管理者价值管理的五步骤(精)
管理五大变革有哪些
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文化是企业的灵魂， 影响企业百年经营的环境和原则！ 支撑企业的持续经营和灵魂传承！
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企业文化就是企业生产力！
美国知名管理行为和领导权威约翰.科特教授与其研 究小组，用了11年时间，对企业文化对企业经营业 绩的影响力进行研究，结果证明： 凡是重视企业文化因素特征（消费者、股东、员工） 的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化 建设的公司。
１、手机短信群发为基础，将工作相 关联的人员列为共享小组。 ２、指定专人作为小喇叭负责人， “执行记者，天天广播” ３、每天坚持，犹如天气预报 ４、发什么内容： 事前：通知、预告、祝福 事中：激励、提醒、通报
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小喇叭信息广播系统
１、信息快速 ２、即时反馈 ３、团队推崇 ４、公开透明 ５、战斗气氛 ６、激励员工
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企业盛行的6种文化
权谋文化 人治文化 面子文化 借口文化 含糊文化 大侠文化
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企业发展的三个阶段
人治 法治 文化治
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结论：
企业家的定位是文化的第一推动者
成功企业家一定是优秀文化的“推动
者！
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企业家的困惑：做什么样的文化，如 何落地？
小喇叭训练：
现场编写一条短信，发给你的 核心团队。主要内容为这次学习做 文化的收获和回去后打造优秀企业 文化的决心！ 每组代表上台分享自己的精彩 短信内容！
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如何推动企业文化的建设？
1、树立标杆：找标杆、树榜样，分解标杆成 功背后的原因，复制其行为。 2、开放分享：典型事件多讨论、分享，在争 执中融合，才有共同的价值观。总裁发表文章， 团队回复讨论，明确公司主张。
36％
74％ 1％
5S管理
5S管理就是整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SETKETSU）、素养（SHITSUKE）五个项目，因日语的罗马拼音均以"S"开头而简称5S管理。
5S管理起源于日本，通过规范现场、现物，营造一目了然的工作环境，培养员工良好的工作习惯，其最终目的是提升人的品质，养成良好的工作习惯, 又被称为“五常法则”5S起源于日本，是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理，这是日本企业独特的一种管理办法。
1955年，日本的5S的宣传口号为“安全始于整理，终于整理整顿”。
当时只推行了前两个S，其目的仅为了确保作业空间和安全。
到了1986年，日本的5S的著作逐渐问世，从而对整个现场管理模式起到了冲击的作用，并由此掀起了5S 的热潮。
日本式企业将5S运动作为管理工作的基础，推行各种品质的管理手法，第二次世界大战后，产品品质得以迅速地提升，奠定了经济大国的地位，而在丰田公司的倡导推行下，5S对于塑造企业的形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造令人心旷神怡的工作场所、现场改善等方面发挥了巨大作用，逐渐被各国的管理界所认识。
随着世界经济的发展，5S已经成为工厂管理的一股新潮流。
5S广泛应用于制造业、服务业等改善现场环境的质量和员工的思维方法，使企业能有效地迈向全面质量管理，主要是针对制造业在生产现场，对材料、设备、人员等生产要素开展相应活动。
根据企业进一步发展的需要，有的企业在5S的基础上增加了安全（Safety），形成了“6S”；有的企业甚至推行“12S”，但是万变不离其宗，都是从“5S”里衍生出来的，例如在整理中要求清除无用的东西或物品，这在某些意义上来说，就能涉及到节约和安全，具体一点例如横在安全通道中无用的垃圾，这就是安全应该关注的内容。
管理内容编辑（一）办公室5s管理-桌面位置摆放规范（二）办公室5s管理-办公桌抽屉整理规范（三）办公室5S管理-制度检查表（四）办公室5s管理-办公区工作纪律规定（五）办公室5s管理-办公区域环境卫生管理（六）办公室5s管理-办公室安全管理管理步骤编辑整理日文翻译（Seiri）定义：区分要与不要的物品，现场只保留必需的物品。
整合营销传播：创造企业价值的五大关键步骤
整合营销传播：创造企业价值的五大关键步骤唐@E@舒尔茨，美国西北大学麦迪尔新闻学院教授，全球第一本整合营销传播学专著的作者，被誉为“整合营销传播理论的先驱”和“20世纪全球对营销最有影响力的人物之一”同时也是Agora国际咨询公司的总裁。
海蒂@舒尔茨，Agora咨询公司的执行副总裁，执教于美国西北大学整合营销传播系；在媒体管理、直销、市场研究、战略计划等领域有着20多年的工作经验。
【内容提要】在率先提出了整合营销传播的概念之后，唐和海蒂现在又指出了可以使“新营销”发挥作用的各种策略与战略步骤。
我很乐意向那些希望凭借IMC建立强大品牌以及直接向顾客营销而达成制胜目标的首席执政官和营销总监推荐这本书。
--菲利普@科特勒第一本整合营销传播的专著确立了概念，而这本新书则把核心原则转化为顾客至上的经营蓝图。
它提供了实用的步骤性架构来建立永续前瞻的组织，而且第一章都有值得经理人重视的内容。
--约翰@皮尔斯《整合营销传播：创造企业价值的五大关键步骤》将受到全世界经理人的欢迎它结合了新的思维、实用的指南和有益的例子，有助于我们以新的方式来思考IMC，并按部就班地告诉我们整合营销传播如何运作、如何判断顾客的价值，以及如何衡量整合销传播的财务效果。
这是一本经营层面的最重要的著作。
--查尔斯@帕蒂本书是继《整合营销传播》（唐@舒尔茨等著）、《全球整合营销传播IGMC》这后第三部里程碑式的IMC 最新经典权威著作，舒尔茨博士夫妇已为IMC理论的发展和完善指明了前进的方向，更为IMC方案的执行和评估奠定了坚实的基础。
本书最重要的价值之一就是通过全新地探讨和诠释IMC，在全球首次将IMC与企业价值创造联系起来，有力地证实了IMC不仅仅是当今企业营销传播活动的革命性创新工具，更是能够在企业战略管理层面实现客户投资回报评估、创造股东价值等的价值管理工具。
【目录】前言第一篇什么是价值型整合营销传播第1章整合营销传播：从传播策略到盈利战略1.1 超越4P1.2 市场营销经费的平移1.3 对整合营销传播的需求1.4 整合营销传播的驱动力1.5 新的挑战1.6 小结第2章我们对整合营销传播的了解2.1 整合营销传播的最佳实践标准2.2 四个发展阶段2.3 代理商的作用：全球视角2.4 运用客户信息：数据应用研究2.5 小结第3章价值型整合营销传播的指导原则3.1 整合营销传播的成功运用：“Intel Inside”3.2 整合营销传播的八项指导原则3.3 薪酬的重要性3.4 整合营销传播：五步流程3.5 小结第二篇第一步：识别客户与潜在客户第4章根据行为如何界定客户和潜在客户第三篇第二步：评估客户与潜在客户的价值第5章如何判定客户与客户群的财务价值第6章整合与对等互惠的伙伴关系第四篇第三步：规划信息与激励第7章规划如何对营销传播进行传道第8章规划营销传播的内容第五篇第四步：评估客户投资回报率第9章评估整合营销传播的基本原理第10章评估短期客户投资回报率第11章评估长期客户投资回报率第六篇第五步：项目执行后的分析与未来规划第12章项目执行后的分析第七篇创造企业未来的股票价值第13章将品牌权益及股东价值副入合营销传播计划第14章评估品牌权益的方法第15章整合组织第16章整合营销传播的未来方向【最新资料Word版可自由编辑！】1111111111111111111111111111111111111111111。
五精管理复习题
五精管理知识复习题一、填空1、五精管理指：精细管理、精准管理、精确管理、精益管理、精美管理。
2、五精管理是管理科学、管理文化、管理艺术融为一体的管理系统。
3、精细管理的实质是细，精准管理的本质是正确，精确管理的本质是最，精益管理的本质是卓越，精美管理的本质是人文化。
4、5E精细化管理是指每个人、每件事、每一时间、每一处、每一物。
5、员工基本行为规范中的6S指整理、清洁、准时、标准、素养、安全。
6、标准化的精细管理七步流程指定标、认标、贯标、调标、兑标、对标、升标。
7、精准管理的两条基本理念第一条是第一次就做对，第二条是先确定再做。
8、实现精准管理的基本途径是确认制，其五个环节是，认知辨识、综合分析、定性判断、确定确认、交付执行。
9、衡量精确程度的主要指标是：精确度，精密度，偏差度，误差度。
10、煤炭行业实现精确管理的路径方法有：毫米.秒.克.厘管理法，标杆管理法，七路并进的英雄行动管理法。
11、七路并进的英雄行动是指：精优作业法的精炼推广，卓越管理法的提炼推广，开展创新成果的锤炼行动，开展精英品牌要素的提炼行动，开展权威首席员工的修炼行动，开展素质金字塔的磨炼行动，创纪录的合炼行动。
12、精益管理的三无指：无缺陷、无边界、无极限；三越指：卓越、超越、跨越。
13、精益管理的五步骤是：比、选、学、攀、试。
14、五精管理，是五类型的管理思想和管理理念指导的的管理形态。
15、精益管理的五性统一，即自觉主动性、创新突破性、多元互动性、绩效真实性、卓越持续性的五性统一。
16、团队三基是指基础、基层、基本功。
17、团队经营的三链即价值链、供应链、作业链。
18、精确管理必须依靠目标愿景的拉动，依靠理念灵魂的指引，依靠文明习惯的的保证，依靠氛围环境的支撑。
19、制度、标准、责任，三种体系是紧密关联的管理软件，是执行力的支持软件。
20、激励的常用主导因素有四种：奖赏的正激励、惩罚的负激励、报酬的公平激励、规章的制度激励。
五项管理----行动日志-李践
一、提前设定目标、写下来
•头一天晚上设定明日目标 •周末设定下周目标 •月末设定下月目标 •年末设定明年目标
案例：营销副总的绩效管理
类序 别号
目标内容
1.收入8000万元
毛利2400万元
①老业务收入4千万
毛利1400万
财
②新业务收入2千万
务
毛利400万
指
③新客户收入2千万
标
毛利600万
2.现金回款100%
三大准则之
保证完成任务
保证完成任务 = 达成目标
三大准则之
乐观
乐观 = 永远想到自己好的一面
如果你只剩一只眼睛， 会不会哭泣？ 如果你少一只脚， 会不会悲伤？ 如果你失去两只手， 会不会痛不欲生？ 如果你同时失去了 一只眼睛、一只脚、两只手， 你还活得下去吗？
“难”是一种心境，一种人生态度。 “我在想， 如果老是期待着别人能帮我什么， 不如先问自己能做什么、该做什么， 往自己的内心去求， 想办法激发自己的潜能， 那么碰到任何困难， 相信都可以迎刃而解。”
重 本周工作目标 1.请看一下你的“月目标”
要
2.请在本周一前规划填写
级
3.按目标重要程度规划优先顺序
别
4.完成一项，在完成时限处打 √
8 与分公司讨论新客户开发计划
9 与优秀员工沟通
10 参加会务部品质检讨
11 开四新三欣会
12 接触10位铂金大客户
完 成 期 限
周四
周五
周五
周五
周日
重要 级别
B1 C1 A1 B3 A2 A3 B2 C2
奖要奖的心花怒放 罚要罚的胆战心惊
第三项
时间管理
是生命质量的管理， 人生有限，事情无限
成功人士的五项管理
八、四条重要建议
九、达成目标的3个方法
每周总结，反省改进
每月总结，校正目标
循环往复，坚持使用
第三项
时间管理
人们重视生命
乐于理财
却疏于时间管理
有了目标管理，还需要”时间管理”的技巧，把所有的目标分清轻重缓急，尽快地逐一实现，提高生命的效率。
一、 时间是什么
A1
9:00
12:00
新产品新闻发布会
能带来最大价值，错过就没有机会了，必须本人亲自来做,所以是A1
B3
知名记者专访
知名记者有影响力，专访对企业和品牌有好处，肯定要重视．但是可以压缩时间或电话沟通完成，所以是B3
A2
14:00
16:00
杭州大客户到访
客户是衣食父母，大客户更带来大利润，接待杭州大客户到访，对于营销总监一定是A类事项，所以是A2
380万
-20万
四月
500万
560万
+60万
五月
700万
630万
-70万
六月
800万
750万
-50万
七月
800万
790万
-10万
八月
800万
740万
-60万
九月
800万
820万
+20万
十月
800万
850万
+50万
十一月
800万
790万
-10万
十二月
800万
780万
-20万
年总目标
8000万
7830万
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你是否以工作成绩和效果而不以工作量作为自我考核的依据
5S管理定义(精)
5S 管理定义(整理、整顿、清扫、清洁、素养企业内员工的理想,莫过于有良好的工作环境,和谐融洽的管理气氛。
5S 管理籍造就安全、舒适、明亮的工作环境,提升员工真、善、美的品质,从而塑造企业良好的形象,实现共同的梦想。
一、什么是 5S 管理5S 管理就是整理(SEIRI 、整顿(SEITON 、清扫(SEISO 、清洁(SETKETSU 、素养(SHITSUKE 五个项目, 因日语的罗马拼音均以 "S" 开头而简称 5S 管理。
5S 管理起源于日本,通过规范现场、现物,营造一目了然的工作环境, 培养员工良好的工作习惯,其最终目的是提升人的品质,养成良好的工作习惯:1、革除马虎之心,凡事认真(认认真真地对待工作中的每一件 " 小事 "2、遵守规定3、自觉维护工作环境整洁明了4、文明礼貌没有实施 5S 管理的工厂,职场脏乱,例如地板粘着垃圾、油渍或切屑等,日久就形成污黑的一层,零件与箱子乱摆放,起重机或台车在狭窄的空间里游走。
再如,好不容易导进的最新式设备也未加维护,经过数个月之后,也变成了不良的机械, 要使用的工夹具、计测器也不知道放在何处等等, 显现了脏污与零乱的景象。
员工在作业中显得松松跨跨, 规定的事项,也只有起初两三天遵守而已。
改变这样工厂的面貌,实施 5S 管理活动最为适合。
5S 管理与其它管理活动的关系1、 5S 是现场管理的基础,是全面生产管理 TPM 的前提,是全面品质管理 TQM 的第一步,也是 ISO9000有效推行的保证。
2、 5S 管理能够营造一种 " 人人积极参与, 事事遵守标准 " 的良好氛围。
有了这种氛围,推行 ISO 、 TQM 及 TPM 就更容易获得员工的支持和配合,有利于调动员工的积极性,形成强大的推动力。
3、实施 ISO 、 TQM 、 TPM 等活动的效果是隐蔽的、长期性的,一时难以看到显著的效果,而 5S 管理活动的效果是立竿见影。
管理者处理问题流程
管理者处理问题流程
管理者处理问题的一般流程如下：
1. 识别问题：通过多种渠道识别问题，如直接的反馈、员工的表现和业绩的变化等。
2. 收集信息：在识别问题的基础上，深入了解问题的情况，通过与员工、客户等交流收集相关信息。
3. 分析根源：分析问题的根源，确定问题的内在原因，并制定解决策略。
4. 确定目标：制定明确的目标，以便于解决问题。
5. 制定计划：根据问题的具体情况制定相应的计划。
6. 实施计划：按照计划实施解决方案。
7. 监控和评估：对实施过程进行监控和评估，确保方案的有效性。
8. 反馈和调整：在实施过程中，根据实际情况进行反馈和调整，以确保最终实现目标。
9. 总结和反思：问题解决后，进行总结和反思，总结经验教训，为以后处理类似问题提供参考。
10. 持续改进：不断改进管理流程和方法，以提高组织整体效率和绩效。
这个流程可以根据实际情况进行调整和优化，旨在帮助管理者更有效地处理问题。
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管理者价值管理的五步骤
顶尖公司的三点经验
价值管理在中国变得越来越重要。
在比较差的市场环境下，如果哪家公司治理结构、报表质量和透明度、管理质量以及投资者关系的专业管理方面表现突出，就将获得比竞争对手高的资本价格溢价。
“仅凭投资者对中国股票的热情无法持续中国企业在资本市场取得的成功”“中国企业必须准备好从根本上改变其管理企业的方式，并将这一信息令人信服的方式传递给投资者”，BCG北京办公室经理米嘉说。
全球资本市场自2000年达到顶峰后骤然下跌，在1999年~2003年，年均TSR仅为-
0.9%。
随之，全球期望溢价(一家公司的市场价值与其内在基本面之差)迅速接近为零。
但有意思的是，在平均期望溢价下降的同时，顶尖公司的溢价却不减反增。
根据BCG报告，在过去5年中，全球十大企业期望溢价增长92%，而596家总样本企业期望溢价却为-11%。
同时，全球十大企业基本价值增长28%，总样本企业基本价值为11%。
林杰敏认为，这是当前选股人市场环境下投资者识别能力提高的必然结果。
顶尖公司是凭借什么让能力提高的投资者非常看中呢？“基本面的提升、恰当利用估值倍数、重新考虑现金派发是三个重要方面。
”
“基本面也就是企业业务未来现金流的折现价值”，基本面的提升是通过投资的现金流回报和营业资产的赢利性增长两种途径实现的。
“前者意味着提高过低的利润，后者则意味着增长。
”
“企业首先要对自己进行明确的定位，看自己需要的是努力做功课提高赢利能力，还是向前进通过扩大赢利业务来促进增长。
”“根据我们的经验，一家公司只能在同一时间成功作好一件事，如果企业试图实现两个目标，也就是力图实现增长摆脱亏损困境，其结局通常是哪个目标也达不到。
”
基本面的提升产生现金，于是有了自由资金现金流使用的问题。
自由现金流的分配带来的影响超过了自由现金流对TRS的直接贡献，例如增加公司赢利质量的可信度，显示管理层的决心等。
在以往，大多数管理者认为自由现金流的分配对总体TSR贡献不大，甚至会降低TSR，因为股东往往将这种分配看作是管理层对缺乏增长计划，无法找到有利再投资机会的承认。
然而，显著迹象表明，现在的投资者对高分配的价值创造战略的喜好程度要大得多。
“因为近年出现的大量公司治理与财务丑闻造成了投资者的信任危机。
”BCG北京办公室经理米嘉认为。
“利用估值倍数就是了解估值倍数的驱动因素，往往根据经验判断行业内投资者期望的主要估值驱动因素，并积极进行引导。
”林杰敏说。
“基本面价值、投资者期望和自由现金流是一个动态价值创造体系中不可分割的组成部分。
”BCG芝加哥办公室负责价值管理专项的EricOlsen 这样强调。
价值创造战略五步骤
关于价值创造战略，林杰敏给中国企业的管理者们提供了五点意见。
“企业管理者首先要了解自己的起点。
”林杰敏认为至少要了解几个方面定量定性的数据。
首先要了解公司过去价值创造的源泉是怎样的，公司内在基本面、投资者预期和自由现金流的演变历史是怎样的；严格审查当前业务计划产生的效果，实施这些计划将取得怎样的TSR；扩大分析范围，进而分析推动本行业价值创造的基本竞争趋势，行业顶尖公司是如何做的？什么是未来最重要的价值创造驱动因素，理解资本市场如何对本行业公司进行评估，如何解释你与最接近的竞争者之间在估值倍数上的差异；最后还要了解投资者，了解他们将什么因素放在优先地位，现有或目标投资者认为你的计划可信度如何。
第二步就是要选择恰当的TSR目标。
制定正确的目标其实更是一个两性平衡的实现问题：积极进取的目标和能持续保持的目标之间的平衡。
目标制定后，最好设想两到三个不同的TSR表现情况，并认真商讨辩论。
第三步是找出当前计划与目标计划的差异。
在设定目标的过程中，会发现高层管理者希望达到的TSR水平与公司目前计划中包含的目标之间存在差异。
这时，可以变化财务战略在短期内缩短这一差距，降低公司资产负债率就是一个不错的选择。
这样就可以降低资本成本，提高市盈率，并增加对风险规避型投资者的吸引力；加大股息发放不仅能增加股东回报，有时还能提高市盈率，加强内部约束，迫使经理人将现金从运营或业绩不佳的组合资产中释放出来。
但如果要显著缩短差距，企业管理者必须要寻找新的方法来提升基本面，这将影响战略。
比如，实现你的TSR目标是否
要求更高的增长？如果是，这种增长来自何处？多少来自内部投资，多少来自收购？增长与利润之间如何实现平衡？等等。
第四步是更重要的步骤，也就是要将战略清晰地传达给所有的业务负责人，要将TSR转化为部门经理人可以实施的量化经营目标，同时建立问责制度，设立专门的投资者关系职能部门实现投资透明。
第五步是不断反思战略，管理者自己必须经常反思他们的假设与重点，关键之处是在任何时候都要及时知道公司、行业、投资者构成正处于在整个周期的什么阶段，以及需要做什么才能相应转变价值创造三个维度之间的平衡。
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