同样部门组成的职能体系近期目标的完成，监控资源运行状况负责一个独立的赢利组织或者集团目标的完成，监控资源运行状况暂时组建或者固定设立的小组近期目标的完成，监控资源运行状况负责企业内部某一职能体系近期负责部门内部为了完成某一任务，近期目标的完成中同样部门组成的职能体系近期目标的完成目标的完成暂时组建或者固定设立的小组近期目标的完成第2页，共7页评价职位的判断、分析和创造对于公司的价值。
岗位价值模板
岗位价值模板
岗位价值评估模板通常包含以下要素：
岗位职责：描述该岗位的主要职责和任务，以及与其他岗位的协调关系。
知识技能：评估该岗位所需的知识、技能和能力水平，包括专业领域、工具使用等方面。
工作环境：描述该岗位的工作环境，包括办公室、现场等不同工作环境对员工的要求。
工作压力与风险：评估该岗位的工作压力和潜在风险，以及应对这些压力和风险所需的能力。
沟通与协调：描述该岗位的沟通与协调需求，包括与内外部客户的沟通、跨部门协作等方面。
管理与监督：评估该岗位的管理与监督责任，包括指导下属、制定计划、考核绩效等方面。
综合能力：评估该岗位的综合能力要求，包括分析问题、判断决策、团队协作等方面。
工作创造性：评估该岗位在完成任务过程中需要的创造性，包括创新思维、解决问题等方面。
职权与影响：评估该岗位的职权范围以及对企业的潜在影响，包括决策制定、资源分配等方面。
层级与类别：评估该岗位在企业组织结构中的层级和类别，包括职位级别、管理层级等方面。
根据岗位价值评估模板，可以对每个岗位进行评估打分，从而为企业进行人力资源管理提供依据。
岗位价值评估7维度16因素
岗位价值评估7维度16因素全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：随着社会的不断发展，人们对于岗位价值评估的需求也越来越高。
岗位价值评估是指通过一系列维度和因素来评价一个岗位在组织中的重要性和贡献度。
在现代企业管理中，岗位价值评估已经成为了一项重要的工具，可以帮助企业更好地管理人才，优化岗位设置，提高员工的工作效率和工作满意度。
根据专家的研究和实践经验，岗位价值评估可以从7个维度和16个因素来进行评估，这些因素包括：工作内容、工作责任、工作环境、工作条件、薪酬福利、晋升机会和学习发展。
下面就让我们一起来了解一下这些维度和因素吧。
一、工作内容工作内容是评价一个岗位价值的重要维度之一。
工作内容主要体现了一个岗位的工作任务、工作职责、工作目标等。
一般而言，如果一个岗位的工作内容复杂、多样，需要较高的专业知识和技能，那么这个岗位的价值就会更高。
工作内容是否具有挑战性、创新性，是否能够为组织带来价值，也是评估岗位价值的重要因素。
二、工作责任工作责任是评价一个岗位价值的另一个重要维度。
工作责任主要体现了一个岗位所承担的责任和义务。
一个岗位的责任越大，所承担的风险和压力就会越高，因此这个岗位的价值也会相对较高。
工作责任还包括了对其他员工和组织所承担的监督、协调、管理等职责，这也会影响岗位的价值。
三、工作环境工作环境是评价一个岗位价值的第三个重要维度。
工作环境主要包括了一个岗位所处的工作环境和氛围。
一个舒适、和谐的工作环境可以有利于员工的工作效率和工作质量，提高员工的工作满意度和忠诚度，从而提高岗位的价值。
相反，一个恶劣的工作环境会降低员工的工作积极性和工作质量，影响岗位的价值。
五、薪酬福利薪酬福利是评价一个岗位价值的第五个重要维度。
薪酬福利主要包括了一个岗位的薪酬水平、福利待遇和奖励机制。
薪酬水平可以反映一个岗位在组织中的地位和价值，高薪酬的岗位一般意味着比较高的价值。
福利待遇和奖励机制则可以激励员工努力工作，提高岗位的价值。
公司岗位价值评估标准
1、因素名称：风险控制的责任
因素定义：指在不确定条件下,为保证贸易,投资及其他项目顺利进行,并维持我方合法权益所承担的责任;该责任的大小由失败后损失影响的大小为判断基准
等级
界限说明
评分
0
无任何风险
0
1
仅有一些小的风险,一旦发生问题,不会给公司造成多大影响
20
2
有一定的风险,一旦发生问题,给公司所造成的影响能明显感觉到
22
4
与各部门的经理及负责人有密切的工作联系,在工作中需要保持随时联系和沟通,协调不利对整个公司有重大影响
30
5、因素名称：外部协调责任
因素定义：指在正常工作需要维持密切工作关系,以便顺利开展工作方面所负有的责任,其责任大小以对方工作重要性为判断基准
等级
界限说明
评分
0
不需要与外界保持密切联系,或偶然与一般公职人员联系
界限说明
评分
1
极少迅速作决定,工作常规化,工作很少被打断或干扰
10
2
很少迅速作决定,工作速度没有特定要求,手头的工作有时被打断
20
3
要求经常地迅速作出决定,任务多样化,手头的工作时常被打断,工作流动性很强
30
4
经常地迅速作出决定,任务多样化,工作时间很紧张,工作流动性很强,难得坐下来安静地处理问题
40
15
3
监督指导5-7个一般工作人员或2个基层管理人员
20
4
监督指导7-10个一般工作人员或3个基层管理人员或2个中层管理人员
25
5
监督指导4个基层管理人员或2个中层管理人员
30
6
监督指导2个以上中层管理人员
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提案
审核
审核
批准
主管级员工
确认/初审
提案
审核
审核
批准
职员级员工
确认/初审
提案
批准
工人级员工
确认/批准
提案
批准
工资计算、发放
公司月工资表
复核
财务部拟制
审核
批准
离职员工工资表
复核
财务部拟制
批准
津贴
专项津贴的申请、分配
审核、提报
各部门提报
审核
批准
年终奖
年终奖方案
提案
审核
批准
福利
福利政策、方案
提案
?各部门提出建议
0.5
0.8
1
2级：正常
1
1.2
1.5
3级：较差
1.5
2
3
工作风险
该岗位的责任风险及所面临的或将会承担的公司内部政治、关系等风险
1级
无明显工作风险，不直接面对矛盾冲突的工作岗位。
0.5
2级
具有一定的风险，工作中经常面临内部、外部的矛盾。
1.5
3级
具有竞争性、淘汰率高、工作矛盾冲突大、要求精确率的工作岗位
40%
40
基本影响
24
收入
12
费用成本
7.2
质量
4.8
成长促进
16
16
2
解决问题
20%
20
复杂性
10
10
创造性
10
10
3
责任范围
10%
10
工作独立性
4
4
工作内容广度
4
4
知识广度
2
2
4
监督管理
10%
10
人数
3
3
层级类别
4
4
下属专业素质
3
3
5
知识经验
5%
5
知识
2
2
经验
3
职务经验
1.8
行业经验
1.2
6
沟通
薪酬管理权限表
类别
薪酬管理具体事项
行政办公室
相关部门
行政办公室负责人
管理者代表
总经理
备注
薪酬制度
公司薪酬制度（包括岗位职级表的调整与工资等级表的调整）
拟制
各部门提出建议
审核
审核
批准
薪酬总额
公司薪酬预算
提案
财务部审核
审核
审核
批准
纳入公司预算管理
人员定薪（含试用/转正）、调薪
公司高管
提案
审核
审核
批准
经理级员工
1.5
4级
从事某一方面的管理工作（主管、工程师）
2
5级
从事两个以上方面的管理工作（部门经理）
2.5
6级
领导一个领域的工作（总监、高工）
3
7级
领导两个以上领域的工作（运营总监、财务总监、教授）
3.5
8级
全面负责所有工作（总经理）
4
知识广度
该岗位工作所需要精通（含四级以上）的专业知识
1级
仅需要其中任意1项知识的岗位
1
2级
问题需要一定的方法判断：工作内容或问题比较确定，但涉及若干方面的操作，可以进行工作步骤、过程、方法的选择，基本上相对独立地工作，即问题需要依据常规的方法判断，如：质检等。
4
3级
问题需要深入研究确定：工作内容或问题有一定的不确定性，涉及较复杂的专业业务问题，通常要从其他问题的相关性入手加以解决。拟订工作步骤和方法及实施过程可在他人指导下或参考有关资料和借鉴他人经验独立完成，即通过大量信息数据的搜集并进行进一步分析，讨论后判断，如：市场策划、技术研发。
1
2级
关系到某个项目或领域的局部成本或间接控制和影响某个领域的成本
2.5
3级
关系到某个领域的成本或间接控制和影响某几个领域的成本
4.5
4级
关系到某几项领域的成本或间接控制和影响全局的成本
6
5级
关系到全局成本
7.2
质量
该岗位对产品质量或工作质量的影响
1级
对某类作业局部环节质量负责
0.8
2级
对某类作业质量负责
10%
10
沟通频率
3
3
沟通技巧
4
4
内外因素
3
3
7
环境风险
5%
5
环境条件
3
生理条件
1.5
自然环境
1.5
工作风险
2
2
合计
100%
100
100
薪酬委员会：直接上级：
责任（权）范围
指赋予该岗位职权的大小，履行职责进行沟通和工作联系的范围、目的以及所需的岗位专业知识内容和水平。
工作独立性
根据该岗位上级关系性质，将该岗位工作时的独立程度进行区分
1级
分工明确时刻受到控制（后勤服务、工人）
0.5
2级
间歇性控制（质检、销售员）
1
3级
根据指令性阶段受控制（行政人员）
2
4级
按照阶段性目标工作（部门经理、项目经理、分公司经理、工程师）
收入
该岗位履行职责作出的决定对公司收入的影响
1级
无直接的影响
0.5
2级
关系到某个地区的局部收入
2
3级
关系到一个项目的局部或某个地区的收入
4.5
4级
关系到某个区域或某个项目的收入
7
5级
关系到某几个区域或项目的收入
10
6级
关系到全局的收入
12
费用成本
该岗位在成本费用管控方面对公司的影响
1级
关系到局部单项工作的成本或间接控制和影响某个项目或领域的成本
6
4级
需进行预测判断解决：通过全盘分析思考，在涉及大量复杂概念和相关因素的重新组合与协调工作中，做出正确的判断和较大的创新，如：年度经营计划、人力资源规划、技术研发等。
9
5级
需进行风险性决策解决：通过较为艰巨的研究和探索，在解决重大实际问题中，做出有价值的判断和重大的创新，如：战略发展规划等。
10
要素三：
3
沟通技巧
沟通中的语言表达能力、思维逻辑、理解能力，交流亲和力、反应敏捷等各项技能运用的效果
1级
能够为工作事项与他人进行较清晰的思想交流，能够在书面沟通时抓住重点，让别人易于理解。
1
2级
能够进行较为深入的交流，沟通技巧较高，具有较强的说服力和影响力，书面沟通时方法规范，表达清晰。
3
3级
沟通时有较强的个人魅力，影响力极强，书面沟通时有很强的感召力。
1.6
3级
对质量的控制负责
2.2
4级
对质量体系的一个方面负责
3
5级
对质量体系的两个以上方面负责
4
6级
对质量体系整体负责
4.8
成长促进
本岗位对公司战略及中长期发展的影响，或对公司整体运营的控制，其责任大小根据参与决策的层次作为判断基准
1级
无明显贡献
1
2级
项目的局部贡献
3
3级
某个领域的单个项目贡献
5
4级
0.6
2级
1-2年
0.9
3级
2-3年
1.2
4级
3-4年1.5来自5级4年以上1.8
行业经验
从事与本公司同行业的工作实践中积累而获得的知识。
1级
1年以内
0.4
2级
1-2年
0.6
3级
2-3年
0.8
4级
3-4年
1
5级
4年以上
1.2
要素六：
沟通
该岗位所
需要的与人信息传递、交流、理解的程度、能力和范围。
沟通频率
在工作中需要与他人信息交流的频繁程度
审核
批准
?需根据公司福利导向，拟定公司《员工福利管理制度》
福利实施
提案
审核
批准
?依据福利管理制度，由人力资源部统筹各项福利措施的实施。
岗位价值评估要素/等级定义与分值
要素/定义
子要素
定义
级别
级别定义
分值
要素一：
对企业的影响
指该岗位的工作结果给公司带来的影响程度，包括基本影响和成长促进两方面。
基本影响
环境条件
生理
不同强度的体力、脑力劳动等
1级
较好：简单轻度体力劳动或无难度脑力劳动，如司机、文书、后勤服务员等
2级
正常：经常性轻度体力劳动和一般难度、深度的脑力劳动，如生产工人、车间主任行政管理人员、经理、总监、工程师等。
3级
较差：经常性高强度的体力劳动（包括可能会影响身心健康的劳动）、需要脑力高度投入并运用发挥的劳动，如教授、高工、运营总监、财务总监、总经理、搬运工等。
某个领域的多个项目贡献
7
5级
某个领域的贡献
9
6级
子战略贡献
12
7级
多个子战略贡献
14
8级
整体战略贡献
16
要素二：
解决问题
该岗位经常面临并要解决的专业业务问题的复杂性和创造性
复杂性
该岗位有解决问题本身的性质、管理幅度和难度决定的工作内容、工作过程和方法的复杂程度。
1级
问题已经确定：工作内容或问题确定，基本属于个别、具体环节的操作，工作步骤和过程是例行的，即该岗位在工作中经常面临问题的解决具备明确的操作步骤及方式的，如：缺货处理等。
10