组织行为学团队管理
组织行为学殷旅江古老的寓言故事在非洲的草原上如果见到羚羊在<a name=baidusnap0></a>奔跑</B>，那一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了；如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象，那是什么来了？蚂蚁军团！王选：“任何大的成功，都需要长时间的积累，需要团队合作。
一个成功的人必然是一个能为别人着想的人，我看到不少能力出众的人，就是因为不能团结人，因而很难有大的成就。
”团队为什么流行 80年代，当沃尔沃、丰田、通用等公司把团队引入他们的生产过程中时，曾轰动一时，成为新闻热点。
现在，情况截然不同，不采用团队方式的企业可能成为新闻热点了。
在通用电气、惠普、摩托罗拉、强生、苹果电脑、联邦快递、克莱斯勒等国际著名企业中，团队方式都是他们主要的运作方式。
微软公司在美国以特殊的团队精神著称，像Windows2000的研发，有超过3000人的研发工程师和测试人员参与，写出了5000万行代码。
没有高度统一的团队精神，没有全部参与者的默契与分工合作，这项工程是根本不可能完成的。
P193 Microsoft的团队精神陈宏刚博士在微软的个人经历自述 1、成败皆为团队共有 2、互教互学 3、互相奉献和支持 4、遇到困难，互相鼓励，及时沟通，用团队智慧来解决问题 5、承认并感谢队友的工作和帮助 6、甘当配角7、欣赏队友的工作 8、我不同意你，但我支持你第一节团队概述第二节高效团队的建设第一节团队概述一、何谓团队团队是由两个或者两个以上的个体组成，相互影响且相互
依赖，共同承诺实现一个特定目标的正式群体。
（Steven P. Robbins,1993 二、团队和群体的区别工作群体工作团队个人绩效之和个人目标个人绩效个体化随机的或不同的 1+1》2 团队和个人目标集体和个人绩效个体的和共同的相互补充的目标协同配合责任技能绩效团队与群体的区别群体 group 团队 team 成员特色成员知识、技能、经验相异性小，不具相互依存性，成员可以自由决定或采取行动。
成员具有不同的专长而互相依赖，任何成员的行动决定会影响到别的成员。
目标性质目标与组织的目标相似，能为成员所辨识。
被赋予特定的目标，目标为全体成员所认同。
运作方式有一位明确而强势的领导者，由领导者主导形成决策，指派或授权由个人执行任务。
成员共享领导权，轮流担任领导者，决策过程由全体成员参加，决策内容为全体成员所认同；任务的达成要成员彼此交换信息及资源、协调行动。
成员评估偏重个别成员的影响，工作成败由个别成员承担。
以集体的工作成果为衡量标准，工作成败由全体成员共同承担。
何为团队？机组、龙舟队、足球队…… NBA明星队为何业绩不佳？团队类型建议或参与团队计划或发展团队行动或磋商团队生产或服务团队按照团队在组织中发挥的功能进行分类团队类型和它们的差别团队类别工作周期典型产出建议/参与团队（如董事会、人事或财务的专业顾问团队、QC等）可变的，或长或短的决策、选择、建议、推荐生产/服务团队（如轮船飞机的全体人员、制造业团队、维修团队）重复性的按部就班的工作制造、加工、零售、顾客服务、修理计划/发
展团队（如科研团队、研发团队、任务团队）可变的，整个团队的
寿命只有一个周期计划、设计、调查、报告、原始模型行动/磋商
团队（如运动团队、乐队、探险队、医疗团队、谈判团队）短期行
动事件，往往在新的情况下重复进行竞赛、比赛、探险、医疗手术、
特殊任务问题解决型团队（problem-solving team）组织成
员往往就如何改进工作程序、方法等问题交换不同看法，并就如何提
高生产效率、产品质量等问题提供建议。
自我管理型团队
（self-managed team）一种真正独立自主的团队，它们不仅
探讨问题怎么解决的方法，并且亲自执行解决问题的方案，并对工作
承担全部责任。
跨功能型团队（cross-functional team）这
种团队由来自同一等级、不同工作领域的员工组成，他们来到一起之
后，能够使组织内（甚至组织之间）的员工交流信息、激发新观点，
解决面临问题，协调完成复杂项目。
按照团队存在的目
的和形态进行分类三、团队建设的意义人多了，力量不一定大
拔河实验（20世纪30年代,德国心理学家瑞格尔曼）一人：
100% 二人：95% 三人：85% 八人：
49% ？三、团队建设的意义 3.1 有助于组织适应
多变的环境，实现组织目标雁行千里排成行，团队协作齐飞翔. 排成人字队形的大雁，比单独飞行少飞70%的路程。
协同效应
团队行动的速度取决于走得最慢的那个人，即“木桶原理”。
三、团队建设的意义 3.2有助于组织提高工作绩效刘邦与
项羽的故事“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如
子房（张良）；镇国家，抚百姓，给粮饷，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。
三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。
”三、团队建设的意义 3.3 有助于增强组织的民主气氛，提高成员的积极性和工作效率没有完美的个人，只有完美的团队释迦牟尼的问题“一滴水何以不干涸？”诺基亚，我们非常看重团队合作与沟通，“分享”是我们在进行企业管理中非常重要的方面。
公司鼓励领导带动团队参与决策过程，在主要环节上取得一致，并将最终决策及其原因在公司不同层面和部门间进行充分沟通。
这种分享的流程为相关人员积极沟通、共同探讨最佳可行性方案留出了充足的空间。
这种方法打破了公司固有组织结构的限制，使大家相互支持，共同进步。
诺基亚鼓励员工团队合作，每年，公司为员工提供一次集体外出活动，两次以部门为单位的团队培训机会，部门间可以自由组合。
其目的在于加强团队成员间的相互了解，通过共同参与的活动和项目，不仅拉近了员工间的距离，更增强了团队在受到冲击时的抵抗力和聚合力。
诺基亚，投资于人
第二节高效团队的建设一、高效团队的特征 1、强烈的归属感和一致的承诺。
2、清晰明确的目标 3、高效领导。
4、团队成员角色分工明确。
5、良好的沟通和相互信任。
7、高度责任。
二、阻碍团队建设的因素 1、团队成员内部的冲突 2、
团队的资源 3、管理层的干预 4、团队与外部的合作三、
创建高效团队的方法 1、澄清团队使命和目标（联想的项链理论）要
让员工不仅知道干什么，还知道为什么干？目标的原则：SMART S――明确性Specific M――可度量Measurable A――可接受性 Attainable R――结果导向 Result-based T――时效性 Time-based 三、创建高效团队的方法 2、选择合适的
团队领导选什么样的人做领导《西游记》的故事：为什么选唐
僧做领导？孙悟空――力量型性格；猪
八戒――活泼型性格；沙和尚――和平型性格；
唐僧――完美型性格。
领导一定是严于律己，目标远大，善于
思考，善于筹划的人。
智商―――能准确地理解事情；情商―――心理素质要好，要有一种积极向上的心态；韧商―――要有一种百折不挠的精神，摔倒了再爬起来。
三、
创建高效团队的方法 3、选择合适的团队成员（1）认同团队的
价值观（2）具备团队所需技能（3）团队成员多元化（个性、
技能）三、创建高效团队的方法 4、对团队成员进行培训
（1）企业文化培训（2）成员技能培训（3）沟通培训三、
创建高效团队的方法 5、设置合理的行为规则和奖酬体系三、创建
高效团队的方法 6、创造良好的团队氛围（1）积极的价值观
（2）良好的人际关系和民主气氛（3）畅通的沟通渠道三、
创建高效团队的方法 7、保持团队的开放和创新鲶鱼效应：引进人
才，引进竞争机制。
鲶鱼效应挪威人喜欢吃沙丁鱼，
尤其是活鱼。
市场上活沙丁鱼的价格要比死鱼高许多。
所以渔民总是千方百计地想法让沙丁鱼活着回到渔港。
可是虽然经过种种努力，绝大部分沙丁鱼还是在中途因窒息而死亡。
但却有一条渔船总能让大部分沙丁鱼活着回到渔港。
船长严格保守着秘密。
直到船长去世，谜底才揭开。
原来是船长在装满沙丁鱼的鱼槽里放进了一条以鱼为主要食物的鲶鱼。
鲶鱼进入鱼槽后，由于环境陌生，便四处游动。
沙丁鱼见了鲶鱼十分紧张，左冲右突，四处躲避，加速游动。
这样一来，一条条沙丁鱼欢蹦乱跳地回到了渔港。
原来鲶鱼进入鱼槽，使沙丁鱼感到威胁而紧张起来，加速游动，于是沙丁鱼便活着到了港口。
这就是著名的“鲶鱼效应”。
组织行为学殷旅江。
组织行为学 第四章第二节团队建设与管理
【复习】群体发展阶段
群体的发展过程实际上是一个从不熟悉到熟悉、从松散到紧密的过程。
（一）群体发展的五阶段模型 塔克曼和詹森认为，群体的发展要经历五个阶段： 1.形成阶段：互相了解 2.震荡阶：明确定位 3.规范化阶段 4.执行阶段 5.中止阶段
一、团队建设的发展阶段
组建期
激荡期
规范期
二、团队建设的心理机制
（一）情绪认同 （二）共生效应 （三）心理相容 （四）共同的信念 （五）参与心理
【单选题】团队工作的主旨是（ ）
A、委托和授权 B、命令和执行 C、责任和行为 D、任务和目标
【多选题】团队建设的心理机制包括（ ）
A. 情绪认同 B. 共生效应 C. 心理相容 D. 共同的背景 E. 参与心理
1、组基础。
2、临时项目，在组织中有限的范围内或在完成某些任务时采 用团队的形式 。
一、团队建设的发展阶段
组建期
激荡期
规范期
成员与成员之间的激荡、成员与环境之间的激荡 。
一、团队建设的发展阶段
组建期
激荡期
规范期
主要危险：害怕遇到更多的冲突而不愿提出自己的好建议 。 工作重点：提高责任心和权威、给新挑战促进信任。
组织行为学团队管理
组织行为学
殷旅江
三、创建高效团队的方法
2、选择合适的团队领导
选什么样的人做领导
《西游记》的故事：为什么选唐僧做领导？ 孙悟空——力量型性格； 猪八戒——活泼型性格； 沙和尚——和平型性格； 唐僧 ——完美型性格。
组织行为学
殷旅江
• 领导一定是严于律己，目标远大，善于思 考，善于筹划的人。
• 智商———能准确地理解事情； • 情商———心理素质要好，要有一种积
发团队、任务团队）
寿命只有一个周期
报告、原始模型
行动/磋商团队（如运动团队、乐 短期行动事件，往往 队、探险队、医疗团队、谈判团队）在新的情况下重复进
行
竞赛、比赛、探险、 医疗手术、特殊任务
组织行为学
殷旅江
• 按照团队存在的目的和形态进行分类
• 问题解决型团队（problem-solving team）
组织行为学
殷旅江
变革 • 创新 • 共赢
我们正年轻，让努力变成常态，用逆袭创造传奇。
组织行为学
殷旅江
团队类型和它们的差别
团队类别
建议/参与团队（如董事会、人事 或财务的专业顾问团队、QC等）
工作周期 可变的，或长或短的
典型产出
决策、选择、建议、 推荐
生产/服务团队（如轮船飞机的全 重复性的按部就班的 制造、加工、零售、
体人员、制造业团队、维修团队） 工作
顾客服务、修理
计划/发展团队（如科研团队、研 可变的，整个团队的 计划、设计、调查、
古老的寓言故事
组织行为学
殷旅江
在非洲的草原上如果见到羚羊在奔跑， 那一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避， 那就是象群发怒了；如果见到成百上千的 狮子和大象集体逃命的壮观景象，那是什 么来了？
组织行为学8-团队建设与管 理
3. 角色互补
团队中通常扮演的潜在角色包括 如下： 协调者 技术专家 推进者
完美者 创新者 凝聚者
信息者 监督者
目录
4 . 对目标的认同 （指引方向，提供动力） 5 . 管理者协调 6 . 责任心(集体层次和个人层次上都承担责任) 7 . 公平的绩效评估 目录 8 . 相互信任
（四）团队建设的策略
二是提前按计划进行可以保证团队的顺利进度。只有在计划的 操作下团队 才会一步一步的贴近目标，从而最终实现目标 。
目录
（二）团队存在的原因
1. 创造团队精神 （企业核心竞争力 ） 2. 管理层战略思考 （工作任务交给 团队完成）
3. 提高决策的速度、决策的质量
4. 提高工作绩效
目录
案例——提倡“团队即学习”的微软公司
出的贡献；
指出人与人的观点可能不同，因此即使不赞同他人的观点但仍要 尊重他人。
2.观点出现分歧和误解
六顶帽思考
目录
帽子颜色 白色 红色 黑色 黄色 绿色
代表
范例
中立与客观 事实、数据化信息、资料
我们拥有什么样的信息？ 我们需要什么样的信息？
情感与感觉
情绪上的直觉、感觉和预感 （而不考虑原因）
我对这样的做法很生气！
目录
案例故事：
800多万只蚂蚁穿越亚马逊河，蚂蚁们用自己的前爪攀附着 同伴的后爪，而自己的后爪又被另一个同伴用前爪勾连在一 起，大家你攀着我、我抓着你，组成一个巨大的“漂流筏”， 任水流拍打，始终以一个牢不可破的集体，相互偎依，紧紧 攀附在一起，随波逐流，它们借助“蚁群智慧”与协作的力 量来战胜险境，……最终顺利上岸，从而完成了它们这次壮 观而惊险的旅行。
4、有坚持目标，坚持胜利的信心，团结拼搏最重要。
组织行为学团队管理
想要管好一个团队，让团队具有高绩效，其实并不简单。
团队的发展会经历四个阶段，成立阶段，震荡阶段，规范化阶段和高绩效阶段。
在这个过程，需要领导对团队绩效的考核，成员的管理，发生冲突的处理，保证团队的正常运行。
接下来我从三个大方面讲述团队员工怎么管理。
1.团队构成①能力。
团队成员要选择能力较强，心理素质较高，能更好的适应工作，从一定程度会提高团队的绩效；②多元化。
团队成员可以有个体上的差异，可以是显性的人口统计特征，也可以是隐性的心理特征。
多元化可以让团队成员拥有不同的经验和看问题的方式，给团队带来不同的决策信息，促进更高的团队创造性和灵活性；③对团队工作的偏爱。
要想提高团队绩效，首先要提高团队的工作兴趣，要分配合适的工作给员工。
只有员工自愿去工作，团队绩效才能提高。
2.外部条件①激励机制。
作为领导者，肯定要给下属谋福利，让下属心甘情愿为你工作，对员工的努力结果做出反馈，使成员意识到个人的利益和荣誉与所在团队不可分割。
根据马斯洛的需要层次理论，不同的员工对需求的不同，制定出一套合理的激励机制；②信任氛围。
领导要发挥主动效能，提高团队的互相信任。
如多创建集体活动，多人分工合作，互帮互助等。
增加成员在一起的时间，增进成员间更多的了解，培养合作精神，提高默契度。
总之，管理者要善于调节团队氛围，通过成员间的彼此交流，让团队具有信任的氛围，增加团队的战斗力，实现团队的高绩效。
3.过程管理①明确目标。
一个高效的团队必须有一个清晰的目标，如果团队没有一个大家认可的目标，那团队就像一盘散沙，努力方向不一致，各做各的，力量无法集中。
统一的目标会使团队所有成员都在同一路上，团结一心，为实现这个目标不断前进。
激励团队成员发挥自己的潜力，在实现目标过程中不断意识到自己的错误，改善自己，使让团队不断靠近目标，直到目标的实现；②冲突处理。
团队的冲突是难以避免的，同时不同的冲突对团队也有积极和消极之分。
任务冲突在需要大量信息处理的非常规任务具有促进作用，关系冲突往往会造成团队关系的恶化，不利于团队的协作发展。
组织行为学 第五章 团 队
团队 TEAM
第一节 团队的概念 第二节 团队的特征
第一节
团队概述
一、团队的概念
团队是指两个或两个以上的个体相互作用和协作,以便完成组织预定的某项目标的最小单位。 团队的概念包含三个要素:需要两个或两个以上的人员,团队的规模可大可小,但一般规模都低于 15人;团队人员有规律地相互接触,彼此间不打交道的人不可以组成一个团队;团队人员共享绩效目标。
（一）
激荡期
1.成员与成员之间的激荡 2.成员与环境之间的激荡
（二）
规范期
团队内部成员之间开始形成亲密的关系, 团队表现出一定的凝聚力。
团队面临的主要危险是团队成员因为害 怕遇到更多的冲突而不愿提出自己的好 建议。
（三）
第二节
团队建设与管理
二、团队建设的心理机制
1
情绪认同
2
共生效应
3
心理相容
4
➢ 第二,允许组织将不同文化、不同商务习 惯的多种意见统一起来以避免发生逆生 产效率的现象。
➢ 第三,虚拟团队为在复杂的经营环境中,通 过跨组织的宽泛联合、协调完成复杂的 商业任务提供了一个重要的机会。
谢 谢！
TEAM
第一节
团队概述
二、团队的特征
(一)价值观共识化 01
02 (二)团队工作的主旨是 委托和授权
(三)团队成员平等、信
任、注重交流
03
04 (四)高素质的员工是关键
第二节
团队建设与管理一、团队建设的发 Nhomakorabea阶段组建期
一是建立以团队为基础的组织,即 以团队为整个组织的运行基础;
二是在组织中有限的范围内或在 完成某些任务时采用团队的形式。
共同的信念
组织行为学理解团队管理
9.4团队的类型
组织行为学理解团队管理
9.4团队的类型
全球 虚拟团队
优点： • 由于团队成员来自不同国家，拥有不同的知识和观点，因而
会提出适用于多国文化的、有创造力的创意和问题解决方案。 缺点： • 更多的挑战，如果有成员不认可来自不同文化的其他成员，
他就不会开诚布公分享信息，从而产生信任问题。成员可能 对彼此之间应当如何互动具有不同的看法。
团队的广泛使用为组织创造了一种潜在可能性：使组 织在不增加投入的前提下，提高产出水平。
组织行为学理解团队管理
•不确定性 •初创期
9.3团队的形成与发展
•团队成员之间 和谐融洽
•团队成员之间 相互竞争
• 持续 •发展期
初见 成效期
•团队成员协作 进取
•成熟期
•团队发展四阶段
组织行为学理解团队管理
9.3团队的形成与发展 --团队发展各阶段的效率和特征
组成初期需要耗费许多时间 让团队成员进行磨合
组织行为学理解团队管理
9.4.4 虚拟团队
利用电脑技术把分散在不同地方 的成员联系起来以实现某个共同 目标的工作团队
虚拟团队常常因为成员间缺乏紧 密的社会关系和直接交流而受到 不利影响
管理者确保： 1.成员之间建立信任 2.密切监控团队的工作进展 3.在整个组织内宣传该团队的努
9.5打造有效的团队
组织行为学理解团队管理
共同的计划和目的
有效的团队具有一个大家共同追求的有意义的目的，它 能够为团队成员指引方向，提供动力，让成员愿意为它贡 献力量，共同目的比具体目标宽泛得多。
组织行为学理解团队管理
9.5打造有效的团队
• 9.5.2团队构成：
•
（1）成员的能力： 团队绩效在部分程度上取决于团队成员的知识、技能和能力。 团队需要具备三种不同类型的技能： A、具有技术专长的成员 B、能够解决问题和制定决策的成员 C、具有良好人际关系技能的成员
第四章 团队 (《组织行为学》PPT课件)
第三节 团队过程管理
三、团队领导和决策 （一）团队领导的方式 共享领导理论认为，领导是一个团队层面的概念，可以由团队成员共同执 行。近期研究明确提出，领导权可以在团队领导和团队成员之间共享，当 团队成员在某一方面拥有关键知识、技术和能力时，就可以在该方面进行 领导，这种工作模式可以促进领导者与下属成员组成的管理团队共同承担 责任，并激发下属成员的主动性。
二、团队效能的评价方法和应用
（二）团队绩效评价的激励作用 一方面，团队绩效比组织绩效更容易将产出与员工的努力联系起来，员工 对团队绩效（而非组织绩效）能直接影响和控制；另一方面，团队绩效评 价及基于团队绩效的薪酬对员工有更强的激励作用，有利于团队主动提升 绩效。团队的绩效评价不仅有利于提升绩效，也有利于促进组织协调与团 队合作。 团队绩效评价方法相较于个体绩效评价在以下几个方面有差别： 首先是绩效指标的依据，团队绩效主要根据团队的产出指标进行绩效评价 ，而科层组织主要根据个体的工作投入进行评价； 其次是绩效导向，团队要对明确的市场绩效负责，而科层组织的团队主要 以任务为导向评价绩效； 最后是绩效衡量，团队主要通过市场确认绩效，更容易观察与衡量，而科 层组织主要通过管理者评价团队的绩效，不能准确反映团队的贡献。
团队的网络化是指以自主经营的团队作为网络组织的节点，实 现团队间的联系。团队网络化运营的基本原理有两个方面：一 是团队间的网络连接，包括组织内团队间的联系和组织内团队 与组织外团队间的联系；二是以团队为基本经营单元形成的网 络组织形成一个资源整合平台，为各团队提供资源、信息、机 制和文化等支持，促进战略协同与整合。
人们缺少足够的信任，各自为政 缺少合作和团队的训练 一般群体 个人化领导 个人权威 技术的随机性
团队 成员具有共同的目标 团队有共同责任，成员为共同责任负责 团队任务是组织目标的一部分 明显的文化特征和成员身份，较明显的边界特征 每个人都能公开表达自己的感受 人们相互信任，相互支持
组织行为学中的团队管理策略研究
组织行为学中的团队管理策略研究组织行为学是一门研究人类在组织中的行为、决策和管理的学科，而团队管理策略则是其中的一个重要分支。
在当今商业世界中，人们越来越重视团队合作和团队管理，因为团队拥有更强的协作能力、更高的创造力和更好的解决问题的能力。
本文将围绕组织行为学中的团队管理策略展开研究。
一、团队角色理论团队角色理论是由著名心理学家贝尔·梅里迪思于20世纪70年代开发的。
这个理论试图解释团队内不同角色的行为和作用。
在团队里，有人更善于提出创新点子，有人更适合解决实际问题，有人则更擅长分析数据等等。
理解团队角色理论有利于团队领袖深入理解每个团队成员的潜力和弱点，帮助其充分发挥每个团队成员的特长，形成一个高效的团队。
二、团队目标和职责在一个团队里，明确的目标和职责是关键。
团队成员需要知道他们在团队中的角色、责任和任务，这可以通过在团队开始时制定明确的任务清单来实现。
了解自己的职责是一个人愿意投入和全身心投入到任务中的前提条件。
同时，团队领袖需要设定清晰、可衡量和实际的目标，并与团队成员分享这些目标，以确保每个成员都能投入到达成目标的过程中。
三、良好的沟通在团队管理中，良好的沟通是至关重要的。
在团队中，成员需要进行反馈和建议以便沟通。
团队领袖不仅需要明确团队成员的职责和任务，还要建立一个沟通机制，使得每个成员都可以清晰地表达自己的想法和意见，并且及时交流问题和解决方案。
实际上，沟通不足和沟通不畅通常是导致团队分裂和不合作的原因之一。
四、促进工作合作在许多情况下，团队内的分歧或不合作往往是由于缺乏合作和相互理解而引起的。
在管理一个团队时，领袖需要通过建立一个真正的团队文化来鼓励和促进团队成员之间的合作。
团队领袖应该制定一些能够促进合作的策略，例如积极参与会议并征询每个成员的意见和建议。
五、激励团队成员激励团队成员也是一个重要的团队管理策略。
通过奖励正面的行为和认可员工的卓越表现，已经证明是让员工感到自信和积极的最重要方法之一。
组织行为学视角下的团队管理研究
组织行为学视角下的团队管理研究一、引言团队管理是一项日益重要的任务，可以通过优化团队人员的互动以达到推进项目或者一个业务发展的效果。
这个过程同时也需要能够支持员工的创新性，以鼓励英才加入到这个团队里并以此达到公司的成长目标。
在本文中，我们将会以组织行为学的人才与团队动态角度来探讨如何提高团队管理的效率以达到目标。
二、团队动力学( Team Dynamics)人际方面的互动以及其对于团队的动态行为是影响团队管理的主要因素之一。
这些因素包括人员的动态性和不稳定性，人员之间的协作和竞争关系，其对性格和互动的非常大影响。
团队的动态行为为团队的成功和效率提供了关键支持。
团队中成员的个人动态能够影响整个团队的动态行为，因此在管理团队过程中必须要考虑到每个人的需求和能力。
团队需要进一步考虑如何将人员的优势和能力最大化以实现整体的效果。
三、组织文化与个性化需求组织文化和个体的需求之间达成平衡是团队管理的重要组成部分。
组织文化是指共同价值观和信仰的一种集体认同，这些共同价值观和信仰必须与每个人互动的方式和需求相匹配。
团队管理一旦展现出了组织的价值观和信仰，就会有助于增加员工之间的协作性，从而提高效率。
然而，团队中每个人的个性都不同，因此管理人员必须了解每个人的个性特征和需求，以为他们制定合适的工作要求和计划。
必须平衡组织文化和个性需求之间的关系，以提高团队的效率和工作动力。
四、沟通的重要性在团队管理中, 沟通是不可或缺的。
沟通是了解问题和解决问题的关键因素，且有利于提高关系和提高每个人在团队中的效率。
沟通的目标是为了交流信息，理解并解决问题，共同发现交流不良或者沟通偏差而进行自我修正和成长。
沟通不光是关于工作的，团队成员之间的社交沟通也是不可忽视的。
社交沟通可以增加人际关系，提高了解和信任，加强团队凝聚力，以及进一步促进工作动力与效果。
五、团队决策与反馈团队决策与反馈是团队管理中的两个重要因素，团队决策需要充分的讨论才能得出最优的结果。
组织行为学 第十章 团队管理
三、团队出现和推行的原因 1、创造团队精神 2、管理层有时间进行战略性思考 3、提高决策速度 4、促进员工队伍多元化 5、提高绩效
第二节 高效团队
一、高效团队的特点和条件 （一）特点 （二）条件
高效团队的三个层次 No Image
No
•任务为核心：遵循每个人的工作
都直接对整个任务作出贡献的基本价
组织行为学 第十章 团队 管理
2021年8月11日星期三
第一节 团队与群体
一、团队的定义与类型 （一）定义
团队是由数名知识与技能互补、 彼此承诺协作完成某一共同目标
的员工组成的特殊群体。
1、团队的绩效既依赖于个体的贡献，也依赖于 集体的协作成果。
2、团队的工作成果既要个体负责，又要共同负 责。
3、团队不仅要有共同的兴趣目标，而且要有共 同的承诺。
值观
•组织保障：鼓励那些高效的全面
Image
Байду номын сангаас
工作的行为，制裁那些降低效率或质 量的行为
•观念与价值：只要有助于完成任
务，任何行为都是有价值的
10
二、高效团队建立的原则 1、清晰的共同目标 2、合理的行动计划 3、恰当的领导 4、相关的技能 5、有效的组织结构 6、分配角色 7、培养相互信任精神 8、一致的承诺 9、分享成果 10、开放的沟通 11、外部支持
2、跨职能团队
跨职能团队是由来自不同部门和不同工作 领域的专业人员组成的团队。
3、自我管理团队
自我管理型团队是真正独立自主的团队，不仅负责 提出解决问题的建议和想法，而且还负责执行解决问 题的方案，并对工作结果承担全部责任。
团队 成员
团队 成员
团队 成员
团队 成员