优衣库的企业竞争情报分析
优衣库 市场营销SWOT分析
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优衣库企业精神
• 1. 我们的声明───Statement
•
改变服装, 改变常识, 改变世界
• 2.迅销集团的使命───Mission
• 真正优质服装, 创造前所未有崭新价值的服 装, 让世界上所有的人能够享 受身着称心得体，优 质服装的喜悦，幸福和满足。
• 3.我的行动准则───Principle
威胁(threat) 1、面料供应紧张，面料价格上涨 2、其它服装零售公司的发展，中国的服装零售公 司数量多 3、市场趋于饱和，发展速度缓慢 4、销售点的服务质量，人力资源的管理 5、金融危机的爆发，一定程度商业影响着正常的 产业拓展 6、中国生产商生产的产品质量得不到保证
总结与收获
总结与收获
总结与收获
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开展一切以顾客为中心的经营活动。
• 追求完美, 追求最高水准。
优衣库价值观
• 站在顾客的立场上 • 诚信
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SWOT分析
优势(strength)
劣势（weaknesses）
机会(opportunity)
威胁(threat)
SWOT分析
坚持将现代、简约自然、高品质且易于搭配的商品提供给全世界的消费者
倡导的“百搭”理念，摒弃了不必要装潢装饰的仓库型店铺，采用超市型的 自助购物方式，以合理可信的价格提供顾客希望的商品。
“衣服是配角，穿衣服的人才是主角”突出了其以人为本的穿衣理念
优衣库品牌认识
发展历程
1991年开始展开连锁业务，提出建立1000家分店，实现连锁化。 1994年，UNIQLO在广岛证券交易所上市，随后又在东京证券交易所挂牌上市。
THANK
THE END
优衣库 UNIQLO
优衣库 UNIQLO
SWOT分析----优衣库的发展
SWOT分析----优衣库的发展Swot分析表:优势(strength)1、生产能力强，成本低2、培养专业纺织人才，提高技术水平3、以低廉的价格向所有消费者提供时尚的休闲服装4、注重服装质量，各地设有质量检测部门5、强化设计能力，成立UNIQLO设计研究6、与淘宝网结成战略伙伴，拓展销售渠道劣势（weaknesses）1、对中国技术人员的培养消耗较大2、海外的生产管理部门需要定期实施质量检测等工作3、销售范围由日本转向全球4、商品策划、开发和销售体系来实现店铺运作的低成本化5、由于原材料价格上涨，必须控制成本6、由于监管不当也出现不合格商品机会(opportunity)1、利用金融危机，通过高质量的服务吸引更多消费者2、利用自身的高质量服务进一步抢占市场3、抓住政策的偏向，利用创新的优势扩大市场4、发展技术，增加产品的性价比5、提高自己的运营效率和控制自己的成本6、寻求信贷资源，完善自身的资产结构威胁(threat)1、面料供应紧张，面料价格上涨2、其它服装零售公司的发展，中国的服装零售公司数量多3、市场趋于饱和，发展速度缓慢4、销售点的服务质量，人力资源的管理5、金融危机的爆发，一定程度商业影响着正常的产业拓展6、中国生产商生产的产品质量得不到保证UNIQLO（优衣库）是日本著名的休闲品牌，是排名全球服饰零售业前列的日本迅销(FAST RETAILING)集团旗下的实力核心品牌。
坚持将现代、简约自然、高品质且易于搭配的商品提供给全世界的消费者。
而所倡导的“百搭”理念，也为世人所熟知。
记得第一次去优衣库（UINIQLO）还是在来天津以后，偶然的在乐天百货看到了--优衣库，一开始觉得名字起的很不错，还以为是欧美牌子,里面的衣服非常齐全，男装、女装、童装、内衣裤、帽子等应有尽有，而且质量非常好，只是没想到是日本人开的店。
优衣库在天津有国际商场店、乐天百货店、水游城店、中北永旺店、天津湾凯德店、银河国际店五家店，据了解，迅销集团计划在中国每年开设新店100间，在中国台湾地区每年开设新店30间。
优衣库调研报告
优衣库调研报告近年来，随着中国经济的快速发展和人们消费观念的变化，快时尚品牌优衣库在中国市场受到越来越多的关注。
本调研报告将以优衣库作为研究对象，对其产品定位、市场竞争力、消费者认知和市场潜力等方面进行分析。
一、产品定位优衣库以“基本款、高质量、低价位”的特点迅速脱颖而出，满足了大众对时尚产品的需求。
其主打产品包括T恤、牛仔裤、卫衣等基础单品，款式简约、易于搭配，符合大众化消费的需求。
二、市场竞争力优衣库在中国市场的竞争对手主要有其他快时尚品牌如H&M和ZARA。
相比之下，优衣库在产品价格、质量和风格等方面具有一定的竞争优势。
虽然H&M和ZARA等国际品牌在中国市场发展较早，但由于优衣库产品的特点以及销售渠道和宣传策略的不断改进，其逐渐赢得了更多消费者的青睐。
三、消费者认知优衣库的品牌形象在中国市场逐渐树立起来。
通过在一线城市开设门店以及在电视、杂志等媒体上的广告宣传，优衣库不断加强了品牌在消费者心中的认知度。
同时，其产品质量和款式的稳定性赢得了消费者的信任，形成了一定的品牌口碑。
优衣库还注重与大学生、时尚博主等目标消费者群体的合作，提高了其在年轻人中的美誉度。
四、市场潜力随着中国消费升级和时尚意识的增强，优衣库在中国市场仍然存在巨大的发展潜力。
据统计数据显示，中国中产阶级和年轻消费者群体的消费能力不断提升，对时尚品牌的需求也在增加。
同时，中西部地区的快速城镇化进程和消费观念的转变，将进一步扩大优衣库的市场份额。
总体而言，优衣库在中国市场具有较强的市场竞争力和消费者认知，在产品定位和市场推广方面也取得了一定的成绩。
然而，在日益激烈的市场竞争中，优衣库仍需进一步提升产品创新能力和品牌差异化，以迎接消费升级和市场变化带来的挑战。
同时，优衣库还需关注消费者个性化需求的变化，不断开拓新的市场细分。
通过持续改进和创新，优衣库有望在中国快时尚市场获得更高的市场份额。
对优衣库战略分析
对优衣库战略分析
优衣库是一家来自日本的快时尚品牌，通过其独特的商业模式和战略，已经在全球范围内取得了巨大的成功。
下面是对优衣库战略的分析：
1. 品牌定位：优衣库以“时尚基础服装”为主打，通过简洁、实用、舒适的设计和高品质的产品，满足消费者对时尚和实用的需求。
品牌定位清晰明确，使得优衣库在竞争激烈的时尚市场中具备了一席之地。
2. 供应链优势：优衣库构建了高效的供应链系统，通过与供应商的紧密合作和灵活的生产计划，实现了产品的快速上市和更新换代。
这种供应链优势使得优衣库能够快速抓住市场机会，迅速调整产品结构，满足消费者不断变化的需求。
3. 快速时尚模式：优衣库采取了快速时尚模式，迅速将潮流元素转化为产品，并以较低的价格提供给消费者。
这种模式使得优衣库能够以极快的速度满足消费者对时尚的需求，吸引了大量的年轻消费者。
4. 多渠道销售：优衣库不仅通过实体店铺销售产品，也积极拓展线上销售渠道，通过电商平台和移动应用程序推广和销售产品。
这种多渠道销售模式使得消费者可以灵活选择购买方式，进一步提升了品牌的知名度和销售额。
5. 全球化战略：优衣库积极推进全球化战略，通过加强全球市场的拓展和扩大品牌影响力，实现了快速的国际化。
丰富的产品线、灵活的供应链和多渠道销售模式为优衣库在全球范围内建立了稳固的市场地位。
综上所述，优衣库通过品牌定位、供应链优势、快速时尚模式、多渠道销售和全球化战略等战略要素的有机结合，成功地在快时尚市场中脱颖而出，成为了全球领先的时尚品牌之一。
优衣库swot分析
优衣库服装业的【2 】计谋地位
强势：
A.失去大批量的成本优势,靠低价带动市场
B.昂贵的时尚,在中国内地市场又显得相形见绌.
C.物流配送.商品治理.库存掌握.人员培训等方面完全而先辈.同时,治理系统先
辈使企业各个运营环节都能最大限度勤俭成本,在与上一代Jack·Jones等品牌的竞争中具备显著的价钱优势.不仅如斯,与Jack·Jones等品牌比拟,优衣库品牌的产品德量也不处下风.
D.有着其奇特的经营理念和经营模式
E.“优衣库”的SPA优势
劣势
A.只能吸引一部分特定的人群.
B.在中国内地,优衣库在“世界工场”的大本营里,捞不到半点价钱昂贵,其一条格
式稍好点的牛仔裤要299元,杰克琼斯的牛仔裤在国内也差不多这个价.当许多人慕名“优衣库”低廉的价钱诉求而来时,多半会掉望而归.
机会
A.开辟新型材料或增长产品的功效性来填补产品时尚性的不足,并以此中断保
持其大范围临盆的临盆系统,中断实现较低价钱.
B.推出新的从属品牌与H&M等第2代SPA对抗.尽管有以上的举动,但伴跟着H&
M和ZARA等采用第2代SPA模式的企业进入日本市场,“优衣库”所面对的挑衅仍然是严格的.
挑衅
A.定位于根本休闲款的商品仍然缺少时尚感,也轻易让人觉得喜爱.
B.优衣库计谋,须要在临盆进程中实现多样性,是以,都要花费成本.成本相对较低
,所以,到今朝为止“优衣库”所采取的是此种计谋.但以此计谋创造的“表面”多样性似乎已经对花费者不太起感化了.。
优衣库竞争分析报告
优衣库竞争分析报告2015年，对于优衣库来说可谓喜忧参半。
一方面，受劳动力上涨的影响，优衣库母公司日本迅销集团（Fast Retailing，以下简称“迅销集团”）在中国的产能由九成降至六到七成；另一方面，各类负面新闻也一直未曾消停过。
尽管如此，优衣库还是给出了一份漂亮的成绩单。
迅销集团发布的2015 财年前三季度(2014年9月-2015年5月)财报中显示，集团营收增长23.9% 至32.7 亿美元，利润增长36% 至2.3 亿美元。
显然，中国市场贡献良多。
与此同时，优衣库在华继续展开了扩张的步伐。
截至2015年上半年，优衣库在华店铺数接近470家，约为H&M和GAP在华店铺数的总和。
在2015“双11”期间，优衣库更以6亿元的销售额拿下了服装类目的冠军。
尽管目前上升势头不错，但是许多行业观察人士认为，迅销集团将会面临挑战。
其中之一便是，在美国市场发展受挫的情况下，如何保持盈利能力上升，从而超越Zara和H&M成为世界第一。
目标全球第一2015年，在香港上市满一年之际，迅销集团加速推进以优衣库为首的全球化战略。
据《华尔街日报》报道，若按收入计算，迅销集团已经是亚洲最大的服装零售商。
但迅销集团显然并不满足于此。
迅销集团主席兼首席执行官柳井正在香港接受媒体采访时表示，公司能够依靠自身努力把全球排名从目前的第四提升至第一。
现在全球第一大服装零售商是Zara母公司、西班牙的Inditex SA。
迅销集团全球高级执行副总裁兼大中华区CEO潘宁接受媒体采访表示：“迅销集团将以海外优衣库为重心加快推进全球战略实现增长，预期海外优衣库将以每年200家门店的速度扩展，其中中国市场即将占一半。
”迅销集团预计，中国市场本年度的总营收将逼近150.9亿元，并将力争于近期实现优衣库1000间门店的目标。
就电商对优衣库等品牌服装销售的冲击，在潘宁看来，更多带来的是新的机会。
“公司会在实体店扩张的同时也注重网店的经营，目前正逐步形成线下线上有机互动的O2O模式，借线上强劲销售树立品牌形象，靠线下门店拓展扩大市场。
优衣库核心竞争能力研究
优衣库核心竞争能力研究摘要：随着经济全球化、一体化趋势不断加强，企业所面临的市场竞争呈现出白刃化趋势，越来越多的企业管理者将视点放置于企业核心竞争力方面。
国民经济的快速增长，在为服装业带来巨大发展机遇的同时，也带来着诸多挑战，如企业数量直线上升、产品繁多、产品质量要求等，这无不要求服装企业提高自身核心竞争力，以此来巩固和扩大自身优势。
核心竞争力并非短时间内能够形成，相反其需要日积月累才能够形成。
企业核心竞争力的提升意味着企业竞争力的提升，市场竞争优势扩大。
鉴于此，本文优衣库为研究对象，对优衣库核心竞争能力现状进行深入研究，找出优衣库在运营管理中所存在的不足之处，据此提出提升优衣库核心竞争能力的策略，为提升优衣库核心竞争能力奠定坚实基础。
关键词：优衣库；核心竞争能力；产品质量；服装企业前言优衣库作为在我国服装行业里具有品牌影响力的企业，随着互联网的发展，信息技术的不断提高，电子商务以及网上运营引起的多种外部变化，同类产品竞争的加剧以及同类产品之间的竞争使得企业面临着各种问题亟待解决。
因此，在内外竞争压力如此之大之下企业想获得未来长足的发展，成为服装行业具有代表的企业，在盈利的同时要注重能够提高自身品牌价值，这些就要求企业在进行组织内部发展的同时，要注重和培养企业在外部部的品牌价值，来提升自己的核心竞争力从而在同类竞争品中脱颖而出。
本文通过研究优衣库核心竞争能力的现状，找出优衣库在运营管理中所存在的不足之处，如对供应商管理不到位、品牌附加值相对较低、产品质量参差不齐、对员工在职培训重视程度不高等，最后则针对这些不足提出可行性解决策略，以期帮助优衣库正视自身在核心竞争能力方面的不足并及时予以改正，有利于其更好参与激烈市场竞争并占据优势，也为同行业提高核心竞争能力提供有利借鉴，这是本文研究的出发点和落脚点。
1 相关理论基础1.1 核心竞争能力理论1.1.1 核心竞争力的定义核心竞争力从本质上来说就是企业的核心能力，它是将企业发展所需要的战略资源和企业自身的能力相结合，使得企业发展具备整体性、价值性和独立性等特点，有国外学者表明“企业能够持续的开拓目标市场是可以开发出新产品来满足市场需求的”，我国学者乔均将核心竞争力释义为：“处于竞争性市场中的一个企业相较于其他企业能够更为稳定、持续地向消费者、目标群体等提供新产品或优质服务，在这个过程当中实现企业盈利和发展”。
优衣库的战略分析
优衣库的战略分析优衣库在品牌定位上追求简约、高品质和实用性，强调“时尚基础款”的概念，以满足大众消费者的需求。
优衣库注重设计与技术的结合，打造出具有时尚感和功能性的产品，同时价格相对亲民，以吸引更多消费者。
市场竞争情况方面，优衣库面临着国际竞争和国内竞争的双重挑战。
国际上，它与竞争对手如H&M、ZARA等快时尚品牌展开竞争，力图在全球范围内扩大市场份额。
在中国市场上，优衣库与一些本土品牌如UNIQ等存在竞争关系，但由于其产品质量和品牌影响力的优势，优衣库一直保持着较大的市场份额。
产品战略方面，优衣库注重研发与创新，不断推出具有时尚性和功能性的产品。
研发旗下的“Heattech”产品，以其保暖和透气性能在市场上取得了巨大成功。
优衣库还聘请国际知名设计师合作，打造独特的联名系列，提升品牌的时尚形象。
渠道战略方面，优衣库除了在传统门店中销售产品外，还积极拓展电子商务渠道。
通过优衣库官方网站和移动应用，消费者可以随时随地购买优衣库的产品。
优衣库还开设了一些概念店，如旗舰店和特色店，为消费者提供独特的购物体验。
国际扩张战略方面，优衣库积极在全球范围内扩大业务。
通过开设新的国际门店和加强线上渠道，优衣库已经进入了许多国家和地区，如美国、欧洲和亚洲等。
优衣库还在增加与国际品牌的合作，如与JW Anderson和Alexander Wang等设计师合作，以进一步提升品牌的国际影响力。
优衣库通过品牌定位、产品战略、渠道战略和国际扩张战略等多方面的努力，不断巩固和扩大自己在市场上的竞争地位。
未来，优衣库将继续致力于创新和提升消费者体验，以保持竞争力并实现可持续发展。
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优衣库的企业竞争情报分析记得前年和朋友逛街，发现了一间新开的服装店——优衣库，一开始还以为是欧美牌子，里面的衣服非常齐全，有男装，女装，童装，内衣裤，睡衣，帽子什么的应有尽有，在里面你就可以把全身都买齐了，很方便。
我在想这店真会做生意。
真没想到这店居然会是日本人开的。
《福布斯》杂志 2009 年排行榜上，柳井正以 61 亿美元身价成为日本首富，这是日本历史上第一位靠服装登上榜首的企业家。
支撑这一财富奇迹的是休闲服装连锁店优衣库在金融危机中的优异表现。
在 2008 年 9 月到 2009 年 8 月的财政年度，优衣库销售额和营业利润分别达 6850 亿日元和 1086 亿日元，较上一财年分别增长 16.8% 和24.2%，这一业绩与全球服装业的普遍惨淡形成鲜明对比。
面对媒体的采访，柳井正曾说“经济危机是我的朋友”，这样的底气与优衣库的市场定位与经营策略密不可分。
创造了日本零售业奇迹的日本迅销公司的“优衣库(UNIQLO)”品牌，创建于1984年，在不到10年间就从一家小店成长为日本服装业的老大。
日本迅销公司作为日本规模最大的休闲服装连锁零售品牌“优衣库”的拥有者，其产品定位于适合大众、价格低、质量好的休闲服装品牌，已经有将近60年的历史。
在日本国内拥有大约750多家店铺，在美国、英国、中国、韩国也遍布其足迹，曾经创造了fleece(聚酯纤维两面起毛彩色布料)夹克衫畅销数百万件的奇迹。
当前受全球金融危机影响，日本的汽车、家电等的生产厂家、大型百货公司及超市等零售商家都陷入了不景气，业绩都在恶化，而“优衣库”却以一家独赢的姿态存在。
“优衣库”于2009年1月9日发表的2008年度9—11月统一决算的销售额，与前1年比，增长了17.5％，达到了1885亿日元，净利润也增长了43.6％，达到221亿日元，可谓是增收增益，并将其本年度的统一决算利润的预计值从当初设想的480亿日元向上调整到了500亿日元。
“优衣库”之所以能取得如此骄人的成绩，归功于其引入的有别于日本传统服装零售业的经营模式。
“优衣库”的经营特征。
“优衣库”品牌基本已经成为“低价、优质”的代名词。
其经营上的最大特征是导人了食品快餐的经营理念，主要体现在：(1)产品适用的广泛性，“优衣库”销售的服装适合任何年龄段的男女穿着；(2)店铺的标准化，依靠经营指南使店铺布置、商品、价格实现同一化；(3)少品种大量销售，通过生产的规模效益，实现低价格；(4)仓储式销售，节约了仓储成本，避免了不必要的成本支出。
而以上各项的实现，得益于该公司导人的从商品策划到制造、销售一体化的SPA经营模式。
“优衣库”的经营模式SPA。
SPA是Specialty Re—taller of Private Label Apparel的缩写，直译就是“自有品牌服装专业零售商”。
SPA的概念是1986年由美国服装巨头GAP最先提出的。
是一种从商品策划、制造到零售都整合起来的垂直整合型销售形式。
从上世纪90年代开始，实力强劲的SPA企业相继登场，使其作为服装领域最强的商业模式在世界范围内普及开来。
“优衣库”的SPA与传统业态模式的对比分析(一)传统模式介绍在此，需要先了解一下“优衣库”所在的日本服装业界传统经营模式的特征尤其是其流通过程的特征，主要体现在以下两个方面：1、生产工序、流通过程经过了多个阶段，且都各自分离。
在日本传统的服装零售业界，从纺织工厂纺线，到纺织成布料，再缝制成成衣，最后通过批发商流通到零售店铺，各个阶段都有综合商社(商社为日本传统的贸易公司)或专业商社的介入。
各阶段多由不同企业承担，能够发挥他们的专业性，同时也能分散库存的风险。
但是，无法进行全过程统一的调整和控制，企业间也无法进行切实的信息交换。
这些企业完全按照各自的信息开发及生产商品，其结果不是造成库存过多，就是导致商业机会流失。
2、委托销售。
这是一种可将剩余的产品返还给厂家的制度，厂家承担库存风险。
这样就能让零售店放心采购更多的货品(如果是完全买断，零售店会担心库存风险而不会进多种的货品)。
但是，退货商品会被厂家进行降价处理，这部分风险也会被反映到零售店的进货成本中，这样店头价格就会提高。
另外，因为是委托销售，本应最接近消费者的零售店却缺乏进行市场信息收集与分析的激励动因，使得零售店的市场营销能力低下。
(二)“优衣库”的SPA优势分析1、可实现商品的低价。
和传统的服装业流通体系不同，“优衣库”不存在中间环节，所以不需要支付中间环节的佣金。
另外，委托销售时，纳入到进货成本中的返货风险，也因实行买断制度而不复存在，因而能用更低的价格采购商品。
2、可掌握渠道控制权。
“优衣库”靠控制零售连锁店铺来控制产品品质和交货期，因为“优衣库”直接管理各零售店铺而能产生大量订单，从渠道权剩理论上来讲，大量订单会使工厂依存于“优衣库”。
或者说“优衣库”可以更好地发挥其渠道权利，使自己控制生产工序变为可能，所以，能使交货期缩短，还能灵活应对追加的订单。
3、可对市场信息进行及时的把控。
因所有零售店铺都由“优衣库”直接参与管理，可以及时获取店铺销售信息，调整产品结构及改善服务质量，避免了传统方式中委托销售店铺的销售能力低下的问题。
(三)“优衣库”对SPA所带来风险的规避因实现买断方式，库存风险完全得由公司自己来承担。
为此，“优衣库”经营的多为基本款的休闲服装。
这类服装和那些时装性较强的商品相比，在营业额的变化上较小，使得生产安排和库存量趋于均衡，以此减少风险。
“优衣库”为实现低价而发挥规模效应，构建了一种对少数产品进行大量生产的生产体系，控制产品的品种数量(350－400种)，其品种只有普通的休闲店铺的1/3—1/4的水平，因此，库存也更加容易管理。
“优衣库”将库存风险这种劣势尽可能最小化。
(四)“优衣库”SPA的优势体现——基于新“零售之轮”理论的分析综上所述，可以看出相对于传统的服装零售业态，“优衣库”之所以能取得成功，是因其导人SPA模式，创建了一个革新业态，从根本上取得了竞争优势。
它依靠对流通体系，销售管理模式的全面革新实现了“技术边界线”的右下方移动，也就是相对于传统服装业态而言，“优衣库”实现了以更低的价格提供相同的服务，甚至更好的服务。
如果说传统业态是接近于“技术边界线A”的业态模式，则“优农库”的出现，实现了接近于“技术边界线B”的业态模式。
优衣库的核心是短平快。
“短”是指链条短。
优衣库的经营模式是服装业新创的“商超对接”，极力减少中间商环节，由指定厂商设计和生产，然后直接进入仓储式的优衣库卖场。
“平”即是平价。
优衣库尽一切可能摒弃传统商场不必要的装潢装饰，推行仓库型店铺，采用超市型的自助购物方式，减少服务环节和成本，以尽可能低的价格为顾客提供服装。
“快”是指“快时尚” ，即快速更新，紧跟潮流的消费理念，近年来广为追求时尚但收入尚有限的消费群体所追捧。
1980 年代，日本成衣市场出现一个问题，即一线品牌过于昂贵，而普通成衣难以满足消费者对品质和时尚的要求。
问题即机会，柳井正 1984 年成立第一家优衣库时即立意明确，提供青少年可负担的休闲服装，多年来，优衣库坚持提供简单、高质而适合自由搭配的基本款，广受欢迎，一度成为“日本的国民服”。
而金融危机又为优衣库的辉煌加了一把力，经济低迷使曾在奢侈品上一掷千金的日本人捂紧钱袋，伴随着范思哲的撤出，山本耀司的倒闭，更多人将目光投向“快时尚”的优衣库。
定位于基本休闲款的商品仍然缺乏时尚感，也容易让人感到厌倦。
消费者一方面可以感觉到低价格、多色彩、好品质的魅力，另一方面，在实施的问卷调查中也会出现这样的意见——“大家都穿，总觉得不好意思”。
可见“优衣库”所提供的“表面”多样化的局限性将越来越突出，“优衣库”似乎需要拿出真格的多样化对策，强调高的附加价值，以此重新来吸引消费者。
而对于“优衣库”来说，可采用的多样化战略无外乎有以下两种：战略1.在产品款式不变的基础上，通过颜色的变化让产品看起来具有多样性。
战略2.改变产品本身的款式，真正地创造出多样性。
不管哪种战略，都需要在生产过程中实现多样性，因此，都要花费成本。
战略1的成本相对较低，所以，到目前为止“优衣库”所采取的是此种战略。
但以此战略创造的“表面”多样性似乎已经对消费者不太起作用了。
战略2则是利用产品款式本身的多样化来实现多样性的方法。
“优衣库”目前采用的是一种让单一生产线实行大量生产的生产体系，所以，为实现产品款式的多样性，就意味着每一款产品都需在单一生产线上进行大量生产。
就算是准确把握了市场的信息，建立准确的生产计划也可能无济于事。
因为利用该生产系统，只有生产一定数量的产品才能产生效益。
如果已经达到了最低数量，再根据市场信息来调整生产量倒有意义，但如果没有达到最低数量，就算市场信息反馈的是不再需要这类产品，其生产也无法停止，而必须达到最低数量。
其结果即产生过剩库存，而这必然会反映到店头价格上，迫使商品价格攀升。
“优衣库”一直给人的是低价格印象。
“优衣库”在当前生产体系下如想按战略2的方式进行经营升级，必然会发生过剩库存，并伴随价格的提升。
而这是否能被消费者所接受成为最大的疑问。
换言之，在不断推出新型产品的同时，“优衣库”也必须构筑一个不会因为过剩库存而影响价格上升的有效体系。
同时，消费者谋求的是真正的多样化，那么“优衣库”就又必须创建出一种对应真正多样化的商业模式。
如前所述，“优衣库”已为今后的存续发展寻找了两种对策，一种是仍然保持原有的SPA经营体系中的生产优势，维持其至今为止的价格定位水平，并在部分产品上使用新材料或开发新功能来满足消费者对产品附加价值的需求。
如果持续以此种方式经营下去，也就是在生产体系不变的前提下，为满足消费者不断提高的对产品附加价值的需要，一方面新材料、新功能等的开发成本势必会提升，另一方面产品的种类也会增加，这些都将提高商品的整体售价水平，使企业沿着“技术边界线”的右上方发展。
变成高价格、高服务水平的组合，其用低价格创建的市场份额将会被新的以低价进人的企业所瓜分，最终丧失其竞争优势。
另一种则是为与H&M等第2代SPA企业抗衡，拿出以更低价位实现更加多样化服务的附属品牌对策。
作为竞争对手的H&M公司相对于“优衣库”而言，其实已经实现了“技术边界线”的右下方移动，他们能以相同(甚至更低)的价位提供更多样化的产品(而这正是“优衣库”在服务内容上所缺乏的)。
“优衣库”为此创建新品牌g.u.，其与H&M的竞争则是接近“技术边界线c”的竞争。
而这场竞争将是残酷的，正如新“零售之轮”理论所强调的，在没有本质上的技术革新的前提下，业态内企业的竞争只能是看谁能更接近“技术边界线”来运行，当两者的运营水平逐渐接近，竞争激化，企业势必会提升其服务规格来争夺市场，而这又必定带来价格的攀升，使其活动沿着技术边界线的右上方移动，变成高价格、高服务水平的企业，最终和对策一的结果相仿，会引来其他以低价进入市场的企业。