{组织设计}论组织设计四标准
组织设计的四个导向
组织设计的四个导向导向一：战略导向战略导向是指组织设计应该与组织的战略目标相一致，以确保组织能够实现其长期发展和竞争优势。
在战略导向下，组织设计需要考虑以下几个方面：1. 组织结构：组织结构应该能够支持战略目标的实现。
例如，如果组织的战略是快速响应市场需求，那末组织结构应该是扁平化的，以便迅速决策和执行。
2. 资源配置：组织设计需要考虑如何合理配置资源，以支持战略目标的实现。
资源包括人力资源、财务资源、技术资源等。
例如，如果组织的战略是创新驱动，那末需要投入更多的资源用于研发和创新活动。
3. 绩效评估：组织设计应该建立适当的绩效评估机制，以评估组织在实现战略目标方面的表现。
绩效评估可以通过关键绩效指标、绩效考核制度等方式进行。
导向二：流程导向流程导向是指组织设计应该以流程为导向，优化和改进组织内部的工作流程，以提高工作效率和质量。
在流程导向下，组织设计需要考虑以下几个方面：1. 流程分析：组织设计需要对组织内部的各个工作流程进行分析，找出存在的问题和瓶颈，并提出改进的方案。
例如，可以采用价值流图等工具对流程进行可视化分析。
2. 流程优化：组织设计需要根据流程分析的结果，对工作流程进行优化。
优化可以包括简化流程、消除冗余环节、优化资源配置等。
优化后的流程应该更加高效、透明和可控。
3. 技术支持：组织设计可以考虑引入适当的技术支持，以提高流程的自动化水平和信息化程度。
例如，可以引入工作流管理系统、ERP系统等工具来支持流程的执行和监控。
导向三：人材导向人材导向是指组织设计应该以人材为核心，打造一个有竞争力的人材队伍，以支持组织的发展和创新。
在人材导向下，组织设计需要考虑以下几个方面：1. 人材需求：组织设计需要根据战略目标和业务需求，明确人材的需求和要求。
例如，需要确定需要哪些专业背景的人材、需要哪些技能和能力等。
2. 人材培养：组织设计需要建立完善的人材培养机制，以提高员工的能力和素质。
培养可以包括内部培训、外部培训、导师制度等。
组织设计的基本原则与方法论详解
组织设计的基本原则与方法论详解组织设计是指对组织的结构和流程进行调整和优化，以适应企业的发展需求和战略目标。
一个良好的组织设计可以提高企业的运作效率和绩效，增强员工的归属感和动力。
而在进行组织设计时，我们需要遵循一些基本的原则和方法论。
本文将详细介绍组织设计的基本原则和方法论。
1. 系统思维原则系统思维是指将组织视为一个系统，关注系统中的各个部分以及它们之间的相互关系。
在组织设计中，系统思维原则非常重要，它包括以下几个方面：•整体性原则：组织设计应从整体上考虑，而不是孤立地看待各个部分。
只有将各个部分有机地结合起来，才能使整个组织发挥最大的效能。
•综合性原则：组织设计要综合考虑各种因素，包括组织的目标、业务需求、人员能力、资源约束等。
不能片面追求某一方面的利益，需要综合权衡各方面的利益。
•反馈机制原则：组织设计需要建立适当的反馈机制，以便及时了解组织的运作情况，并及时进行调整和优化。
反馈机制可以通过定期的绩效评估、员工反馈等方式来实现。
2. 灵活性原则灵活性是指组织设计要具备适应变化的能力。
现今的商业环境变化非常快速，组织需要能够快速调整和适应变化，保持竞争优势。
在进行组织设计时，应遵循以下原则：•适应性原则：组织设计应具备适应变化的能力，包括适应外部环境变化和内部需求变化。
组织结构和流程应能够灵活调整，以适应新的市场需求和战略调整。
•开放性原则：组织设计要保持开放的态度，接受和吸纳外部的创新和变革，通过与外部合作和合理引进人才，保持组织的竞争力。
•学习型原则：组织设计要建立学习型组织的理念，鼓励员工不断学习和创新。
通过培养员工的学习能力和创新意识，提高组织的适应变化的能力。
3. 简洁性原则简洁性是指组织设计要尽可能简洁和高效，避免过度复杂和冗余。
过度复杂的组织结构和流程往往会导致效率低下和决策困难。
在进行组织设计时，应遵循以下原则：•分工合理原则：组织设计要合理划分职责和权限，避免一个人承担过多的职责，导致工作效率低下。
组织设计的四个导向
组织设计的四个导向导向一：战略导向战略导向是指组织设计应该与组织的战略目标和愿景相一致。
在组织设计过程中，需要明确组织的使命和愿景，并确定组织的战略目标。
这包括确定组织的核心业务、目标市场、竞争优势以及长期发展方向等。
基于战略导向，组织设计应该能够支持组织实现其战略目标，使组织能够在竞争激烈的市场中取得成功。
导向二：流程导向流程导向是指组织设计应该优化组织内部的工作流程，提高工作效率和质量。
在组织设计过程中，需要对组织内部的各项工作进行分析和评估，识别出存在的问题和瓶颈，并进行优化和改进。
这包括优化工作流程、简化决策流程、提高沟通效率等。
通过流程导向的组织设计，可以使组织更加高效地运作，提高工作效率和绩效。
导向三：人材导向人材导向是指组织设计应该注重人材的培养和发展，建立适应组织发展需要的人材体系。
在组织设计过程中，需要考虑到组织的人员结构、人材需求以及人材培养和激励机制等方面。
这包括确定组织的人员需求、制定人材招聘和培养计划、建立激励和奖惩机制等。
通过人材导向的组织设计，可以使组织能够吸引和留住优秀的人材，提高组织的竞争力。
导向四：文化导向文化导向是指组织设计应该建立和宏扬适应组织发展需要的企业文化。
在组织设计过程中，需要明确组织的价值观、行为准则和管理理念等。
这包括制定组织的核心价值观、建立良好的企业文化氛围、加强内部沟通和团队合作等。
通过文化导向的组织设计，可以使组织的成员具有共同的价值观和行为准则，增强组织的凝结力和归属感。
综上所述，组织设计的四个导向分别是战略导向、流程导向、人材导向和文化导向。
战略导向要求组织设计与组织的战略目标一致；流程导向要求优化组织内部的工作流程；人材导向要求注重人材的培养和发展；文化导向要求建立和宏扬适应组织发展需要的企业文化。
通过遵循这四个导向，组织能够更好地实现其战略目标，提高工作效率和质量，吸引和留住优秀的人材，增强组织的凝结力和竞争力。
组织设计的四个导向
组织设计的四个导向组织设计是指为了达到组织的战略目标，通过合理规划和安排组织的结构、职责、权力和流程等要素，以提高组织的效率和适应性。
在进行组织设计时，有四个导向需要考虑，分别是战略导向、系统导向、人力资源导向和文化导向。
下面将详细介绍这四个导向的内容和要点。
一、战略导向战略导向是指组织设计应该与组织的战略目标相一致，以支持和促进战略的实施。
在进行组织设计时，需要明确组织的使命、愿景和核心价值观，以及战略目标和战略方向。
根据战略目标，确定组织的结构、职责和流程等要素，使之能够有效地支持和实现战略目标。
例如，假设某公司的战略目标是成为行业领导者，那么在组织设计中，可以考虑建立扁平化的组织结构，以提高决策效率和灵活性；同时，可以设立专门的研发部门，以加强产品创新和技术领先性；还可以建立跨部门的协作机制，以促进信息共享和协同工作。
二、系统导向系统导向是指组织设计应该从整体系统的角度考虑，以确保各个组织要素之间的协调和协同。
在进行组织设计时，需要综合考虑组织的结构、职责、权力、流程、文化等要素，以及它们之间的相互关系和互动。
通过优化组织的各个要素，使之能够形成一个高效、协调和适应性强的整体系统。
例如，假设某公司的组织结构是分为市场部、研发部和生产部三个部门，各个部门之间存在着紧密的协作关系。
在进行组织设计时，可以考虑建立跨部门的协作机制，如设立跨部门的项目组，以促进信息共享和协同工作；还可以优化各个部门的职责和流程，以提高工作效率和协调性。
三、人力资源导向人力资源导向是指组织设计应该充分考虑和发挥人力资源的作用，以提高组织的绩效和竞争力。
在进行组织设计时，需要根据组织的战略目标和业务需求，确定组织的人力资源需求和配置，以及人员的招聘、培训、激励和发展等方面的策略。
例如，假设某公司的战略目标是提高产品质量和客户满意度，那么在组织设计中，可以考虑加强员工的培训和发展，以提升其专业技能和服务意识；还可以建立激励机制，如设立绩效奖励制度，以激励员工的积极性和创造力；同时，可以优化组织的人员配置，以确保适当的人员数量和结构。
组织设计的四个导向
组织设计的四个导向导向一：战略导向战略导向是组织设计的首要导向，它涉及到组织的使命、愿景和价值观等方面。
在组织设计中，战略导向的目标是确保组织的结构和运作方式与组织的战略目标相一致，以实现组织的长期发展和成功。
战略导向要求在组织设计过程中，明确组织的使命和愿景，并与组织的价值观相匹配。
这可以通过制定明确的战略目标和策略来实现。
战略目标应该具体、可衡量，并与组织的使命和愿景相一致。
战略策略则是为实现这些目标而制定的具体行动计划。
导向二：结构导向结构导向是组织设计的重要导向之一，它涉及到组织的层级结构、部门划分、职责分工等方面。
在组织设计中，结构导向的目标是确保组织的结构能够支持和促进组织的战略目标的实现。
结构导向要求在组织设计过程中，根据组织的战略目标和要求，确定适当的组织结构。
这包括确定组织的层级结构、部门划分和职责分工等方面。
组织的层级结构应该清晰明确，能够有效地传递信息和指导工作。
部门划分和职责分工应该合理，能够实现工作的协调和高效。
导向三：流程导向流程导向是组织设计的重要导向之一，它涉及到组织的工作流程、决策流程、沟通流程等方面。
在组织设计中，流程导向的目标是确保组织的流程能够支持和促进组织的战略目标的实现。
流程导向要求在组织设计过程中，明确组织的工作流程、决策流程和沟通流程等方面。
工作流程应该合理、高效，能够确保工作的顺利进行。
决策流程应该明确、透明，能够支持组织的战略目标的实现。
沟通流程应该畅通、及时，能够促进信息的传递和共享。
导向四：人员导向人员导向是组织设计的重要导向之一，它涉及到组织的人员招聘、培训、激励等方面。
在组织设计中，人员导向的目标是确保组织的人员能够支持和促进组织的战略目标的实现。
人员导向要求在组织设计过程中，明确组织的人员需求和要求，并制定相应的人员招聘、培训和激励计划。
人员招聘要求根据组织的战略目标和要求，确定适合的人员岗位要求和能力要求。
人员培训要求根据组织的战略目标和要求，确定适合的培训内容和方式。
组织设计的含义、原则、依据
1.组织设计的含义现代管理理论“鼻祖”切斯特·巴纳德（Chester Barnard）认为：组织就是通过有意识的协调而形成的两个或两个以上的人的活动或力量的协作系统。
哈罗德·孔茨（Harold Koontz）则把“组织”定义为正式的有意形成的职务结构和职位结构。
事实上，这两个定义前者强调了组织的内容，后者则强调了组织的形式。
从这两个定义中可以看出，组织不仅是简单的人的集合，而且是一种特定的体系。
而组织结构就是对于组织中工作任务如何进行分工、分组和协调合作的一种结构体系。
组织是管理的载体，是管理职能得以发挥的平台。
经营管理理论之父法约尔把管理分为五个职能，即计划、组织、指挥、协调、控制，组织是管理过程中不可或缺的手段之一。
在组织目标明确后，就必须考虑进行有效的组织设计以保证组织目标的实现。
而所谓组织设计，是指在组织理论的指导下，以组织结构的构造和运行为主要内容的组织系统的整体设计工作，它是一项操作性和应用性都很强的工作。
具体来说，组织结构设计是通过组织资源的整合和优化，确立组织某一阶段的最合理的管控模式，实现组织资源价值最大化和组织绩效最大化。
狭义地、通俗地说，也就是在人员有限的状况下通过组织结构设计提高组织的执行力和战斗力。
组织理论根据研究对象的不同，有广义狭义之分。
所谓广义组织理论，就是研究一个组织在运行过程中的所有问题，包括组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权利、信息沟通等；而狭义的组织理论则主要研究企业的组织结构的设计和运行，而组织的环境、技术、目标等问题则是作为影响组织结构设计的因素来研究，而不是研究对象本身。
故而，在某种意义上可以把狭义的组织理论称之为组织设计理论。
组织设计理论又可分为静态组织设计理论和动态组织设计理论：静态组织设计理论主要研究的是组织的结构安排和规章制度等，古典组织理论对此做过大量研究；而动态组织设计理论就是在静态组织设计理论的基础上，注重研究组织结构设计完成以后组织运行过程中存在的各种问题，包括职权划分、流程设计、人的因素等，现代组织理论大都致力于此方面研究，而且目前仍在不断发展和完善。
组织设计的四个导向
组织设计的四个导向导向一：战略导向战略导向是组织设计的第一个重要导向。
它涉及到组织的使命、愿景和核心价值观，以及组织的长期目标和战略规划。
在组织设计过程中，战略导向的关键是确保组织的结构和职能与组织的战略目标相一致。
这意味着组织的结构和职能应该能够支持和促进组织的战略执行，以实现组织的长期成功。
例如，假设一个公司的战略目标是成为行业领导者，并在市场上提供卓越的产品和服务。
在组织设计中，这个目标可以被转化为需要拥有高效的研发团队、优秀的销售团队和卓越的客户服务团队等方面的要求。
因此，在战略导向下，组织设计应该确保这些关键职能部门的设置和职责与公司的战略目标相一致。
导向二：流程导向流程导向是组织设计的第二个重要导向。
它关注的是组织内部的工作流程和业务流程，以及如何优化这些流程以提高组织的效率和绩效。
流程导向的关键是确保组织内部的各个环节能够协同工作，避免重复劳动和资源浪费，并且能够快速响应市场需求和变化。
例如，一个制造公司的组织设计应该考虑到从原材料采购到产品交付的整个生产流程。
在流程导向下，组织设计可以通过优化生产线布局、合理安排工作岗位和职责，以及采用先进的生产技术和设备等方式来提高生产效率和产品质量。
导向三：人员导向人员导向是组织设计的第三个重要导向。
它关注的是组织内部的人员结构和人力资源管理，以及如何激励和发展组织的人才。
人员导向的关键是确保组织拥有合适的人才，他们具备适应组织需求的技能和能力，并且能够以高效的方式工作。
例如，一个创新型科技公司的组织设计应该考虑到吸引和留住高素质的科技人才。
在人员导向下，组织设计可以通过制定有竞争力的薪酬体系、提供良好的培训和发展机会，以及建立积极的工作环境和文化等方式来吸引和激励人才。
导向四：文化导向文化导向是组织设计的第四个重要导向。
它关注的是组织的价值观、行为规范和组织文化的塑造。
文化导向的关键是确保组织的文化与组织的目标和价值观相一致，并且能够促进员工的工作动力和凝聚力。
组织设计的四个导向
组织设计的四个导向导向一：战略导向战略导向是指组织设计应该与组织的战略目标相一致，并且能够支持和促进战略目标的实现。
在组织设计中，需要明确组织的使命和愿景，确定组织的核心价值观和战略目标，以及制定相应的战略规划。
战略导向的组织设计应该考虑到组织的战略定位、竞争优势和未来发展方向，确保组织的结构、流程和人员配置能够有效地支持战略的实施。
例如，某公司制定了战略目标为成为行业领先的创新科技企业。
在组织设计中，他们需要考虑如何建立一个灵活的组织结构，以便快速响应市场变化和技术进步。
他们还需要设计相应的流程和制度，以支持创新和知识管理，以及培养和吸引高素质的科技人才。
导向二：流程导向流程导向是指组织设计应该以流程为导向，优化和整合组织的各项业务流程，以提高组织的效率和效果。
在组织设计中，需要对组织的各项业务流程进行分析和优化，消除冗余和重复工作，减少资源浪费和时间浪费。
流程导向的组织设计还需要考虑如何建立有效的沟通和协作机制，以确保流程的顺畅进行。
例如，某银行希望提高客户服务的质量和效率。
在组织设计中，他们需要对客户服务流程进行优化，确保客户能够快速得到满意的解决方案。
他们还需要建立跨部门的协作机制，以便各个部门能够有效地协同工作，提供一体化的客户服务。
导向三：人力资源导向人力资源导向是指组织设计应该以人力资源为核心，关注人员的能力和发展，以及组织与员工之间的关系。
在组织设计中，需要考虑如何合理配置人员，激发员工的潜力，提高员工的工作满意度和组织的绩效。
人力资源导向的组织设计还需要建立相应的人力资源管理制度，包括招聘、培训、绩效评估和激励机制等。
例如，某医院希望提高医务人员的工作积极性和服务质量。
在组织设计中，他们需要考虑如何合理配置医务人员，确保医生和护士的数量和质量能够满足患者的需求。
他们还需要建立相应的培训和绩效评估制度，以激励医务人员不断提升专业技能和服务水平。
导向四：创新导向创新导向是指组织设计应该鼓励和支持创新，促进组织的持续发展和竞争优势。
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（组织设计）论组织设计四标准论组织设计四标准企业组织架构设计也就是企业内部的单位、部门和岗位的设置，及其各自的职责、权力的界定，以及它们之间相互关系的界定。
它不仅要解答于壹个企业内部要设置壹些什么样的单位、部门、岗位的问题，而且要明确界定它们各自要承担壹些什么样的职责，拥有壹些什么样的权力，以及谁指挥谁、谁服从谁、谁协助谁、谁对谁负责、谁想谁汇报等相互之间的关系。
组织架构设计规范化的标准有四：（1）系统功能完备。
（2）子系统功能担负部门层次设置合理。
（3）系统功能部门及岗位角色权、责匹配。
（4）管理跨度合理。
壹、企业组织架构设计的三个内容1、单位、部门和岗位的设置企业组织单位、部门的岗位的设置，不是把壹个企业组织分成几个部门，而是企业作为壹个服务于特定目标的组织，必须由几个相应的部分构成，就像人要走路就需要脚壹样。
它不是由整体到部分进行分割，而是整体为了达到特定目标，必须有不同的部分。
这种关系不能倒置。
2、各个单位、部门和岗位的职责、权力的界定这是对各个部分的目标功能作用的界定。
如果壹定的构成部分没有不可或缺的目标功能作用，就像人的尾巴壹样会萎缩消失。
这种界定就是壹种分工，不过这种分工只是壹种有机体内部的分工。
分工不是机械的，而是能够兼顾的，就像人的嘴巴，能够用来吃饭，也能够用来说话。
3、单位、部门和岗位角色相互之间关系的界定这是对各个部分于发挥作用时，彼此如何协调、配合、补充、替代的关系的界定。
这三个问题是紧密联系于壹起的，于解决第壹个问题的同时，实际上就已经解决了后面的俩个问题。
但作为壹大项工作，三者存于壹种彼此承接的关系。
我们要对组织架构进行规范分析，其重点是第壹个问题，后面俩个问题是对第壹个问题的进壹步展开。
二、企业组织架构设计规范化的四个标准对于这个问题，如果没有壹个组织架构设计规范分析工具，就会陷入众说纷纭、莫衷壹是的境地。
我们讲企业组织架构设计规范化，也就是要达到企业内部系统功能完备、子系统功能担负分配合理、系统功能部门及岗位权责匹配、管理跨度合理四个标准。
1、企业内部系统功能完备（1）企业内部系统功能完备的基本要求。
企业北部系统功能完备，是指壹个企业要到成它所设立的目标，必须保证各方面的工作均有人承担，且能及时、圆满地完成。
企业作为壹个有机大系统，它存于于壹个更大的系统之中，其内部又能够细分为众多的子系统。
何谓企业系统内部的子系统？它是企业这个大系统为了实现其目标，必须具有的相应目标功能作用主题。
任何壹个目标功能作用均不许有实体性的存于物来承担，这个实体性的存于物和它所承担的目标功能作用就相对独立地构成壹个子系统。
企业内部系统功能完备，强调企业系统为了实现其赚钱营利的目标，由这个目标所决定的每个子系统的目标功能作用，均必须有具体的单位、部门和岗位角色来承担。
不能因为该做的事无人做而使企业目标的实现受到影响。
于现实中，企业内部系统功能不完备，该做的工作没人去做，或者是到了永不流的时候，才拼凑人员去做，不免会使企业的发展蒙受损失。
我们经常见到有些公司的总经理被不期而至的大大小小的事件缠身，忙得焦头烂额，他们整天忙于壹些紧急而具体的事务性的工作，无暇顾及企业整体运行质量的思考和改善，以及企业发展的战略规划和实施，仅仅充当救火队长的角色，忙而无功。
于总经理身边的人均倒霉，总经理遇到了紧急而具体的琐事，总是随时拉夫，使企业行政办公室和综合管理部门均成了救火队。
为什么如此众多紧急而具体的琐事，均不得不由总经理出面来解决呢？壹个重要原因就是系统功能不完备。
事先没有设置相应的单位、部门或岗位，可预料到的，甚至常规性的工作均变成了不确定的事件。
于它发生之后，不得不由对不确定事件承担责任的总经理出面解决——没预料的事就是总经理的事，就得由总经理负责任。
（2）企业北部系统功能完备和否的典型分析。
三株集团，作为壹个具有相当规模的企业，没有为稳定和发展客户而必须有的客户关系管理子系统，和为化解危机风险而必须有的公关危机管理子系统。
常德的官司发生之后，也没有人及时地为处理这个事件去努力，致使这个事件壹拖再拖，导致严重后果之后才抽调力量去平息事态，但已为时过晚。
这就是企业组织系统不完备的典型。
和之相反，笔者知道有壹家很知名的家电企业，生产的热水器因漏电致人死亡。
但这家企业组织的系统功能很完备，有专门机构处理这类危机事件。
不仅有人及时反馈这个信息，而且有人全权处理这类事件。
本来是比三株常德官司严重很多的壹个事件，却因为处理及时到位，没有让事态恶化，造成不良影响。
这事不仅社会上知道的人少，而且于这个企业内部知道的人也不多。
也有新闻媒体闻知此事的，但于它及时有效的精心运作下，没有壹个新闻媒体将此事公开暴光。
这个企业的品牌含金量很高。
我们能够假设，如果当时没有专门岗位负责这个事件的处理，让这事公开暴光，那么这家企业品牌的价值大幅度下降就是不可避免的，而且仍会于很大程度上冲击它的销售，甚至有可能彻底断送这个企业的前途。
于我国企业的发展史上，这种先例不少。
壹度称霸中国的某名牌热水器，就因为碰上了壹场和产品质量没有关系的人命官司，又漠然处之，没有人意识到其严重后果，也没有人对其负责，更没有人为之做充分努力，结果遭到新闻媒体的围攻。
尽管最后官司打赢了，但仍然身败名裂，不得不从市场隐退。
（3）企业内部系统功能完备和否的检验。
企业内部系统功能完备和否，且不是要等企业运行中出现大的危机之后才能发现，从现实的企业日常运行中，就能够发展系统功能的缺陷。
企业内部系统功能完备和否的日常检验可由以下四个问题判断：■董事长、总经理等企业主要领导人和高层管理人员，能否用70%之上的时间思考处理企业的中长期发展问题？■企业主要领导人，包括董事长、总经理、能否外出3个月，而企业照常运行？企业如果发生偶发事件，是否无须企业高层领导过问，有人会于30分钟内做出反应，及时处理？企业总裁或总经理办公室是否职责清楚？是否经常被拉夫去处理壹些紧急而琐碎的事？2、子系统功能作用担负分配合理前面所讲的企业内部系统功能完备，且不是要求于企业组织的每个层次上均设置相应部门、岗位来承担其职责，而是指所有的系统功能均必须落到实处。
这里强调的是这种系统功能所对应的职责和工作，必须于不同单位、部门进行合理分配。
其要求有二：■于管理跨度允许的范围内，把相互关联的子系统目标功能作用，合且到同壹单位、部门或岗位，避免关联工作被人为分割而导致工作效率低，或者责任不清，发生混乱和争斗。
■存于相互制衡关系的子系统目标功能作用，必须分别交由不同的部门或岗位角色担负，以防隐藏问题，蒙蔽企业决策人。
■如果企业内部存于责任相互推委、有相互争夺权力的现象，就说明存于相互关联关系的子系统目标功能作用被人为地分割了，这是子系统功能担负分配不合理的表现。
■如果该发现的问题往往被掩盖，上级决策部门不能准确获得关联信息，这就是存于相互制衡关系的子系统目标功能作用，该分散由不同部门或岗位担负，却交由同壹个单位、部门或岗位，或者是交给利益存于依存关系的俩个单位、部门或岗位了，这也是子系统功能的担负分配不合理的表现。
3、系统功能部门及岗位角色的权、责匹配它是指于企业组织内部任何壹个单位、部门或者岗位角色所承担的职责和履行职责所需要的权力相匹配。
任何壹个单位、部门，或者岗位角色，如果承担的职责大，而授予的权力小，他就无法履行其所承担的职责。
如果承担的职责小，而权力大，就会导致权钱交易的腐败，让这些拥有过剩权力的人用他所掌握的权力交换他自己的利益。
这个问题也就是恰当授权、授责的问题。
（1）系统功能部门以及岗位角色的责、权匹配和否的现实检验四个标准。
■是自己部门承担的工作，但不请示、不方案、不核批、就干不了。
这是功能职责上移。
■高层主管有没完没了的方案要审批，致使壹些方案不得不只批不审。
这是该下授的权力和责任没有下授。
■见得见的工作无法去完成，这是该授予的权力没有授予。
■存于行贿受贿和个人交易现象，这是授权过度，所授权力大于所承担责任的表现。
（2）系统功能部门以及岗位角色的责权匹配衡量的“八字”标准。
衡量系统功能部门及岗位角色的权、责是否匹配的标准是：每个人和每个单位、部门均“利益独立，责任完全”。
即每壹个人均无法逃避责任，责任最终均会落实到他的个人利益上，使他只能以自己所拥有的利益来承担责任。
任何壹个人的利益均是独立的，任何壹个人的任何壹个行为均只服务于自己特有的意志和目标。
如果行为的不良后果不壹定完全由他承担，或者主要不由他承担，着就会导致他对自己行为的不负责任。
“利益独立，责任完全”的八字标准，强调于企业的组织架构设计中，必须让任何壹个人均对他自己的行为承担全部责任。
蜜桃不能被他人分享，苦果也只能由他自吞。
达不到这壹标准，企业组织运行中就必然会产生腐败。
（3）对康熙皇帝壹个疑问的解答。
于电视连续剧《康熙微服私访记》中，有壹个情节是，康熙于私访中发现有很多大臣受贿，而却没有人向他行贿。
他感到有些不解，就问宜妃：“我的官比大臣们大，为什么有人向大臣行贿，却没有人向我行贿呢？”电视剧中没有给出答案。
我们能够想壹想，为什么没有人给皇帝行贿呢？答案就于“利益独立，责任完全”八个字中。
皇帝的权力和责任是匹配的，他没有多余的权力来接受贿赂。
如果他接受了贿赂，他只能把自己的江山和人分享了。
而大臣不同，他们得到的贿赂好处是自己的，不按原则行事，损失且不壹定是他的。
于查出来受到处罚之前，损失是皇帝的。
只有于查出来之后，损失才是他的。
但因为各种原因，古今中外，总有许许多多受贿枉法案没有被查处，这就使握有大权的大臣，总是心存侥幸。
4、管理跨度合理（1）影响管理跨度的主观因素。
进入20世纪80年代之后，管理组织扁平化成了企业管理所追求的壹种时尚。
管理组织扁平化和管理跨度关联。
管理跨度越大，管理层次就越少，组织结构就越扁平，反之则相反。
管理学界讨论管理组织架构扁平化的文章很多，大均认定它和管理模式本身有关，管理组织架构是否能够实现扁平化，关键于于企业最高领导人所接受的管理思想，以及由它决定的管理模式。
管理组织能否真正实现扁平化，这只是其中的壹个原因。
直接影响扁平化程度的是管理跨度的大小。
当然，选择不同的管理模式，本身包含有对不同管理思想的选择。
于壹般情况下，凡是认定被管理者和管理者具有平等地位，应该对管理者赋予壹定的活动自主权，且强调通过授权来调动被管理者的能动性和创造性的企业领导人，总是倾向于选择管理跨度大、管理层次少的扁平化管理组织，反之则相反。
有些企业领导人必然会选择严格的登记控制方法进行管理，管理跨度小，管理组织高尖，也就是其组织架构的必然选择。
（2）影响管理跨度的客观因素。
影响管理跨度的且不只是企业领导人的管理思想和管理理念问题，而是壹个不可逾越的客观因素限制。
它直接作用于管理跨度，使管理跨度本身无法完全由企业领导人的偏好来决定。