绩效考评与薪酬管理体系
绩效考核与薪酬管理方案怎么写范文5篇
绩效考核与薪酬管理方案怎么写范文5篇绩效考核与薪酬管理方案1加强公司的制度化建设，提升公司的运作效率；激励员工的上进心和工作积极性，促使员工努力提高工作业绩和效果，特制定本制度。
一、考核对象全体员工（进入公司未转正者不参加绩效考核，转正后开始进行绩效考核）。
二、考核结果等级和方式（一）考核结果分为五档，分别对应考核得分如下：S级101-105分A级90-100分；B级80-89分；C级70-79分；D级69分以下（含69分）。
（二）考核工资标准：将员工每月应发工资总额的20%-30%作为绩效考核工资，根据当月工作绩效考核结果，确定绩效工资发放比例和具体金额。
（三）考核内容：员工本人当月工作完成情况及综合表现。
（四）考核方式：实行分级考核，由直接上级考核直接下级，并由分管领导最终评定。
（五）绩效数据确认无误后，采用相应数据，结合绩效考核表进行绩效评分，其中对考核结果为“S”级和“D”级的人员要书面陈述理由（予以典型事例说明）。
三、考核原则1、公平、公正、公开原则；2、考核内容和流程向考核对象公开，以过程的公开性确保结果的公正性；3、绩效考核是一个管理手段而非最终目的。
，考核人通过谈话沟通，帮助考核对象发现工作中存在的问题，找到改进方向，从而达到组织或个人提高业绩水平之目的。
四、职责1、各级管理者职责：各级管理者作为下属员工绩效管理的直接责任人，掌握绩效管理的工作和方法，制定、审核下属员工的考核指标，观察、记录员工的日常绩效表现，辅导员工进行绩效改进，提供必要的反馈和指导，帮助下属完成绩效计划和达到绩效目标，对下属进行绩效评估，与下属进行持续的绩效沟通。
2、员工职责：进行个人绩效管理，不断提高个人技能和表现，了解绩效管理的操作方法和步骤，收集反映个人绩效的信息反馈，努力达到较高的绩效目标，取得更好成就。
3、人力资源部门职责：作为公司绩效的归口管理部门，负责绩效管理制度的制定、解释及宣贯，考核工作的组织、监控与督导，考核数据整理统计、考核分布状况的审核，结果的应用与反馈，向员工提供指导、支持与培训，受理员工的考核申诉。
部门绩效考核与薪酬方案
部门绩效考核与薪酬方案部门绩效考核与薪酬方案精选篇1为了保证公司在销售上的连贯性和公司形象的整体性，考虑有效销售鼓励制度的完好性，以及员工的稳定性，同时为更好鼓励员工高效地工作和制造良好的企业文化气氛，特制定本草案。
一、薪酬体系：1、薪酬组成结构：1、1根本工资+补贴+销售奖金；1、2本地员工增加交通补贴；外派员工公司布置住宿增加异地工作补贴，但不享受交通补贴；1、3非经济性酬劳：在工作方面提供员工参与有爱好工作、参与企业管理；企业方面让员工有完成价值的时机；关怀员工个人生活，有公司如家感觉。
2、根本工资标准：一级置业参谋：800元/月二级置业参谋：650元/月三级置业参谋：500元/月四级置业参谋：400元/月实习置业参谋：350元/月3、补贴组成及标准：生活补贴：XXX元/月医疗保险补贴：20元/月养老保险及其他：XXX元/月交通补贴：130元/月异地工作补贴：130元/月二、销售奖金组成及标准销售人员奖金的计算：销售人员奖金实发额=个人奖金应发总额X业绩提成比例1、个人奖金应发总额=销售数量奖十销售价格奖十提前收款奖（1）销售数量奖销售人员超额完成个人任务指标的，按XXX元/m支付奖金，超额指标到达50%以上的部分，按120元/m支付奖金，上不封顶。
成交者，按成交价1%发放奖金。
（2）销售价格奖销售人员操作结果高于规定付款方式折扣率的，按其差率的50%计提奖金。
（3）提前收款奖销售人员依据定购合同确定的付款日期，若提前10天收到房款，则按实际收到房款折算成面积，按5元/m支付奖金，提前收款时间每递增5天，折算到每平方米的提奖标准增加1.5元/m。
2、业绩提成标准①完本钱部门计划销售任务XX%以上的，按个人奖金应发总额的110%支付。
②完本钱部门计划销售面积任务的90%以上不到XX%的，按个人奖金应发总额的XX%支付。
③完本钱部门计划销售面积任务的70%以上不到90%的，按个人奖金应发总额的80%支付。
员工绩效考核与薪酬管理方案
员工绩效考核与薪酬管理方案员工绩效考核与薪酬管理方案为了确保事情或工作能无误进行，通常会被要求事先制定方案，方案是阐明具体行动的时间，地点，目的，预期效果，预算及方法等的企划案。
方案应该怎么制定呢？下面是小编帮大家整理的员工绩效考核与薪酬管理方案，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。
为确保公司战略目标的顺利实施，通过利用绩效考核手段达到激发员工工作激情，最终实现企业与员工双赢的目的，特制定本方案。
一、绩效考核原则1、“四公原则”：即“公正、公开、公平、公道”，执行公正，过程公开，评价公平，实施公道，考核应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作；2、客观性原则：用事实说话，切忌主观臆断，缺乏事实依据；3、反馈原则：考核者在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要把考核结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或做出合理解释；三天一沟通，七天一反馈，一月一激励，一年一兑现。
4、时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩；6、结果导向原则：突出业绩，强调以绩效结果为依据，同时兼顾能力或者关键行为以及个人表率作用对员工和团队的价值贡献。
二、绩效考核人员范围1、集团公司本部部门经理、副经理及员工；2、事业部副总经理、部门经理、副经理及部门员工；3、各分子公司经理、副经理、职能部门负责人及管理人员；4、参控股企业外派人员。
三、绩效考核周期1、月度督察、半年考核：各岗位的工作目标任务的完成情况，根据年初确定的目标责任及月度的工作计划，每月督察，半年考核。
上半年考核时间为7月1日—15日，下半年考核时间为次年1月1日—15日。
2、考核期如果由于特殊原因需要延后的，考评委员会有权将考核时间顺延。
四、绩效考核机构成立亿利资源集团公司考评委员会。
主任：执行总裁副主任：运营总监秘书长：人力资源部经理成员：副总裁、总监、各部门经理各事业部、分子公司成立由一把手任主任的考评委员会五、绩效考核内容及办法采取180度（自评、主管评定、考核小组共同考评、跨团队考核）的应用行事历及目标管理的考评方式进行考评（一）中层以上人员企业经理为全方位考核企业经理的综合业绩，考核内容由五部分组成。
企业薪酬管理制度和绩效考核范例5篇
企业薪酬管理制度和绩效考核范例5篇企业薪酬管理制度和绩效考核范例篇1一、绩效考核总则为完成公司总体目标及部门绩效考核指标。
以提高员工的积极性，提高工作效率为出发点，且便于考核，制定此绩考核方案工资=基本工资+岗位工资__部门绩效考核系数+年终奖励(盈亏奖励和特别贡献奖)部门考核系数以公司总产量为根本，根据部门员工基本完成数据或行业产量完成定额为基础，结合结算部门实际情况确定此考核系数。
岗位工资：根据岗位工资制定办法，结合公司实际情况确定。
(暂定2023) 岗位工资分为：图纸计算岗位工资、结算岗位工资。
(暂定1200，800)二、主要工作完成计划1、图纸计算量T=(暂定)4万方/人。
月(以整个工程为考核对象—图纸计算报表为依据)2、结算量(含小票和图纸结算)J=(暂定)1.5万方/人。
月(以签字或盖章结算单为依据)①原则上谁管的工程谁负责小票核量、图纸计算，图纸结算等一切事宜，直至工程停供且结算完毕为止;②原则上谁负责结算的工程谁负责盈亏对比分析，出分析表查找亏方原因。
图纸结合小票工程，不是由同一个人负责的，由图纸结算员对过程盈亏对比分析，查找原因，或指定其他人员。
(负责工程盈亏的工程数做为岗位工资考核的依据之一占50%的权重，对有突出贡献(扭亏为盈)的个人给予特别贡献奖)③目前在岗人员16人，结算部长1人、助理2人，统计3人，结算员10人;公司产量目标180万方，结算员人均产量180万方/12个月/10个人=1.5万方/月。
人例如王某个人图纸计算量t=4万方结算量j=1.5万方，月工资见绩效考核分析表。
三、绩效考核实施细则1、工资浮动比较大(1)月绩效差额幅度大：是由于每个月需要结算的.数量随季节变化冬季少夏季秋季多，以及回款方式不同而变化，当月公司的回款越多及上月的产量越多本月的结算绩效越大;(2)各结算员的绩效差额幅度大，由于分配的任务不同可能导致工资差距大。
可根据调度提供的下月产量计算调整结算任务分配方式及比例，避免幅度差过大。
销售部薪资及绩效考核管理制度
销售部薪资及绩效考核管理制度一、制度目的二、薪资体系销售人员的薪资由基本工资、绩效工资和奖金组成。
1.基本工资销售人员的基本工资根据其工作岗位、工作年限和学历等因素确定，定期按月支付。
2.绩效工资销售人员的绩效工资是根据销售业绩和个人能力等因素来计算的，绩效工资以当月实际销售额为基础，分为多个档次，销售额越高，绩效工资档次越高。
3.奖金销售人员的奖金是根据销售业绩的完成情况来确定的，主要包括团队奖和个人奖两部分。
团队奖是销售团队共同完成的销售目标所获得的奖金，根据团队绩效进行分配。
个人奖是根据个人的销售业绩来计算的，个人销售业绩越高，个人奖金越多。
三、绩效考核机制销售人员的绩效考核按月度进行，主要考核指标包括销售额、销售目标完成情况、销售质量和客户满意度等。
1.销售额销售额是销售人员最直接的考核指标，根据销售额的完成情况评估销售人员的业绩。
2.销售目标完成情况销售人员的销售目标根据公司的销售计划制定，根据销售目标的完成情况评估销售人员的业绩。
3.销售质量销售质量是指销售人员完成的销售订单的质量和客户满意度等方面的考核指标。
根据上述考核指标，销售人员的绩效被分为几个等级，绩效等级越高，薪资及奖金越高。
四、绩效考核流程绩效考核流程如下：1.目标设定阶段销售人员和销售经理一起制定个人的销售目标，明确任务和责任。
2.销售过程跟踪阶段销售经理根据销售人员的工作计划和销售报表等文件，定期跟踪销售进展情况。
3.绩效评估阶段根据销售人员的销售报表和销售数据，进行绩效评估，并确定绩效等级。
4.薪资计算及发放阶段根据销售人员的基本工资、绩效工资和奖金，计算当月的薪资，并在制定时间内发放到销售人员的工资卡中。
五、制度执行六、制度评估与改进总结。
绩效考核与薪酬管理体系的优化策略分析
绩效考核与薪酬管理体系的优化策略分析摘要：从本质来看，企业间的竞争就是人才之间的竞争，要加强对人力资源管理的关注，将人才作为企业争夺的宝贵资源。
在新的时代背景下，员工的需求也不仅限于基本的工资，也会看重福利待遇、精神激励、工作晋升机会等各个方面。
在实际工作中，企业领导人员要深入分析绩效考核和薪酬管理之间的关系，根据不同岗位在工作内容、工作强度等方面的差异，以公平、透明、公开作为原则，制定完善的管理制度，从而激发职工工作积极性，为企业发展营造良好的内部环境。
但是就目前情况来看，不管是在绩效考核还是薪酬管理体系方面，部分企业的问题都比较突出，例如绩效考核不具有差异性，薪酬管理体系不健全，员工参与度不够等。
如何解决上述问题，是企业人力资源管理部门需要思考和关注的重点。
因此，对绩效考核和薪酬管理体系的优化进行分析具有重要意义。
关键词：绩效考核；薪酬管理一、绩效考核及薪酬设计概述1. 绩效考核。
从字面意思上来看，绩效就是“业绩”与“效果”，即投入与产出形成的结果，能够如实反映职工在一段时间内的工作状态，以及对企业发展做出的贡献。
绩效并非一成不变的，而是随着职工个人能力的增强，以及工作效率的提升而不断发生变化，具有多因性、多维性、动态性的特点。
多因性表现在职工绩效优劣并不是由单一因素决定的，而是多种因素共同作用的结果；多维性是指绩效的评价要从多个维度进行，并非只针对某一方面对职工进行评价；动态性指的是员工绩效会随时发生变化，可能从好到坏，也可能从坏到好。
目前我国绝大部分企业职工的薪酬体系都是由基本工资加绩效或奖金组成。
绩效管理作为评判工作能力、激发工作动力、提高工作效率的方法之一，使其成为了人力资源管理的重点内容。
2. 薪酬设计。
薪酬的主要构成包括基本工资、福利待遇、保险，以及其他直接或间接性的报酬，是员工获得的报酬的总和，且根据其形式可分为物质和精神两种。
在企业人力资源管理中，薪酬管理作为重要环节，需要引起充分关注。
绩效与薪酬管理 薪酬管理与绩效管理制度(优秀6篇)
绩效与薪酬管理薪酬管理与绩效管理制度(优秀6篇)绩效考核与薪酬管理方案篇一一、目的：为了科学、客观地评价员工实际的工作表现，提升整体管理水平，促进员工发挥专长和改善工作，监督个人工作目标的实现，为员工个人职业发展和薪酬支付提供依据。
二、考核对象除总经理外。
力同机械(上海)有限公司和力同环保设备(上海)有限公司所有在职管理干部及职员。
三、绩效考核的原则1、公开原则：明确规定绩效考核的标准、程序和责任，并在执行中严格遵守，按期公开考核结果；2、客观公正的原则：在尊重客观事实的基础上，将被考核者的工作实绩与既定标准比较，客观公正的进行评价；3、反馈原则：将考评结果直接反馈被考核人，通过沟通肯定成绩、指出不足，并对于优秀的案例进行推广；4、与薪酬、晋升挂钩原则：考核结果与薪酬、职位晋升挂钩。
实现能者上、能者多得的以能力说话的工作氛围；5、激励原则：通过考核发现优秀与不足，激发员工的工作积极性，有效地挖掘潜能及实现优秀案例共享；四、考核机制1、个人自我评价；2、直属上司复评；3、行政人事部审核；4、公司的总经理核定；五、考评的项目及内容1、态度（45%）：主要从服从性、遵守纪律、工作积极性、工作主动性、合作精神、协调性、团结集体、全局观念、责任感九个方面考评。
2、能力（30%）：主要从管理能力、专业技能、组织能力、创新能力、判断力、应变能力六个方面考评。
见附件二《管理人员工作能力评价参考表》3、业绩（25%）：主要从目标达成、工作品质、工作方法、工作量、工作效率五个方面考评。
见附件三《管理人员工作业绩评价参考表》六、绩效考核的等级与工资、奖金的比例1、绩效考核设以下档次：A级：绩效得分在95分以上者，可得绩效工资的150%；B级：绩效得分要85-95分者，可得绩效工资的120%；C级：绩效得分在70-85分者，可得绩效工资的100%；D级：绩效得分在60-70分者，可得绩效工资的80%；E级：绩效得分在60分以下者，可得绩效工资的50%；2、绩效工资的定额公司管理人员、办公室职员的绩效工资按以下方式拆分：按现在的总工资进行分析，其中基本工资为总工资的70%，绩效工资为总工资的30%。
业务绩效考核与薪酬管理方案10篇
业务绩效考核与薪酬管理方案10篇（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
文档下载后可定制修改，请根据实际需要进行调整和使用，谢谢!并且，本店铺为大家提供各种类型的经典范文，如心得体会、策划方案、规章制度、合同协议、条据文书、应急预案、职业规划、教学资料、作文大全、其他范文等等，想了解不同范文格式和写法，敬请关注!Download tips: This document is carefully compiled by this editor. I hope that after you download it, it can help you solve practical problems. The document can be customized and modified after downloading, please adjust and use it according to actual needs, thank you!Moreover, our store provides various types of classic sample essays, such as insights, planning plans, rules and regulations, contract agreements, documentary evidence, emergency plans, career planning, teaching materials, complete essays, and other sample essays. If you want to learn about different sample formats and writing methods, please pay attention!业务绩效考核与薪酬管理方案10篇业务绩效考核与薪酬管理方案（精选10篇）方案是有很强可操作性的书面计划。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
第6讲 绩效考评与薪酬管理
一 、绩效考评在人力资源管理中的地位
绩效考评定义：
完成企业战略目标最有效的控制系统。
1.目标设定
目标设定的原则:
（1）少和焦点
（2）S.M.A.R.T. ：specific 明确的, measurable 可衡量的, actionable 可行动的, realistic 务实的and time-bound 时间制约与经营战略联结（4）每年设定，每季修正 2.每季定期回馈
3.年度考评回顾
二、 绩效考评的类型
以员工特性为基础的考评：考评员工的个性或个性特征
以员工行为为基础的考评：员工在一个工作岗位上具体、较为明确的行为表现
以员工的工作结果为基础的考评：测量与员工工作有关的“底线”，或者说员工已完成的一项工作能产生的效益
企业战略
组织文化
接班计划
管理潜能 评估
培训计划
生涯规划
薪酬管理
工作分析
人员招募 和甄选
绩效管理与考评
三、绩效考评体系的建立
1.考评指标设计
（1）结构三要素：考评要素、考评标志、考评标度
（2）考评要素：
✓客观要素：数量、时间、质量、结果等（测定式标志）
✓主观要素：工作难度、重要性、适合程度等（评定式标志）
✓主客观要素：能力测验、抽样调查、试验结果等
（3）考评标志分类
评语短句式设问提示式方向指示式
（4）考评标度分类
数量式等级式量词式
2.权重设计（加权、赋分、计分）
1）加权：用于区别不同项目的重要性与价值导向
——绩考的倾向性
2）赋分：常由于某些背景项目，如学历、专业等
——记入额外因素
3）计分：常用于纪律项目检查，如迟到、缺席等
——记入偶发因素
3.有效绩效考评系统的标准
（1）设计指标体系标准的效度
（2）设计指标体系标准的信度
（3）无偏差
（4）有效工作绩效考评系统的标准
4．影响考评的因素：
（1）考评者的判断
（2）与被评者的关系
（3）考绩标准与方法
（4）组织条件
（5）考绩中常见的心理弊端
四、绩效考评的方法
1.书面评估法——适用于经营部门
2.排列评估法
3.评语法
4.目标管理法——适用于阶段性工作，如项目管理、研发、经营活动
5.标准评分法——适用于管理者
6．KPI考核与360度平衡计分法
（1）KPI考核
KPI即关键绩效指标（KPI Key Performance Indicator ）体系，是绩效管理、目标管理、组织设计乃至战略管理的依据
①如何构建KPI体系
首先，明确公司的愿景目标，
其次，要达成公司的愿景，哪些结果领域是最为关键的？要从中归纳出公司的关键结果领域（KRA KEY Result Area）。
第三，明确KRA后，就如何衡量这些关键的结果领域，从而得到公司的KPI，然后再将公司的KPI分解到各部门或责任中心。
②如何应用KPI体系
简单的公式：目标=指标+时间 +程度
（2）360度平衡计分法
发明人：哈佛商学院教授罗伯茨.卡普兰和复兴全球战略集团（管理咨询公司）总裁大卫.P.
诺顿。
平衡计分法从四个重要方面来观察企业：
1）顾客如何看我们
（满意度）——顾客角度
2）我们必须擅长什么
（流程）——内部角度3）如何持续创造价值
（成长性）——创新于学习角度4）如何满足股东
（财务）——财务角度（3）从绩效评测看，平衡计分法的优点：
五、工作绩效考评的应用
（1）一种员工开发的工具 保持与提高员工绩效 改进员工绩效
确定员工的职业发展和培训需要 完善组织决策
推动组织发展实现组织目标提供科学依据 （2）一种管理的工具 将员工绩效与奖酬挂钩 评估人力资源管理的政策
六、薪酬管理在人力资源管理的地位
七、薪酬策略
1. 薪酬的竞争优势(薪酬资源的多寡) 薪酬水平与竞争者相比较，所具有的竞争优势；领先、相当、或跟随的策略，或更复杂的
混合关系(Milkovich & Newman, 1987)
2、 薪酬的内部结构(薪酬资源的分配)
薪酬层级、各职级是否采用不同的职务评价系统以及其间的分数转换(Remick, 1984) 3、 薪酬要素的组合(薪酬资源的分配)
要素的种类组合与比例，底薪、奖金、生活成本调整方案、股票选择权等(Lawler, 1981;
激励理论
企业战略
法令
规定
工作分析与评估
成本预算
绩效考评
薪酬管理
Heneman, 1985)
4、薪酬增加的基础(薪酬资源的分配)
a)以个人、部门、或是全公司的绩效做为基础(Kerr, 1985)
b)增加的频率、每一次增加的数量(Salter, 1973)
5、薪酬在整体人力资源策略中的角色(薪酬资源的多寡)
a)主导性、对等性或附属性
6、薪酬的管理形态
a)员工的参与程度、总公司的集权程度(Brown)
薪酬策略的决定因素
（1）企业策略：总公司，事业单位，功能级别
（2）内部环境：组织类型；内部劳动力市场；组织大小；公司获利性；劳动成本占总本；员工教育、技能、经验（年资）
（3）外部环境：法律，工会，产品市场压力，劳动市场压力，物价指数，生活成本，薪酬调查
八、薪酬体系设计四要素
基于技能薪酬
•组织基于激励员工学习之考量，以员工的技能程度为基准所设计的薪酬
•学习理论的观点：组织若希望员工不断学习新技能，则应对员工学习行为给予适当的正增强，以提高员工学习行为的出现意愿与频度。
面对快速变化的市场，企业必须增加员工学习新技能的动机，形成变革的驱动力；在员工普遍具备更多技能后，员工的弹性与
适应性将提高，变革的制约将减少。
基于绩效薪酬
•组织基于激励员工努力之考量，以员工的绩效表现为基准所设计的薪酬
•Vroom期望理论:员工工作动机的强弱，是取决于个体的期望程度。
唯有将代理人的薪酬，设计成为绩效的函数，使代理人与委托人的利益相结合，代理人才会在自利的基础上，采取对委托人有力的行动
基于保健薪酬
•组织基予外部公平性考量，以员工适当的保健需要为基准所设计的薪酬
•Herzberg:薪酬只能消除不满足，而不能提高员工的满足感
基于职务薪酬
•组织给予内部公平性考量，以公司内各项职务的相对价值为基准所设计的薪酬
•各项职务的相对价值与薪酬相符合，避免员工因薪酬不满足而产生的怠忽行为（迟到早退、缺席），消除员工自内部比较所产生的薪酬不满足认知
九、影响薪酬设计的重要因素：任务特性两因素
任务产出变异性
•任务在进行时可能会遭遇到的例外事件(Perrow,1967)
•若工作的任务产出变异性较低，表示此类工作无论由谁来做？如何去做？均不会对产出结果造成太大的差异
•当任务产出变异性较高时，公司比较适合采取较多的基于技能薪酬或是基于绩效薪酬；
反之，公司比较适合采取较多的基于保健薪酬或是基于职务薪酬
任务价值分析性
•问题分析性是指：任务所面对的例外状况，是否属于定义明确的问题，而且在寻求解决方法时，能否经由系统性与逻辑性的分析来获得解答。
•任务价值：静态价值是指任务本身所具有的价值，如职务价值；动态价值指任务产出所具有的价值，即员工对组织的实值贡献。
•当任务价值分析性较高时，显示组织能够进行系统性的分析，来衡量工作的职务价值或员工的实质贡献，故比较适合采用较多的基于职务薪酬或基于绩效薪酬；但是当任务价值分析性较低时，则表示该工作无法经由系统分析来建立客观的价值标准，并缺乏职务评价结果与绩效评估资料可以运用，将只能直接采用外界标准或员工技能做为薪酬的基准，而在薪酬设计上将比较适宜采用基于保健薪酬与基于技能薪酬。
薪酬设计两构面情境模式
360 薪酬：
经济性薪酬：固定工资；月度奖金；年度奖金；现金补贴；保险福利；带薪休假；利润分享；持股
非经济性薪酬：工作认可；挑战性工作；工作环境；工作氛围；发展、晋升机会；能力提高；职业安全
高 低
低 高。