德隆三大上市公司收购和整合案例
德隆三大核心上市公司收购和整合实例
新疆屯河
新疆屯河是新疆的第二大水泥及其制品生产企业，曾是以生产水泥为主业的上市公司，也是德隆并购的第一家上市公司。
德隆间接通过新疆屯河母公司新疆屯河集团以及直接拥有新疆屯河部分股权而达到控制新疆屯河的目的。
1998年，德隆从两方面展开了产业调整活动：其一，提升老产业的市场竞争力。
通过扩大投资，提高公司的水泥生产能力和产品质量，同时收购周边中小水泥厂，并与新疆水泥厂（即“天山股份”）联合，整合新疆的水泥产业，使新疆的水泥生产在集约化程度提高的条件下年产量大幅增加，而且使“天山股份”成为全国第三、西北第一的大型水泥生产企业。
其二，开发“红色”新产业。
新疆屯河1999年开始与新疆天山股份进行战略重组，将水泥业务全部转让给天山股份，主业转型为以番茄、胡萝卜、红花、枸杞、葡萄等当地特色果蔬资源加工为核心的“红色产业”，“新疆屯河”结合新疆的地缘优势开发这一产业，有效地实现了“资源优势转化为经济优势”的战略构想。
德隆的“红色产业”走的是一条“公司＋农户”的农业产业化经营路子。
德隆董事长唐万里把德隆发展“红色产业”的思路归结为：以“产业国际化”为目标，以“科研系统化、原料基地化、生产专业化、产品系列化、市场网络化”为模式，以“抓住两头、整合中间”为手段。
“抓住两头”的一头是科技开发。
德隆认为传统产业的发展需要注入新的技术。
在投资2亿多元、引进10多条最先进的意大利蕃茄酱生产线的基础上，德隆对所属的公司进行了科技开发分工：由不同的公司分别负责不同的技术活动，从优良种子的引进、开发与经营，到农作物新品种的开发和种植，到产业化项目。
目前已培育出了以“屯河”命名的4种3个系列的番茄新品种。
另外为了确保红色产业新产品的科技开发与深加工，德隆组建了生命红科技投资开发有限公司和生命红研究院，以虚拟组织方式，聘请区内外专家为专职或兼职研究员，对蕃茄、红花、枸杞、葡萄等产品进行深加工的开发研究。
仅一年的时间就成功开发出属国内首创的蕃茄红素，以及蕃茄膳食纤维、活性Ve胶囊、双亚胶囊、春蜜口服液、红花乳液等系列保健产品。
其中，蕃茄红素列入国家高技术产业化示范工程项目。
“抓住两头”的一头是拓展市场网络，为打入国际市场，德隆收购了一家有20多年番茄酱经营资历的外国销售公司，并与世界知名的食品品牌——美国亨氏（Heinz）建立了合作关系。
在为占领国内市场，新疆屯河于2000年11月通过受让股权方式控股北京汇源果汁集团公司，充分利用汇源成熟的销售网络和经验，进一步拓展果汁饮品的市场占有份额。
“整合中间”是收购同类企业，扩大生产规模。
例如屯河在两年多时间内，低成本
收购了新疆数家现有资产质量较好的番茄酱厂，成为新疆最大乃至中国最大的番茄酱生产厂家。
目前，世界番茄酱总交易量是150万吨，经过2002年的发展，德隆的产量已达到22万吨。
德隆已经开始在影响番茄酱的国际市场定价了。
经过这一系列整合，新疆屯河不仅迅速完成了产业结构的转型和升级，而且取得了一定的业绩：目前德隆已形成了从种子、原料基地、到产品生产直至市场开发一条龙产业链，基本实现了科研系统化、原料基地化、生产专业化与市场网络化，所生产的蕃茄酱、蕃茄红素、红花油等产品销往国际市场。
公司的主导产业番茄酱产量已经占到了国内市场的85%、全球市场的15%，成为亚洲第一、世界第二大番茄酱生产厂商。
沈阳合金
该公司曾是一家生产单一镍合金产品的上市公司。
该产品的全国年需求量仅１亿多元，这在客观上限制了其传统主业的进一步发展。
1997年6月，在合金股份法人股出让招标中，德隆集团购入该公司股份1500万股（占其总股本的29.02％），控股该上市公司。
德隆入主沈阳合金后，以合金材料的下游产品——电动工具为基础，形成了新的主导产品结构：户外机械、电动工具、合金材料等。
我国的电动工具行业还有很大的利润空间可以挖掘。
虽然我国生产的电动工具数量占全球的70%，但销售收入仅占10％，利润占不到1％。
之所以出现这种状况就是因为品牌、销售渠道和售后服务网络这三样最关键的东西掌握在别人手里。
只有中国形成了具有规模的有竞争力的龙头企业，才具备与国际品牌销售商谈判的地位，获得更大的利润空间。
1998年10月，合金股份出资9000万元，收购了星特浩（集团）发展有限公司持有的上海星特浩企业有限公司75％股权，大规模进入电动工具行业。
星特浩是中国电动工具产业的佼佼者，拥有30多项专利技术产品，产品100%出口。
公司生产的充电式电动工具产量已达世界同类产品产量的10%，并占有欧洲同类产品市场的35%，是目前国内最大的电动工具制造企业之一，1997年在上海外商投资企业出口额排行榜中居第四位。
然后，德隆以星特浩为主体，展开了整合电动工具产业的并购活动，1999年3月星特浩于与陕西一家军工企业合作成立宝鸡星宝机电公司；1999年6月星特法出资2000万元收购苏州太湖75％的股权；接着显特法出资3210万元收购苏州黑猫集团80％的股权；出资3633万元收购上海美法公司75％的股权；与中信合作成立山西中法园林机械公司。
到2000年，合金股份已将中国电动工具行业的龙头企业集中到了自己旗下。
这些举措，大大提高了公司的经营业绩和市场竞争力
随后，合金股份及其星特浩集团开始把触角伸向国外：2000年下半年，合金股份与美国第三大园林机械制造商毛瑞（Ｍurray）公司结成战略联盟，利用Ｍurray成熟的品牌和广泛的销售网络，对国内小型发动机及其下游产品进行整合，通过Ｍurray的销售渠道进入国际市场。
美国毛瑞公司是一家具有70年历史的户外机械生产开发商，其手推式和坐式割草机分别占全球市场份额的第一和第二位。
正因为合金投资有了足够的谈判地位，德隆才与毛瑞公司达成了以下几项合作：利用毛瑞的品牌和销售渠道销售合金的产品；利用合金的生产基地加工生产毛瑞的产品；共同开发销往欧美市场的产品；支持毛瑞在华采购零部件等。
这样，德隆不仅完成了对整个电动工具及园林机械产业链的整合，而且奠定了在电动工具、草地园林机械和清洗机械方面中国的领导地位。
经过这种大规模的收购整合，合金股份取得了很好的业绩：目前，合金股份已占领国内电动工具市场60%的份额，产品在欧洲市场的占有率达到20-30%，公司的主营业务收入从1996年末的5027万元增长到2000年末的8.4359亿元，增长了17倍。
湘火炬Ａ
1997年，德隆受让株洲市国资局持有的湘火炬25.7%的国有股权，成为其第一大股东，为其注入了发展“大汽配”产业的理念，把单一的火花塞产品改变为一个以汽车刹车系统、汽车点火系统、火花塞、特种陶瓷等为主体的系列汽车零部件及其机电产品体系。
湘火炬自德隆收购后开始了它的整合行动：收购新疆机械进出口公司，拓宽了国外销售渠道；收购了最有威胁的竞争对手——美国最大的刹车片进口商MA T公司及其在中国的9家合资公司的75％股权，从而获得了美国汽车零部件进口市场15％的份额；通过合作企业和美国EA TON公司、CATERPILLAR公司商谈联合从事变速箱OEM业务，为EATON和CA TERPILLAR提供配套服务；和德国知名铸造公司EB商谈引进该公司的技术、管理，以联合投资形式，进行整合中国精密铸造业从而参与国际汽车零部件制造业。
湘火炬不仅使传统的火花塞等产品在国内的市场占有率达到了40％，同时也成为中国对美汽车刹车片的最大出口制造商。
公司净利润从1996年末的165万元增长到2000年末的8596万元，增幅达52倍。
德隆并没有就此停住产业整合的步伐。
2002年下半年以来，湘火炬连出重拳，以迅雷不及掩耳之势先后实现了对东风越野车有限公司、陕西重型汽车有限公司和重庆红岩汽车有限责任公司等三个汽车整车生产企业的控股。
把对汽车行业的整合拓展到了整车环节。
一、东风越野车有限公司。
该合资公司注册资本为6000万元，其中湘火炬以现金3600万元出资，占注册资本的60%，而东风汽车有限公司则以评估后的实物资产和无形资产出资2400万元，占注册资本的40%。
对于湘火炬来说，出资规模的大小并不重要，重要的是在这场合作中实现了对一个越野车整车生产企业的控股，是与东风这样的国内汽车第一阵营内的汽车集团建立了合作关系，从此在湘火炬的汽车产业布局中又多了一枚很有分量的棋子。
二、重庆红岩汽车有限责任公司。
根据2002年12月20日湘火炬与重庆重型汽车集团有限责任公司、德隆国际战略投资有限公司签订的有关协议，三方将合资组建重庆红岩汽车有限责任公司。
该合资公司的注册资本为５亿元人民币，其中：湘火炬以现金出资2.55亿元人民币，占注册资本的51%；重庆重汽以能够保证生产经营完整性的经营性资产和相应负债计净资产人民币2.25亿元出资，占注册资本的45%；德隆国际以现金人民币2000万元出资，占注册资本的4%。
三、陕西重型汽车有限公司。
2002年9月７日，德隆与陕汽合资组建的陕西重型汽车有限公司正式成立。
根据协议，重组后的陕西重型汽车有限公司的注册资本为4.9亿元人民币，其中湘火炬以现金出资2.5亿元人民币，占合资公司注册资本的51%；陕汽出资2.4亿元，占注册资本的49%。
德隆案例分析
德隆集团战略失败案例一、淘得第一桶金1986年，1964年出生的唐万新与六名中学同学用招工时求职者的押金在乌鲁木齐创办了一家名为“朋友”的公司。
由于抓住了市场商机，一年尽赚100万。
由于有了第一桶金，唐万新1988年承包新疆科委下属的新产品新技术开发部，从事研制卫星接收器业务，不幸由于人才和技术全部被其他公司挖走而最终失败。
接下来，唐万新从事过电脑打字、名片制作、开发软件、办小型化工厂、办服装商店、面条加工厂、学生课外辅导资料、贸易、复印等项目，但是，每次创业都以失败而告终。
但是，这些失败经历为唐万新积累了宝贵的商海经验。
1991年，唐万新在乌鲁木齐成立了“科海开发公司”，开始经营电脑业务，此时正值中国经济高速发展时期，唐万新凭借着丰富的商海经验把前些年亏损的资金又赚回来了。
1992年，唐万新注册了“乌鲁木齐德隆实业有限公司”，开始涉足股市。
第一笔业务就是包销西安市黄河机械厂发行的1000万份股票和西安市国棉五厂发行的800万份股票，回到新疆之后，又以两倍的价格卖给新疆建设银行、新疆生产建设兵团、新疆民航和铁路系统等单位。
一来二往，德隆实业有限公司获得了自开业以来的第一笔丰厚利润。
1993年2月，完成基本的原始积累后，唐万新以500万元资金作为注册资本成立了“乌鲁木齐德隆房地产开发公司”。
1994年初，德隆公司在北京开发迪士科舞厅项目———北京JJ迪士科歌舞厅，成为当时亚洲最大的迪士科歌舞厅，歌舞厅一开业就非常火爆，每天数千人前来娱乐消费，每年的纯利润超过1000万元人民币。
1994年中，德隆公司成立了“新疆德隆农牧业有限公司”，投资两亿多元在新疆各地建起了4家大型现代化农场，首期开发土地达到10万亩之多。
1995年，德隆公司将分散在各地的融资公司整合为“新疆德隆国际实业总公司”，同年，为了开发国际市场，德隆北美联络处成立，唐万新率领公司高层主管来到加拿大多伦多，开始第一次在国外投资一些农业小项目。
德隆投资案例分析
德隆投资案例分析一、用户背景公司介绍德隆国际战略投资有限公司是一家致力于整合中国传统产业，立足于资本市场与行业投资相结合的国际化战略投资公司。
德隆1986年创立于新疆乌鲁木齐。
2000年初，德隆国际战略投资有限公司在上海浦东新区注册，注册资本人民币5亿元。
经过十多年发展，德隆逐步形成了以传统产业的区域市场、全球市场为目标的重组与整合能力，通过对企业的收购、兼并，引进新技术、新产品和先进的管理资源，增强其竞争能力，实现其结构升级与制度创新。
德隆已形成规模投资的行业领域有：机电业、食品业、建材业、农业、旅游业、金融业等。
公司组织机构二、信息化动因和目标配德隆战略投资公司经过十几年的发展，企业规模和业务在迅速拓展中。
然而内部的信息系统一直跟不上企业的高速发展，信息的膨胀使企业无法及时获得有效的信息；组织架构和人员权责不明晰，大量的手工劳动造成工作效率低下；企业各人员、各部门，企业与下级子公司之间，企业与其他外部资源之间无法进行有效沟通，业务不能顺畅地进行；缺乏对投资领域进行研究、投资数据进行分析、投资对象进行管理的有效工具。
通过与德隆的一系列深入沟通，泛微确定德隆的协同商务系统实施的目标如下：·规范的管理和协同的运作对德隆的组织架构、人员结构、信息结构、业务流程进行全面分析、整合，通过先进的管理信息工具实现明晰的组织结构、人员权责分配及工作的执行透明化，任务执行状态查询方便，实现管理者与员工之间，各部门之间，企业与下级子公司间，企业与其他外部资源之间的信息和业务进展顺畅。
·实现实时监控、最低风险性的投资项目管理建立丰富的知识库，实时采集行业信息、竞争对手信息，提供大量的分析报告对投资决策进行有力支持；实时监控投资项目的各个环节，包括项目任务、项目进度、项目费用和项目预测；提供协同工作的先进工具，提高各人员、各部门的协作性和高效性，确保项目的顺利进行。
·实现对投资对象的分散经营和集中式管理的结合通过对各投资对象企业运营数据的收集，汇总和分析，实现对投资对象的管理，监控；同时，投资对象也可以与企业进行互动，查看企业的信息、参与企业的项目等。
股市经典案例之德隆系事件
股市经典案例之德隆系事件货币资金运动是经济发展的第一推动力和持续推动力。
通过金融市场的融资功能，把资金从所有者手中转向需求者手中，实现资金的重新配置和优化组合，充分发挥资金的流动性和效益性，将社会资源由低效率部门向高效率部门转移，从而推动商品市场的发展。
随着资源的配置，金融市场上的风险也在发生新的配置，金融市场主体追求高收益的同时，也承受着巨大的风险。
1．德隆的原始积累1986年，“德隆”创始人唐氏兄弟从国有单位下海，开始他们的创业生涯。
他们经过商，开过小型彩色照片冲印店，20世纪90年代来到了首都北京，开了一家当时在北京很有名的迪厅，到1993年单是北京迪厅已给他们带来了3 000万元以上的利润。
中国的社会变革时代给了他们最美好的希望，他们的才华得到充分施展，事业上的起步使他们完成了走向顶峰的第一笔原始积累，也使他们踌躇满志。
2．德隆的惊险跳跃20世纪90年代初，中国开始在上海和深圳试点原来只属于“资本主义”的股票市场。
唐氏兄弟以他们敏锐的洞察力和商场摸爬滚打多年的嗅觉，感到这个时代将再一次为他们提供一个大舞台。
他们开始用原始积累的数千万资金投入新兴的中国股票市场。
通过买股票认购证、原始股和参与深沪大盘的炒作，他们的资金规模有了跳跃式的发展，但他们并不满足，寻求能够帮助其更快速致富的目标。
经过仔细分析，他们发现流通盘5 000万股的“湘火炬”由于地处湖南，不属于上海本地等投资投机热点，历史成本很低，每股价格在2．3元附近，于是，唐氏兄弟联合几位熟悉的大户开始了在“湘火炬”上的建仓。
到1996年的7月份，唐氏兄弟和他们的朋友已经持有“湘火炬”70％的流通股，该股也从2．3元上涨60％到4元附近。
但是这个时候，四川长虹、深发展等有大比例送股的龙头股却有400％的涨幅，这一点既让唐氏兄弟感到股票市场巨大的利润空间，又让他们意识到光持有流通股无法获得公司决策权，就不能通过大比例送股来大幅度拉升股价。
经过深入的研究，1997年，唐氏兄弟做出了一个重大决定，在新疆注册成立德隆投资公司，要通过资金和这些年在上层建立的社会关系进入“湘火炬”的决策层。
德隆三大上市公司收购和整合案例
德隆三大核心上市公司收购和整合实例新疆屯河新疆屯河是新疆的第二大水泥及其制品生产企业，曾是以生产水泥为主业的上市公司，也是德隆并购的第一家上市公司。
德隆间接通过新疆屯河母公司新疆屯河集团以及直接拥有新疆屯河部分股权而达到控制新疆屯河的目的。
1998年，德隆从两方面展开了产业调整活动：其一，提升老产业的市场竞争力。
通过扩大投资，提高公司的水泥生产能力和产品质量，同时收购周边中小水泥厂，并与新疆水泥厂（即“天山股份”）联合，整合新疆的水泥产业，使新疆的水泥生产在集约化程度提高的条件下年产量大幅增加，而且使“天山股份”成为全国第三、西北第一的大型水泥生产企业。
其二，开发“红色”新产业。
新疆屯河1999年开始与新疆天山股份进行战略重组，将水泥业务全部转让给天山股份，主业转型为以番茄、胡萝卜、红花、枸杞、葡萄等当地特色果蔬资源加工为核心的“红色产业”，“新疆屯河”结合新疆的地缘优势开发这一产业，有效地实现了“资源优势转化为经济优势”的战略构想。
德隆的“红色产业”走的是一条“公司＋农户”的农业产业化经营路子。
德隆董事长唐万里把德隆发展“红色产业”的思路归结为：以“产业国际化”为目标，以“科研系统化、原料基地化、生产专业化、产品系列化、市场网络化”为模式，以“抓住两头、整合中间”为手段。
“抓住两头”的一头是科技开发。
德隆认为传统产业的发展需要注入新的技术。
在投资2亿多元、引进10多条最先进的意大利蕃茄酱生产线的基础上，德隆对所属的公司进行了科技开发分工：由不同的公司分别负责不同的技术活动，从优良种子的引进、开发与经营，到农作物新品种的开发和种植，到产业化项目。
目前已培育出了以“屯河”命名的4种3个系列的番茄新品种。
另外为了确保红色产业新产品的科技开发与深加工，德隆组建了生命红科技投资开发有限公司和生命红研究院，以虚拟组织方式，聘请区内外专家为专职或兼职研究员，对蕃茄、红花、枸杞、葡萄等产品进行深加工的开发研究。
财务管理案例
德隆事件一、“德隆事件”的始末18年前，四兄弟中年龄最小的唐万新以一个小型彩色照片冲印店起步，开始了唐氏兄弟的经营历史，随后三个哥哥纷纷加入。
1992年注册成立新疆德隆实业公司德隆集团，曾经总资产是222亿，成为集传统产业和新兴产业为一体、实业资本和金融资本相结合、国内市场和国际市场相协调、产品运营和资本运营相配合的多元化跨国投资控股集团。
经营的业务涉及农业、食品加工、汽车零配件、金属材料、电动工具、种业、矿业开发、文化旅游、水资源开发等领域。
德隆的发展模式是“资产并购”，德隆系在多年的发展中也收购了证券、信托、金融租赁和商业银行等金融企业，另外还包括三大上市公司合金投资、湘火炬、新疆屯河和后来才披露的天山股份。
金融机构有恒信证券、德恒证券、金新信托、中富证券、伊斯兰国际信托及健桥证券、昆明商业银行、南昌市商业银行。
其中恒信、德恒、金新三家为德隆旗下公司广为人知。
而伊斯兰国际信托、中富证券、健桥证券也同样和德隆关系密切。
但这样一个超级航母，由于资金链的断裂和公司本身存在的先天性缺陷，不得不被华融公司托管，四兄弟也卷入了新中国成立以来，特大规模的金融案件审判。
由此引发了中国股市的大地震和业界对所谓的金融控股公司的集体思考。
二、“德隆事件”的背后 几乎每一天德隆都会暴出新的事件或者是内幕,德隆就像是一个黑洞,将牵涉到的上市公司、银行、券商统统卷入。
德隆事件已经成为民企和业界关注的"大事件"。
如何就德隆黑洞反思民企的生存发展思路?又如何加强制度建设,防止新的德隆事件的产生?对德隆事件的反思同样也正在成为民企和业界的"大事件"。
1、先天性不足能维持资金链条，支持其发展战略。
因此，德隆通过将持有的法人股抵押贷款，或者通过所属公司互相担保贷款来解决资金问题，这些资金主要来自四大国有银行。
例如，湘火炬、合金投资、新疆屯河3 家公司的债务规模在德隆入主后均大幅度攀升，多家对外担保额超过了净资产的 100% 。
第1章 德隆产融结合案
第1章“德隆”产融结合案时光内容摘要：新疆德隆是我国曾经名噪一时的大型民营企业。
为了实现对没有形成高度垄断的行业进行市场重组，推动民族传统产业的复兴的目的，德隆制定了以资本运作为纽带，以产业整合为核心的发展战略，通过进军金融业获取产业运作的资金，走上了产融结合的道路。
但是，由于内在与外在的多种原因，德隆的产融结合功亏一篑，最终导致了整个企业的破产。
关键词：新疆德隆产业整合资本运作产融结合§1.1 产业整合1992年，新疆德隆实业公司注册成立，注册资本人民币800万元，从事工商业和农业经营。
1995年，唐万新带人到北美进行市场考察，先于很多国内企业家发现了中国传统产业的巨大投资价值：首先是中外制造业在技术水平尤其是加工能力上的差距正在迅速缩小；其次是中国的劳动力价格低廉，导致制造业的生产成本远低于发达国家。
但是中国的传统产业之所以没有形成强大的国际竞争力，其原因在于中国是一个新兴的市场经济国家，产业布局地方化，投资分散，企业规模小效率低，而且绝大部分行业没有经过有效整合。
唐万新认为，行业的整合很难靠政府去捏合，而只能用市场的手段，通过资本的力量进行“产业并购”，国退民进，才能实现传统产业的价值提升。
所以盘活存量、优化资源配置的并购式增长，是最适合中国经济增长的一种方式。
唐氏兄弟领略过资本市场的巨大魔力，认为可以把产业和资本相结合，进一步做大做强。
他们设计了一种“产业并购整合模式”：首先，“花大力气选准行业”；其次，发现“产业整合要素”；其三，进行杠杆式收购；其四，夯实产业的核心竞争力，提高产业的最终收益率。
1997年春，新疆德隆在北京开了一个著名的“达园会议”。
会议确定德隆下一步的战略将从“项目投资”转向“行业投资”，采取“以资本为手段、以文化为核心”的整合模式，通过产业并购整合，“创造传统行业的新价值”。
1996年，德隆收购了上市公司“新疆屯河”（600737），并在此基础上组建了新疆屯河集团。
德隆案例分析
德隆系的兴衰案例目标：本案例详细介绍了德隆从发起成立，到产业：；整合和构建金融帝国，再到后来资金链断裂，最后彻底崩盘；：的由盛转衰的过程，分析了德隆模式的特点以及德隆失败的原因。
德隆的经验对于那些急速扩张的上市佘司尤其是集团企业，具有很强的借鉴意义。
一、案例资料德隆是资本市场上一个响当当的名字，从最初收购多家上市公司、整合产业、控制金融、在证券市场上呼风唤雨的辉煌，到后来三驾马车陷落、股价大跌、德隆大厦轰然倒下的悲壮，德隆总是让人印象深刻。
德隆靠彩扩业务掘得第一桶金，这家由新疆走出来的企业，先后控股了新疆屯河、合金投资、湘火炬、天山股份、ST中燕、深发展等6家上市公司，参股华冠科技、重庆实业、光明家具、福田汽车等非金融类上市公司和金新信托、新疆金融租赁、新世纪金融租赁、北方证券、德恒证券、恒信证券、东方人寿保险等金融机构，甚至深圳明思克航母世界、北京JJ迪斯科广场、北京喜洋洋文化公司等也是德隆的下属企业。
这些上市公司及其他与新疆德隆有关的上市公司，在证券市场上被称作"德隆系"。
德隆系构建了庞大的产业帝国和金融帝国。
德隆的产业横跨"红色产业"(番茄酱)、"白色产业"(棉花及乳业)、"灰色产业"(水泥)和"黑色产业"(汽车制造和机电业)，资产以百亿元计，足迹遍布新疆、上海、北京、深圳等各大城市。
"德隆"似乎成了无所不能的代名词。
然而，2004年3月开始，由于系内资金链断裂，再加上国家宏观调控政策使得银根缩紧，由德隆控股和参股的多家上市公司股票连续跌停，滑落到停牌的边缘。
德隆系股票二级市场市值在2004年3月初到4月中旬的一个多月时间损失近100亿元。
2004年8月8日，华融资产管理公司接手德隆，负责有关德隆债权债务的一应事务，并着手对德隆进行重组。
有人说德隆的倒下是一种经济模式的终结，有人说这是民营企业的悲哀，也有人说这是股市远离风险的回归。
新疆德隆以及三九集团案例分析
新疆德隆以及三九集团案例分析新疆德隆与三九集团都曾经是中国很成功的集团，但是最终都因为财务问题而终结。
经过对三九集团以及新疆德隆案例的调查，本文旨在用所学知识对两个集团的整体历程进行对比，了解其共同点以及不同点。
新疆德隆集团由唐万新创立，初期以倒卖国营企业股票以及国债获利，而1994年经过融资后获得大量的原始资本的积累。
并使用资本对湘火炬、沈阳和金、新疆屯河等企业进行了收购，希望通过对企业的整合以及改造，引进新技术，提高企业的竞争力。
同时通过资本运作的方式，获得更多资金积累，进行企业并购，通过不断进行循环，资本可以扩大，进而获得利益。
但是由于资本的运作收益与实业收益相差太大，同时资本运作成本过高，最终只能不断通过融资以及实业反馈的方式获得资本，最终导致资金链断裂，企业飞灰湮灭。
而三九集团前身是南方药厂，厂长赵新先受命建设南方药厂，并成功的开发出三九胃泰。
通过个人能力进行营销，借用军方的背景通过学术报告的方式进行宣传。
并依托个人能力成功的在三九集团施行一人机制，成功的带领三九集团发展。
但是在国退民进策略实施之后，赵新先主动出击，进行企业并购，并在成功并购雅安之后，盲目并购企业，最终导致企业负债率大幅度提高。
之后进驻金融领域与互联网领域，但是由于缺乏整合，并未获得太大成效。
之后三九集团开始走向衰落，赵新先提出沃尔玛战略以及麦当劳计划均失败。
最终由于银行财务危机导致企业关闭。
以上两家企业都如此成功，但是都由于财务的问题最终以没落收场。
在作者看来，新疆德隆以及三九集团有以下的相同点：新疆德隆以及三九集团都经过了大手笔的企业并购，看似开展了多元化的发展模式，但是实际情况中两个企业都没有对收购的企业进行有效的整合，从而导致收购的企业并没有获得改善，成为企业的拖累。
同时，大量并购企业需要大量的资本，两个企业进行大量并购的同时花费了大量资本，同时因为没有改善企业经营状况，导致两大企业要不断为收购的小型企业承担资本的亏损。
新疆德隆系案例分析1
德隆：坍塌帝国--论德隆系的并购融资问题一、背景资料：1．德隆国际战略投资有限公司是一家致力于整合中国传统产业，立足于资本市场与行业投资相结合的国际化战略投资公司。
德隆已形成机电业、食品业、建材业、农业、旅游业、金融业等规模投资的行业领域。
2．发展历程：1992年，注册成立新疆德隆实业公司，注册资本人民币800万元；成立新疆德隆房地产公司，开始进入娱乐、餐饮和房地产投资领域；1994年，成立新疆德隆农牧业有限责任公司，注册资本人民币1亿元，在新疆进行农牧业开发；1995年，成立新疆德隆国际实业(相关,行情)总公司，注册资本人民币2亿元；设立北美联络处，拓展国外业务；1996年，受让新疆屯河法人股，组建新疆屯河集团；1997年，受让沈阳合金法人股，进入家用户外维护设备、电动工具制造领域；受让湘火炬(相关,行情)法人股，进入汽车零部件制造领域；1998年，新疆德隆国际实业总公司改制为新疆德隆（集团）有限责任公司；成立深圳明思克航母世界实业有限公司，建成大型军事主题公园——＂明思克航母世界＂；成立中国民族旅行有限公司,进入旅游业；1999年，成立北京喜洋洋文化发展有限公司和北京国武体育有限公司，进入文体产业，成功举办＂中国武术散打王争霸赛＂常年赛事；2000年1月，在上海浦东注册成立德隆国际投资控股有限公司，注册资本人民币2亿元，控股新疆德隆集团和新疆屯河集团；同年8月，更名为德隆国际战略投资有限公司；同年10月，注册资本增至5亿元。
3．德隆的坍塌2004年，股价大跌，债权人纷纷采取措施要求债权保护，德隆大量资产被冻结。
为了自救解困，德隆陆续将旗下资产出售，但是由于德隆系问题不断暴露，德隆通过对所属上市公司进行资产重组取得变现的愿望落空。
德隆系各公司在各方面压力下，为求自保，纷纷划清与德隆的界限，新疆屯河、合金投资和湘火炬相继以资金被挪用为由将德隆告上法庭，德隆系至此彻底崩溃。
二、德隆系的并购融资1．何谓并购融资并购融资属于融资方式中的一种，是以拟收购的公司或公司化的资产为主体开展融资活动。
上市公司并购案例：德隆-一个王朝的背影
德隆 败因 三— —高 位股 价高 位风 险
➢ 大量资金投入股票二级市场而非产业，这是导致 德隆危机的直接原因；
➢ 股价的集体雪崩，导致对于德隆的信任危机。
德隆国际
银行存款
银行借款
短期投资
长期股权 投资
固定资产
A股东 B股东
3. 公司之间的互相担保贷款 ——截止至2003年年底，公司担保总 额为183853万元，占公司净资产的比例为140.94% ；
4. 企业的内部往来 ——通过应收账款、其他应收款、预收账款、 应付账款、其他应付款、预收账款等信用；
5. 其他变相融资手段——应收票据贴现等。
➢资产抵押—银行贷款—投资—再抵押—再投资
银行存款
长期股权 投资
负债
A股东 B股东
非上上市市公公司司
货币资金
负债
其他 资产
德隆国际 控股
其他 股东
德隆 资金 资本 市场 来源 模式 之三
德隆国际
银行存款
负债
其货它投币股资资权金
长期股权 投资
A股东 B股东
上市公司
货币资金
负债
其他 资产
其它股权 投资
德隆国际 控股
其他 股东
参股银行业以便得到快捷的短期资金来源。
德隆 资金 的股 权质 押贷 款模 式
1. 股权质押——德隆(集团)有限责任公司于2003年12月16日将其 所持有的德隆公司法人股20520万股中的10020万股质押给招 商银行上海分行，股份质押期限为2003年12月16日至2005年6 月10日。
2. 存货以及固定资产、无形资产等的抵押贷款 ——湘火炬2003年 年报中存货、固定资产和无形资产中抵押的达到13.3亿；