组织架构设计基础
管理架构组织的设置安排
管理架构组织的设置安排1.组织结构设计：组织结构是一个组织的基础，它决定了各个部门和岗位的职责和关系。
在设计组织结构时，需要考虑到组织的规模、业务类型、战略目标等因素。
一般来说，常见的组织结构包括功能结构、事业结构、矩阵结构等。
在选择组织结构时需要平衡各个部门的权责，并确保信息流通畅。
2.职责与权限划分：在组织中，每个职位都应该有明确的职责和权限。
职责的划分应该遵循任务分解的原则，即将整个工作过程划分为若干个具体的职责，并明确各个职责的地位与依赖关系。
权限的划分需要考虑到不同层级的管理者和操作人员的职责和权限，以确保组织内部的权责合理分配。
3.沟通与协作机制：在一个组织中，不同部门和岗位之间需要进行有效的沟通和协作。
为了实现这一点，可以建立各种沟通渠道，例如工作组、跨部门协作会议、定期报告等。
此外，还可以建立相应的沟通工具和平台，如项目管理软件、内部邮件系统等。
4.绩效评价体系：绩效评价是管理架构组织中的一个重要环节。
通过对员工的绩效进行评价，可以激励员工的积极性和创造性，并为组织的调整和发展提供参考依据。
在设计绩效评价体系时，需要明确绩效评估的指标和标准，并确保评价程序的公正和透明。
5.岗位设置和招聘：岗位设置是一项重要的组织管理任务。
在设置新的岗位时，需要考虑到组织的战略需要和市场环境，并确定岗位所需的技能和资质。
同时，在进行招聘时需要制定相应的招聘流程和标准，以确保选拔到合适的人才。
6.培训与发展：培训与发展是组织管理中的另一个重要方面。
组织应该为员工提供必要的培训和发展机会，以提高他们的技能和知识水平。
培训和发展计划应该与组织的发展目标相一致，并根据员工的实际需求和发展潜力进行个性化设置。
以上是管理架构组织设置安排的一些建议。
不同的组织可能会有不同的具体情况和需求，因此在进行组织设置时需要根据具体情况做出调整和修改。
此外，组织一旦建立，还需要进行定期的评估和调整，以适应外部环境和内部需求的变化。
条形基础施工组织设计
条形基础施工组织设计一、项目概况：本工程为条形基础施工工程，施工地点为XX地区的XX工地。
工程规模为XX平方米，施工周期为XX个月。
二、施工组织设计：1.组织架构为了保证工程施工的顺利进行，本项目将设立以下组织架构：（1）项目经理：负责整个项目的组织与协调工作，对工程进度、质量、安全和资金进行全面监督和管理。
（2）施工队长：负责指导施工队伍的施工作业，组织施工人员按照施工图纸进行施工，确保施工质量和进度的完成。
（3）安全专员：负责管理施工现场的安全工作，制定安全管理制度，开展安全教育和培训，预防并解决施工安全事故。
（4）质检员：负责对施工过程进行监督和检查，确保施工质量符合设计要求和施工规范。
（5）物料管理员：负责物料采购、储存和分配，确保施工所需物料的及时供应。
2.施工流程（1）前期准备：确定施工周期和目标，并制定详细的施工进度计划。
进行场地勘查和拓扑测量，制定详细的施工图纸和技术方案。
采购所需材料和设备，并做好储存和管理工作。
（2）土方施工：按照设计要求进行土方开挖和坑槽砌筑，清理现场杂物，并进行场地平整和压实作业。
（3）基础施工：根据设计图纸和技术要求进行基础铺垫、混凝土浇筑和养护工作。
确保混凝土质量符合标准。
（4）基础验收：由质检员对基础进行验收，并填写相应的施工质量报告。
（5）收尾工作：对施工现场进行清理，恢复原状，并整理施工档案和相关文件。
3.施工设备和材料（1）施工设备：挖掘机、推土机、起重机、混凝土搅拌车等。
（2）施工材料：混凝土、钢筋、砂石、水泥等。
4.安全管理为保证施工过程的安全，本项目将采取以下措施：（1）建立施工现场安全巡查制度，对施工现场进行日常巡查，发现隐患及时处理。
（2）组织安全培训和教育，提高施工人员的安全意识和技能。
（3）使用符合安全标准的施工设备和工具，确保施工过程中的安全性。
（4）按照相关法律法规和安全要求设置施工警示标志，保持施工现场的秩序和安全。
5.资金管理项目经理将对施工资金进行统筹管理，制定详细的费用预算和资金使用计划。
公司组织架构设计规范
公司组织架构设计规范一、概述公司组织架构是指公司内部各个部门、岗位之间的职责、权限和关系的综合体现。
良好的组织架构设计是保障公司高效运营、实现战略目标的重要基础。
本文旨在规范公司组织架构的设计，确保其科学合理、灵活高效、可持续发展。
二、设计原则1.适应战略目标：组织架构设计应以公司的战略目标为导向，确保各个部门的职能和岗位设置与公司战略一致。
2.灵活高效：组织架构设计应具备灵活性，以适应市场环境的变化；同时，应确保高效的工作流程，避免冗余和重复性工作。
3.信息流畅：组织架构应促进信息的流通和分享，避免信息孤岛，提高公司整体运营的效率。
4.职能互补：各部门之间的职能应相互协调和互补，避免职责重复和冲突。
三、设计步骤1.明确目标：明确公司的战略目标和发展定位，为组织架构设计提供明确的导向。
2.划分职能：根据公司的战略目标和业务需求，将各个职能划分为不同的部门，确保每个部门的职能明确、统一3.设定岗位：在各个部门内设定不同的岗位，确保各个岗位的职责和权限清晰，避免重复和职责模糊。
4.确定关系：确定各个部门之间的关系，包括上下级关系、合作关系等，确保信息的流通和协作的顺畅。
5.明确责任：明确各个职能部门和岗位的责任范围，建立明确的KPI考核制度，推动部门和员工的责任意识和工作效率。
6.定期评估：定期评估组织架构的效果和运行情况，根据实际情况进行相应调整和优化。
四、组织架构设计要素1.公司级别：包括总裁、副总裁等高级职位，主要负责公司的决策和管理。
2.部门划分：根据不同的业务领域和职能要求，将公司划分为不同的部门，比如市场部、财务部、人力资源部等。
3.岗位设置：在每个部门内设立不同的岗位，根据工作内容和职责来划分岗位等级和级别。
4.协作机制：建立不同部门之间的协作机制，通过交流、协调和合作来促进工作的高效实施。
5.职能交叉：在部门划分和岗位设置时，适当考虑跨部门和职能交叉，以促进团队之间的沟通和学习。
6.层级关系：建立明确的上下级关系，确保工作的指导和监督，同时要拥有一定的横向沟通渠道，以加强团队内部的协作。
初创企业组织架构的设计
初创企业组织架构的设计一、引言组织架构是初创企业成功运营的重要基础，它涉及到企业内部各个部门的职责划分、权责关系、沟通渠道等方面。
一个合理且适应企业发展阶段的组织架构能够提高内部协作效率，促进信息流通，有助于企业快速成长。
本文将详细介绍初创企业组织架构的设计，包括组织架构的原则、常见的组织架构类型以及设计步骤。
二、组织架构设计的原则1. 简洁性原则：初创企业通常人员规模较小，因此组织架构应该尽量简化，避免过于复杂的层级关系，以提高决策效率和执行效率。
2. 灵便性原则：初创企业处于快速发展阶段，组织架构应具备一定的灵便性，能够适应企业业务的变化和扩张，避免因为组织架构不适应而妨碍企业发展。
3. 透明性原则：组织架构应该清晰明确，每一个岗位的职责和权限都应该明确规定，以避免职责不清、权限不明的问题。
4. 协同性原则：组织架构应该能够促进不同部门之间的协作和沟通，避免信息孤岛和部门之间的壁垒。
三、常见的组织架构类型1. 功能型组织架构：按照企业各个功能部门进行划分，如市场部、销售部、研发部等。
适合于初创企业业务较为简单的情况，能够明确各个部门的职责和权限。
2. 产品型组织架构：按照企业的产品线进行划分，如产品一部、产品二部等。
适合于初创企业产品线较多、业务复杂的情况，能够更好地协调不同产品线之间的工作。
3. 地域型组织架构：按照不同地区进行划分，如华东区、华南区等。
适合于初创企业跨地区经营的情况，能够更好地管理各个地区的业务。
4. 矩阵型组织架构：将功能型和产品型组织架构相结合，形成矩阵型的组织结构。
适合于初创企业业务复杂、需要强调跨部门协作的情况，能够提高信息流通和决策效率。
四、组织架构设计步骤1. 确定业务需求：首先需要明确企业的业务特点和发展方向，了解企业需要哪些部门和岗位来支撑业务的运营。
2. 划分职能和权限：根据业务需求，确定各个部门的职能和权限，明确各个岗位的职责和工作内容。
3. 设计层级关系：根据企业规模和业务复杂程度，设计合理的层级关系，避免层级过多或者过少导致管理难点。
组织结构设计的定义
组织结构设计的定义组织结构设计是指为了实现组织的目标和使命而构建的组织架构和人员配置的过程。
它是组织运营的基础，决定了组织的效率、灵活性和适应能力。
一个合理的组织结构设计可以提高组织的竞争力，实现战略目标。
组织结构设计的目标是在适应外部环境的前提下，实现组织内部资源的优化配置，使组织能够高效地运作。
在进行组织结构设计时，需要考虑以下几个方面：1. 目标和使命：组织结构设计应该围绕组织的目标和使命展开，确保各部门和岗位的职责明确，协同配合，以实现组织的整体目标。
2. 分工与协作：合理的分工是组织结构设计的基础。
各个部门和岗位应该根据自身的特点和职能进行合理的分工，同时要注重协作与沟通，避免信息孤岛和工作重复。
3. 职权与责任：组织结构设计应该明确各级管理者的职权和责任，确保权责对等，避免权力过度集中或分散导致的问题。
4. 管理层级：组织结构设计要考虑管理层级的合理性。
过多的管理层级会导致信息传递和决策层级过多，影响组织的灵活性和决策效率。
5. 控制与监督：组织结构设计应该明确控制和监督机制，确保各级管理者和员工的行为符合组织的规范和要求，避免权力滥用和腐败现象。
6. 适应性与灵活性：组织结构设计应该具备一定的适应性和灵活性，能够适应外部环境的变化和组织内部的调整需求。
在设计过程中，应该考虑到组织的成长和发展，避免设计过于僵化和死板。
7. 人员配置与培养：组织结构设计不仅要考虑岗位设置，还要考虑人员的配置和培养。
合理的人员配置可以提高组织的效率和绩效，而培养和发展人才则是组织长期发展的关键。
8. 绩效评估与激励机制：组织结构设计应该建立合理的绩效评估和激励机制，激励员工的工作动力和创造性，提高组织的整体绩效。
组织结构设计是一个复杂而细致的过程，需要综合考虑组织的内外环境、战略目标和人力资源等因素。
在实施过程中，需要与各级管理者和员工进行有效的沟通和协商，确保设计的可行性和可接受性。
最后，组织结构设计需要不断优化和调整，以适应组织的发展和变化。
公司组织架构搭建
公司组织架构的搭建
公司组织架构是一个公司在运营和管理过程中的基础，是指公司内部的各个部门、职位和职责之间的关系和结构。
一个良好的组织架构可以帮助公司实现有效的沟通、高效的决策和协作，从而推动公司的发展和成长。
以下是一些关于如何搭建公司组织架构的建议：
1、确定公司的业务目标和发展方向：在制定公司组织架构之前，需要明确公司的业务目标和发展方向。
只有这样才能为公司未来的组织架构搭建提供明确的方向和目标。
2、设计公司的职位和职责：根据公司的业务目标和发展方向，设计出适合公司的职位和职责。
需要根据不同的职责和职位划分出不同的部门，并为每个部门设定明确的职责和目标。
3、划分公司的层级结构：根据公司的规模和发展需求，划分出公司的层级结构。
通常情况下，公司的层级结构分为高层管理人员、中层管理人员和基层员工。
不同层级的管理人员需要拥有不同的管理职责和权力，以便实现更加有效的管理和协作。
4、设计公司的管理流程：为了实现更加高效的管理和沟通，需要设计出适合公司的管理流程。
管理流程应该包括明确的汇报机制、沟通渠道和决策流程，以确保公司各个部门之间的协作和沟通的畅通无阻。
5、确定公司的文化和价值观：公司的文化和价值观是公司发展的基础，它对公司的组织架构也有着重要的影响。
在搭建公司组织架构时，需要将公司的文化和价值观纳入考虑范围内，以确保公司的组织架构与公司的文化和价值观相符合。
总的来说，公司组织架构的搭建是一个复杂而又持续的过程，需要考虑到公司的业务目标、职位和职责、层级结构、管理流程以及文化和价值观等因素。
只有在这些因素的基础上，才能搭建出适合公司发展需求的组织架构，从而推动公司的发展和成长。
组织结构模型
组织结构模型组织结构模型是指企业内部的组织形式和层次架构，它是企业内部管理的基础。
一个优秀的组织结构模型可以提高企业的运营效率，加强内部沟通协作，提升员工工作积极性和满意度。
本文将从组织结构模型的概念、类型和设计原则等方面进行详细介绍。
一、组织结构模型的概念组织结构模型是指企业内部按照一定的规则和标准，将各个职能部门、岗位和人员进行划分和归类，建立起清晰的层次结构，以此来协调和管理企业内部各项工作和业务活动。
二、组织结构模型的类型1、功能型组织结构模型功能型组织结构模型是按照企业内部的职能划分来组织的，将企业的各个职能部门按照各自的专业领域进行划分，以此来实现各个职能部门之间的协作和配合。
2、产品型组织结构模型产品型组织结构模型是根据企业所生产的产品或提供的服务来进行组织的，它将企业的各个职能部门按照产品线或服务类型进行划分，以此来实现产品或服务的生产和销售。
3、客户型组织结构模型客户型组织结构模型是以企业的客户为中心来进行组织的，将企业的各个职能部门按照客户的需求和服务进行划分，以此来提高客户满意度和忠诚度。
三、组织结构模型的设计原则1、合理性原则组织结构模型的设计应该合理，合理的组织结构模型可以使企业的工作更加顺畅和高效。
2、稳定性原则组织结构模型的设计应该具有稳定性，稳定的组织结构模型可以让企业的管理更加有序和规范。
3、简洁性原则组织结构模型的设计应该简洁明了，简洁的组织结构模型可以使企业的管理更加简单和易于操作。
4、灵活性原则组织结构模型的设计应该具有灵活性，灵活的组织结构模型可以让企业更好地适应外部环境的变化。
四、组织结构模型的优势1、提高企业的运营效率一个优秀的组织结构模型可以提高企业的运营效率，使企业的各项工作更加顺畅和高效。
2、加强内部沟通协作一个优秀的组织结构模型可以加强企业内部的沟通和协作，促进各个部门之间的合作和配合。
3、提升员工工作积极性和满意度一个优秀的组织结构模型可以提升员工的工作积极性和满意度，让员工更加投入和充满激情地去完成自己的工作。
企业组织架构设计与效率分析
企业组织架构设计与效率分析企业作为一个完整的组织机构，其顺畅的运作离不开完善的组织架构设计和良好的效率。
一个高效的企业组织架构设计必须要兼顾企业内部管理及外部市场需求，同时与企业实际业务相匹配。
一、企业组织架构设计的理论基础1. 系统论思想的融入企业组织架构设计从系统论思想的角度来看，企业内部是一个相互联系、相互作用、互相依赖的系统。
企业组织架构设计就是要将各个功能不同的部门划分到各自的分支，将完整的企业划分成各种功能模块，必须考虑各个部门之间的协调和配合，使企业更加有利于整体运作。
2. 信息技术的应用现代企业组织架构设计需要强调信息技术的应用，即企业需要建立信息化管理系统，研发信息管理软件，建立企业内部的知识管理系统，使企业人员在协作时能够快速得到所需要的信息，大大提升人员间交流的效率。
3. 组织学的实践价值企业组织架构设计也包含组织学的实践价值。
组织学操作的前提是清楚了解一个企业的组织结构、功能定位、职责分工及管理模式等，使公司资源和市场环境最大化地发挥出来。
二、企业内部的组织架构设计在企业内部的组织架构设计中，需要充分考虑企业的行业类型和业务模式，注重部门功能的划分和分工，确保各个部门之间工作协调，提高企业内部的效率，增强企业整体的市场竞争力。
1. 部门功能划分在企业中可以根据业务需求，设置不同的部门功能。
例如企业的生产、质量管理、销售、市场、人力资源、品牌营销、供应链等等。
充分优化企业各项业务之间的配合，提高效率。
2. 分工互补对于一个企业，要保持稳定发展，就需要在各个部门间实行良好的分工互补，即将各个部门的工作划分到对应的员工中，各司其职，协同完成企业内部的工作。
针对每个部门的特点，为每个部门制定相关的管理流程，保证部门运作高度规范化。
3. 沟通交流企业内部的组织架构设计也需要考虑沟通交流的情况。
为各个部门之间建立可靠的信息交流机制，了解并实时跟进其他部门的工作进展，出现疑问或问题能够及时与其他部门沟通交流，便于集思广益。
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组织结构设计的六要素管理者在进行组织结构设计时，必须考虑6个关键因素：工作专门化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化。
工作专门化本世纪初，亨利·福特(Henry Ford)通过建立汽车生产线而富甲天下，享誉全球。
他的做法是，给公司每一位员工分配特定的、重复性的工作，例如，有的员工只负责装配汽车的右前轮，有的则只负责安装右前门。
通过把工作分化成较小的、标准化的任务，使工人能够反复地进行同一种操作，福特利用技能相对有限的员工，每10秒钟就能生产出一辆汽车。
福特的经验表明，让员工从事专门化的工作，他们的生产效率会提高。
今天，我们用工作专门化(work specialization)这个术语或劳动分工这类词汇来描述组织中把工作任务划分成若干步骤来完成的细化程度。
工作专门化的实质是：一个人不是完成一项工作的全部，解成若干步骤，每一步骤由一个人独立去做。
就其实质来讲，工作活动的一部分，而不是全部活动。
20世纪40年代后期，工业化国家大多数生产领域的工作都是通过工作专门化来完成的。
管理人员认为，这是一种最有效地利用员工技能的方式。
在大多数组织中，有些工作需要技能很高的员工来完成，有些则不经过训练就可以做好。
如果所有的员工都参与组织制造过程的每一个步骤，那么，就要求所有的人不仅具备完成最复杂的任务所需要的技能，而且具备完成最简单的任务所需要的技能。
结果，除了从事需要较高的技能或较复杂的任务以外，员工有部分时间花费在完成低技能的工作上。
由于高技能员工的报酬比低技能的员工高，而工资一般是反映一个人最高的技能水平的，因此，付给高技能员工高薪，却让他们做简单的工作，这无疑是对组织资源的浪费。
通过实行工作专门化，管理层还寻求提高组织在其他方面的运行效率。
通过重复性的工作，员工的技能会有所提高，在改变工作任务或在工作过程中安装、拆卸工具及设备所用的时间会减少。
同样重要的是，从组织角度来看，实行工作专门化，有利于提高组织的培训效率。
挑选并训练从事具体的、重复性工作的员工比较容易，成本也较低。
对于高度精细和复杂的操作工作尤其是这样。
例如，如果让一个员工去生产一整架飞机，波音公司一年能造出一架大型波音客机吗?最后，通过鼓励专门领域中进行发明创造，改进机器，工作专门化有助于提高效率和生产率。
本世纪50年代以前，管理人员把工作专门化看作是提高生产率的不竭之源，或许他们是正确的，因为那时工作专门化的应用尚不够广泛，只要引入它，几乎总是能提高生产率。
但到了60年代以后，越来越多的证据表明，好事做过了头就成了坏事。
在某些工作领域，达到了这样一个顶点：由于工作专门化，人的非经济性因素的影响(表现为厌烦情绪、疲劳感、压力感、低生产率、低质量、缺勤率上升、流动率上升等)超过了其经济性影响的优势.现在，大多数管理人员并不认为工作专门化已经过时，也不认为它还是提高生产率的不竭之源。
他们认识到了在某些类型的工作中工作专门化所起到的作用，以及使用过头可能带来的问题。
例如，在麦当劳快餐店，管理人员们运用工作专门化来提高生产和售卖汉堡包、炸鸡的效率。
大多数卫生保健组织中的医学专家也使用工作专门化。
但是，像奥帝康公司和土星公司则通过丰富员工的工作内容，降低工作专门化程度而获得了成功。
部门化一旦通过工作专门化完成任务细分之后，就需要按照类别对它们进行分组以便使共同的工作可以进行协调。
工作分类的基础是部门化(departmenta—lization)。
对工作活动进行分类主要是根据活动的职能。
制造业的经理通过把工程、会计、制造、人事、采购等方面的专家划分成共同的部门来组织其工厂。
当然，根据职能进行部门的划分适用于所有的组织。
只有职能的变化可以反映组织的目标和活动。
一个医院的主要职能部门可能有研究部、护理部、财会部等；而一个职业足球队则可能设球员人事部、售票部门、旅行及后勤部门等。
这种职能分组法的主要优点在于，把同类专家集中在一起，能够提高工作效率。
职能性部门化通过把专业技术、研究方向接近的人分配到同一个部门中，来实现规模经济。
工作任务也可以根据组织生产的产品类型进行部门化，例如，在太阳石油产品公司(Sun Petroleum Products)中，其三大主要领域(原油、润滑油和蜡制品、化工产品)各置于一位副总裁统辖之下，这位副总裁是本领域的专家，对与他的生产线有关的一切问题负责，每一位副总裁都有自己的生产和营销部门。
这种分组方法的主要优点在寸：提高产品绩效的稳定性，因为公司中与某一特定产品有关的所有活动都由同一主管指挥。
如果一个组织的活动是与服务而不是产品有关，每一种服务活动就可以自然地进行分工。
比如，一个财会服务公司多半会设有税务部门、管理咨询部门、审计部等等，每个部门都会在一个产品或服务经理的指导下，提供一系列服务项目。
还有一种部门化方法，即根据地域来进行部门划分。
例如，就营销工作来说，根据地域，可分为东、西、南、北4个区域，分片负责。
实际上，每个地K是围绕这个地区而形成的一个部门。
如果一个公司的顾客分布地域较宽，这种部门化方法就有其独特的价值。
位于纽约州北部的雷诺兹金属公司(Reynolds Metals)铝试管厂，生产过程由5个部门组成：铸造部、锻压部、制管部、成品部、检验包装运输部。
这是一个根据生产过程来进行部门化的例子。
公司这样做的主要原因在于，在铝试管生产过程中，由每个部门负责一个特定生产环节的工作。
金属首先被铸造成巨大的胚料；然后送到锻压部，被挤压成铝管；再把铝管转送到试管部，由试管部负责把它们做成体积各异、形状不同的试管；然后把这些试管送给成品部，由它负责切割、清洗工作；最后，产品进入检验、包装、运输部。
由于不同的环节需要不同的技术，因此这种部门化方法对于在生产过程中进行同类活动的归并提供了基础。
过程部门化方法适用于产品的生产，也适用于顾客的服务。
例如，如果你到一家州属机动车辆管理办公室去办驾驶执照，你必须跑好几个部门。
在某个州，办理驾照必须经过3个步骤，每个步骤由一个独立部门负责：(1)负责核查工作的机动车辆分部；(2)负责办理驾照具体工作的驾照部；(3)负责收费的财务部。
最后一种部门化方法是根据顾客的类型来进行部门化。
例如，一家销售办公设备的公司可下设3个部门：零售服务部、批发服务部、政府部门服务部比较大的法律事务所可根据其服务对象是公司还是个人来分设部门。
根据顾客；类型来划分部门的理论假设是，每个部门的顾客存在共同的问题和要求，因此；通过为他们分别配置有关专家，能够满足他们的需要。
大型组织进行部门化时，可能综合利用上述各种方法，以取得较好的效果。
例如，一家大型的日本电子公司在进行部门化时，根据职能类型来组织其各分部；根据生产过程来组织其制造部门；把销售部门分为7个地区的工作单位；又在每个地区根据其顾客类型分为4个顾客小组。
但是，90年代有两个倾向较为普遍：第一，以顾客为基础进行部门化越来越受到青睐。
为了更好地掌握顾客的需要，并有效地对顾客需要的变化作出反应，许多组织更多地强调以顾客为基础划分部门的方法。
例如，施乐公司已取消了公司市场部的设置，把市场研究的专家排除在这个领域之外。
这样使得公司能更好地了解谁是它的顾客，并更快地满足他们的需要。
第二个倾向是，坚固的职能性部门被跨越传统部门界限的工作团队所替代。
[编辑]命令链20年前，命令链的概念是组织设计的基石，但今天它的重要性大大降低不过在决定如何更好地设计组织结构时，管理者仍需考虑命令链的意义。
命令链(chain of command)是一种不间断的权力路线，从组织最高层扩展到最基层，澄清谁向谁报告工作。
它能够回答员工提出的这种问题：“我有问题时，去找谁?”“我对谁负责?”在讨论命令链之前，应先讨论两个辅助性概念：权威和命令统一性。
权威(authority)是指管理职位所固有的发布命令并期望命令被执行的权力。
为了促进协作，每个管理职位在命令链中都有自己的位置，每位管理者为完成自己的职责任务，都要被授予一定的权威。
命令统一性(unity of command)原则有助于保持权威链条的连续性。
它意味着，一个人应该对一个主管，且只对一个主管直接负责。
如果命令链的统一性遭到破坏，一个下属可能就不得不穷于应付多个主管不同命令之间的冲突或优先次序的选择。
时代在变化，组织设计的基本原则也在变化。
随着电脑技术的发展和给下属充分授权的潮流的冲击，现在，命令链、权威、命令统一性等概念的重要性大大降低了。
《商业周刊》〈Business Week〉最近的一篇文章中有两段话为这种变化提供了很好的例证：3月中旬一个星期三的上午，查尔斯·凯瑟困惑地扫视了一眼从公司配送中心送来的存货报告。
根据电脑打印出来的报告，玫瑰牌上光油只能保证3天的供货了，远远低于公司要求的3周半的库存要求。
但凯瑟知道，公司设在密苏里州杰弗逊城的工厂两天前刚运来346箱(每箱12瓶)上光油，玫瑰牌上光油一定是被抢购一空了。
他便打开自己与生产线相联的计算机，把批示输进去：在周四上午再生产400箱上光油。
这是一位计划经理工作日程中的一段小插曲，对不对?但事实上凯瑟不是管理人员，他只是生产线上的一名工人，官方的头衔是“生产线协调员”，是公司上百名工作于电脑网络上的工人中的一员。
他们有权检查核对货物运送情况，安排自己的工作负荷，并经常从事以前属于管理人员领域的工作。
现在一个基层雇员能在几秒钟内得到20年前只有高层管理人员才能得到的信息。
同样，随着计算机技术的发展，日益使组织中任何位置的员工都能同任何人进行交流，而不需通过正式渠道。
而且，权威的概念和命令链的维持越来越无关紧要，因为过去只能由管理层作出的决策现在已授权给操作员工自己作决策。
除此之外，随着自我管理团队、多功能团队和包含多个上司的新型组织设计思想的盛行，命令统一性的概念越来越无关紧要了。
当然，许多组织仍然认为通过强化命令链可以使组织的生产率最高，但今天这种组织越来越少了。
控制跨度一个主管可以有效地指导多少个下属?这种有关控制跨度(span of control)的问题非常重要，因为在很大程度上，它决定着组织要设置多少层次，配备多少管理人员。
在其他条件相同时，控制跨度越宽，组织效率越高，这一点可以举例证明。
假设有两个组织，基层操作员工都是4096名，如果一个控制跨度为4，另一个为8，那么控制跨度宽的组织比控制跨度窄的组织在管理层次上少两层，可以少配备800人左右的管理人员。
如果每名管理人员年均薪水为40 000美元，则控制跨度宽的组织每年在管理人员薪水上就可节省3 200万美元。
显然，在成本方面，控制跨度宽的组织效率更高。
但是，在某些方面宽跨度可能会降低组织的有效性，也就是说，如果控制跨度过宽，由于主管人员没有足够的时间为下属提供必要的领导和支持，员工的绩效会受到不良影响。