技能和能力薪酬体系教案
技能能力薪资体系课件
缺点
实施成本较高：建立和完善技能能力薪资体系需要投入大量的人力、 物力和财力。
对培训要求较高：需要为员工提供高质量的培训和学习资源，以满足 技能能力薪资体系的实施要求。
可能产生“技能崇拜”：过分强调技能和知识的作用，可能导致对其 他非技能因素的忽视，从而产生“技能崇拜”。
02
技能能力薪资体系的构建
员工激励
通过技能能力薪资体系，可以激励员工不断 提高自身技能和能力水平，提高工作积极性 和满意度。
04
技能能力薪资体系的优化与改进
定期评估与调整
定期评估技能能力薪资体系的实际效果
通过收集和分析数据，对现有薪资体系进行评估，识别存在的问题和改进点。
调整薪资结构和等级
根据评估结果，对薪资体系进行合理调整，例如增加或删除某些薪资等级，调整各等级间 的差距等。
根据技能和能力要求，筛选出符合要求的候选人，提高招聘效
率和效果。
激励员工自我提升
03
公开的技能能力薪资体系可以激励员工自我提升，提高个人能
力和竞争力。
培训中的应用
确定培训需求
01
通过技能能力薪资体系，可以更好地确定培训需求，
针对员工技能和能力短板进行培训。
制定培训计划
02 根据员工技能和能力水平，制定个性化的培训计划，
技能能力薪资体系课件
• 技能能力薪资体系概述 • 技能能力薪资体系的构建 • 技能能力薪资体系的应用 • 技能能力薪资体系的优化与改进 • 技能能力薪资体系的案例分析 • 总结与展望
01
技能能力薪资体系概述
定义与特点
定义
技能能力薪资体系是一种以员工所具备的技能和知识水平为依据，对员工进行薪酬分配的薪资体系。
薪酬管理课件之技能和能力薪酬体系
之技能薪酬体系
本讲学习内容及难重点
主要内容：
实施技能薪酬体系的原因； 技能薪酬体系的概念、优缺点、基本类型； 设计技能薪酬体系时的几个关键决策 技能薪酬体系的设计流程和步骤； 重点：技能薪酬体系的概念、优缺点和设计流程 难点：技能薪酬体系的设计流程
一、技能/能力薪酬体系的概述
◆认证者可以来自企业内部，也可以来自外部。内部认证者主要 是员工的上级和同事以及员工所从事工作领域的专家。外部 评价主要是由一些大学、商业组织以及政府发起的考试和认 证计划。
◆认证完成一段时间后，每隔一段时间还要进行再认证，因为只 有这样才能确保员工能够继续保持已经达到的技能水平。同 时，随着技术的更新，技能等级的含义本身也在发生变化， 要适时调整修订技能等级定义，并进行重新认证。
1、以下行业有较高的使用率
近年来，技能薪酬被广泛应用于电信、销售、 银行、保险以及其他一些公司，成为一种重要的薪 酬决定模式
一、运用连续流程生产技术的行业，如食品加工业、林产品 行业以及冶金和化学行业；
二、运用大规模生产技术的行业，如电子行业、汽车及其零 部件制造行业以及计算机生产行业等
三、服务行业 四、运用单位生产或小批量生产技术的行业，如加工工业等。
△首先是对工作任务进行评价：从任务的重要性和任务的难度两个 尺度进行评价
△其次，在评价结束后，还需要对工作任务进行重新组合，以便将 组合好的工作任务模块分配到不同的技能等级中去，然后设法 对它们进行定价
建立任务清单时需考虑的两 个关键问题
第一，工作任务是不是在工 作现场完成的？ 第二，该项工作任务对于完 成工作或实现某一工作单位 的目标是不是重要的？
对工作任务进行 组合的方法有两 种：统计方法和 观察方法
技能能力薪酬体系
第四章 考核要求
识记：
深度技能、广度技能、垂直技能、工作设计、技能等级、技 能认证、技能薪酬体系、能力薪酬体系、能力
领会内容：
1.技能薪酬体系的特点是什么？其适用范围如何？ 2.技能薪酬的设计和实施步骤如何？ 3.实施技能薪酬体系的关键决策是什么？ 4.本章中提到的能力与一般的能力有什么区别？能力薪酬体 系的实施要点是什么？ 5.职位薪酬体系、技能薪酬体系、能力薪酬体系三种不同的 薪酬体系之间的区别主要体现在什么地方？
（五）技能薪酬体系设计的关键决策 1. 技能的范围。 2. 技能的广度和深度。 3. 单一职位/跨职位族。 4. 培训体系与资格认证问题。 5. 学习的自主性。 6. 管理方面的问题：最大限度利用已有技能。
二、技能薪酬体系的设计流程
（一）成立技能薪酬体系设计小组 指导委员会 设计小组 主题专家
三、有关的几点说明
（一）对于能力的强调不仅表现在与薪酬的关系上， 还应该与员工的招募、晋升、绩效管理等整个的人 力资源管理系统相联系。
（二）要求组织建立对于工作或者员工进行科学评 价的系统。
（三）能力薪酬体系如果管理不善，其优点可能会 被抵消。
（四）与绩效奖励计划以及能力开发联系起来。
四、几种薪酬体系的比较
第二节 能力薪酬体系
一、 能力薪酬体系概述
（一）能力的概念 能力（绩效行为能力，competency）：达成
某种特定绩效或者是表现出有利于绩效达成大额 达成的行为的能力。可以称为素质、胜任力。 （二）能力薪酬体系的兴起
二、 能力薪酬体系的建立步骤
（一）确定哪些能力是支持公司战略，为组织创造 价值、从而应当获得报酬的。 （二）确定这些能力是由哪些品质、特性和行为组 合表现出来的。 （三）检验这些能力是否真的使得员工的绩效与众 不同。 （四）评价员工的能力，将能力与薪酬结合起来。
基于技能的薪酬体系设计方案
基于技能的薪酬体系设计方案技能的薪酬体系设计方案一、引言随着社会的发展和职场竞争的加剧，企业为了能够留住优秀的人才，不断完善薪酬体系已经成为企业管理的重要环节。
而传统的薪酬体系往往只以岗位为基础进行设计，忽略了员工的技能层次和专业化需求。
因此，将技能作为薪酬体系设计的重要考虑因素，不仅能激励员工积极发展技能，提高企业的核心竞争力，还能提高员工的满意度和忠诚度。
本文将基于技能的薪酬体系设计方案进行探讨，并提供一些建议和实施方法。
二、技能的定义技能是指员工所具备的专业知识和操作能力，包括理论知识、技术技能、沟通能力、创新能力等。
技能可以通过学习和实践不断提高和完善。
在薪酬体系设计中，技能应该是一个具有客观评价指标和明确等级划分的要素。
三、技能等级划分在设计技能的薪酬体系中，首先需要确定技能等级划分标准。
可以根据以下几个方面来划分技能等级：1. 理论知识水平：根据员工在相关领域的理论知识掌握程度进行划分，可以设置初级、中级和高级等级。
2. 技术技能水平：根据员工在具体技能操作上的熟练度和成果进行划分，可以设置初级、中级和高级等级。
3. 沟通能力和团队合作能力：根据员工在沟通和协作方面的表现进行划分，可以设置初级、中级和高级等级。
4. 创新能力和解决问题能力：根据员工在创新和解决问题方面的表现进行划分，可以设置初级、中级和高级等级。
以上等级划分可以根据企业自身情况进行调整和扩展，具体的等级标准应根据岗位要求和员工技能需求来确定。
四、薪酬和技能等级对应关系在技能等级划分确定后，需要将不同技能等级对应到相应的薪酬水平上。
薪酬和技能等级之间的对应关系可以根据企业自身情况来确定，一般可以考虑以下几个因素：1. 市场行情：根据市场对不同技能水平的需求和对应薪酬水平进行调研，确定各个技能等级对应的市场行情水平。
2. 岗位要求和职级要求：根据岗位的不同需求和职级的要求，确定各个技能等级对应的薪酬水平。
3. 公平性和激励性：确保薪酬和技能等级之间的对应关系既能够给予高技能员工应有的回报，又能够激励其他员工积极提高技能水平。
04 技能能力薪酬体系
据中国硬木家具业的专家介绍，京城比较出 名的红木家具生产厂家约有十几家，他们所使用 的木匠的工资水平一般在2千元至3千元／月左右， 中国红木家具的整体工艺现状水平还很落后，但 目前工人的技术水平还有待于提高。正宗明清式 家具可以使用数百年还坚固精美，而现在生产的 很多红木家具使用一两年就裂缝脱榫，这关键在 于工艺水准还没达到。一些红木家具甚至是粗制 滥造，实际上是对极为珍稀的红木资源的破坏与 浪费。20万元年薪招聘具有工艺“绝活”的木匠 来做红木家具，是为了能真正使红木物尽其用。 元亨利有关人士称，红木家具要工艺精湛、 不能用一颗钉子、一滴粘胶就能解决，以高薪聘 用木匠既是对技能的补偿，也是对工艺水准的肯 定。
（2）取决于组织管理层对企业和员工的认识 技能薪酬体系运转的前提条件是：管理层和员 工的关系持有一种长期的、有机的、合作的 关系。组织和员工双方在实施的过程中需要 共同承担相应的责任和风险。
技能薪资体系适用的组织与管理类型
雇佣关系 敌对的 组 织 形 官僚的 式 有机的 1 3 合作的 2 4
实施技能薪酬制度的两个成功案例
实施技能薪资体系的前提
技能薪资体系能否在一个组 织中得到应用，最终还是取决于 管理层对员工的看法，因为这种 看法会影响组织和员工之间的心 理契约的性质乃至薪资将来采取 何种形式。
（1）从组织内部员工所从事的工作性质看， 以下三种技能维度得分较高的职位技能： A、深度技能 B、广度技能 C、垂直技能
第一节 技能薪资体系
技能薪资体系的内涵
技能薪资体系（skill-based
计划）
pay system）（技能薪资
——是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技
能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种
技能(能力)薪酬体系的设计与管理
（三）设计程序
• 等同于职位薪酬结构设计，略
• 技能分析——技能评价——技能定价
二、技能薪酬体系的设计 1、企业对员工技能等级的测定
① 员工获得的技能证明，如职业资格考试技能证书
② 企业定期通过举行技能测试、技能比赛等测定员工 的技能水平； ③ 企业通过员工的工作产出评定其技能水平
2、技能工资体系的设计方向
思考讨论题：
• 1．你们用什么样的标准决定他们的工资？
• 2．什么样的工资调整才能调动这些人的积 极性？
学历 级别 初中 高中 中专 大专 本科 双学 士 硕士 博士 主任 科员 22级1 档
办事 办事 办事 科员 科员 副主 员27 员27 员26 25级2 25级3 任科 级1档 级2档 级2档 档 档 员24 级3档
工资
295
313
345
381
403
446
484
（七）技能/能力薪酬体系的优缺点
计分法
计算分值（其权重与所在职位的相对价值有关）
假定能力因素等级 重要性 组织协调 外语水平 沟通能力 22% 32% 27% √ √ G1 G2 G3 G4 √ G5 G6 G7
领导能力
19%
√
假设总分为700分：
22%*700*4/7+32%*700*3/7+27%*700*5/7+19%*700*3/7=376
（4）技能业绩矩阵
不同绩效水平 不同技能水平 优秀 一般 差
一级技术员
二级技术员 三级技术员
5 6
7
4 5ห้องสมุดไป่ตู้
6
3 4
5
四级技术员
8
7
6
第二节 能力薪酬体系设计
能力与技能薪酬体系设计(完整版)
案例一
比方，级别二的职位职能为：在完本钱职工作的 同时，对他人的工作进行方案和管理。这一职能 主要要求员工具有工程管理能力、资源管理能力、 市场知识以及多种职位经验。每个级别的报酬额 根据市场水平进行确定。自从采用新的薪酬机制 后，A公司的业务一直在开展，目前该公司又开 始将能力这一标准用于其工资体制的调整。通过 多年的实践，公司已经在这方面积累了丰富的经 验。
技能/能力薪酬体系设计
案例分析：M公司三秘书的薪酬争议
M公司总经理办公室有三位秘书，从事工作 相同，甲对职位薪酬很满意，乙有研究生 学历，虽然没有工作经验，但认为胜任工 作没有问题，而丙虽然学历只有大专，但 是相关工作经验丰富，二人认为职位薪酬 不合理，对此有不满情绪。
问题： 同岗是否可以不同薪？ 如何解决这一问题？
Tyco公司的首席执行官 Dennis Kozlowski在纽约第五大道 拥有一个价值1 800万美元的“临时〞住宅。Kozlowski本人四套高管住宅，包括为现任 首席执行官伊梅尔特〔Jeff Immelt〕购置的价值1 180万美 元的住宅。伊梅尔特后来决定还是住在康州，GE将这套住宅 卖掉，但保存了另外三套；
员工1 工作1
员工2
第四章技能和能力薪酬体系
§ 资源管理
§ 专业 § 增进创造力和
个性/动机
§成果驱动 § 分析型思
Attitude 态度 Value 价值观 Knowledge 知识
知识
考 § 概念型思 考 § 主动行为 § 弹性 § 判断力 § 系统思考
洋葱模型解析
技能、能力和素质
对素质构成要素的解析
通过培训、工作轮换、调配晋升等多种人力资源管理手段与措施，使 员工个体具备或提高知识与技能水平是相对比较容易且富有成效的。
杜布斯Dubois ，1993年
“素质”是为达到或超出预期的质量水平的工作输出所必需具备的能力 素质是一名员工潜在的特性——例如：动机（motive）、特质（trait）、技能 （skill）、自我形象（self-image）、社会角色（social role）、所拥有的知识 （knowledge ）等，这些因素在工作中会导致有效或杰出的绩效表现。
技能、能力和素质
以能力为基础的 报酬
战略(核心)能力
以技术为基础的 报酬
技能、能力和素质
最常用的20种核心能力
成就导向 质量意识 主动性 人际理解力 客户服务导向
影响力
组织知觉性 网络建立
l l l l l l l l l l
开发他人 团队领导力 技术专家 信息搜寻 分析性思考 观念性思考 自我控制 自信 经营导向 灵活性
Ø
技能、能力和素质
素质构成要素的特点
特点二：
素质构成要素对于决定绩效的好坏都有不可或缺的作用。 在素质构成要素中，各个层面的要素层层相互影响，越处于底层的 潜能部分对表象部分的影响越大，往往起到决定性作用。
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第四章技能和能力薪酬体系
第一节技能薪酬体系
一、技能薪资体系的内涵和特点
（一）概念
是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支
付基本薪酬的一种报酬制度。
这种薪资制度通常适用于所从事的工作比较具体而且能
够被界定出来的操作人员、技术人员以及办公室工作人员。
（二）类型
技能薪资计划通常可划分为深度技能薪资计划和广度技能薪资计划两种。
1、深度技能薪资计划：即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或
专业领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。
在这种情况下，员工要想达到
良好的工作绩效，一开始可能需要胜任一些相对比较简单的工作内容，然后逐渐开始
还要从事一些需要运用较为复杂技能的活动。
这种深度技能的培养往往是沿着某一专
业化的职业发展通道不断上行的一个过程。
事实上，典型的大学老师的技能和职业发
展就是一种深度技能积累过程。
2、广度技能薪资计划：与深度技能不同，广度技能往往要求员工在从事工作时，
需要运用其上游、下游或者是同级职位上所要求的多种一般性技能。
它往往要求任职
者不仅学会在自己的职位族范围内需要完成的各种任务，而且还要掌握本职位族之外
的其他职位所需要完成的那些一般性工作任务。
（三）技能薪资体系实施前提
（四）技能薪资体系工作设计方式
工作丰富化、工作扩大化
（五）技能薪资体系的优缺点
优点：
（1）向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能的信息
（2）有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解
（3）一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作
（4）在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性
（5）有助于高度参与型管理风格的形成
缺点：
（1）由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，结果很有可能会出现
薪酬在短期内上涨的状况。
（2）要求企业在培训方面付出更多的投资，如果企业不能通过管理是的这种人力
资本投资转化为实际的生产力，则企业可能会因此而无法获得必要的利润。
（3）比职位薪资的设计和管理更为复杂，要求企业有一个更为复杂的管理结构
（4）对于处于中间状态的员工的技能水平，在评定时有可能会出现一些争议。
（六）设计技能薪资体系的几个关键决策
1)技能的范围
2)技能的广度和深度
3)单一职位族/跨职位族
4)培训体系与资格认证问题
5)学习的自主性
6)管理方面的问题
二、技能薪酬体系的设计流程和步骤
（一）成立技能薪酬计划设计小组
（二）进行工作任务分析
（三）评价工作任务，创建新的工作任务清单
（四）技能等级的确定与定价
（五）技能的分析、培训与认证
第二节能力薪酬体系
一、能力的概念以及能力模型的建立
（一）能力的基本概念
又被译为胜任能力，是指一个人身上所具有的、能够被表现出来且能够强化绩效的那些特征，其中包括知识、技能、能力、行为等。
能力在组合得当并且环境合
适的情况下，对优良绩效——个人、群体、管理层次、特定职位以及整个组织——
有一种预测作用。
（二）能力模型的类型一级能力指标的界定和分级
●核心能力模型。
这种能力模型实际上是适用于整个组织的能力模型，它常常与一个组织
的使命、愿景和价值观保持高度一致。
●职能能力模型。
是一种围绕关键业务职能——比如财务管理、市场营销、信息技术、生
产制造等——建立起来的能力模型。
●角色能力模型。
这种能力模型适用于在一个组织中的某些人所扮演的特定角色——比如
技师、经理等等，而不是这些人所在的职能领域。
●职位能力模型。
这是一种适用范围最狭窄的能力模型，因为它只适用于单一类型的职位。
二、能力薪酬方案设计及管理要求
（一）能力薪酬体系的实施前提
●是否有必要实行能力薪资。
企业必须从经营的角度认真考虑，自己是否真的需要从原
来的薪酬系统转移到能力薪资体系。
如果企业现有的薪酬体系运转良好，能够满足组
织和员工两个方面的需要，那么，企业可能就没有必要非常大张旗鼓地去实行能力薪
资。
●必须将能力薪资作为整体人力资源管理领域的重大变革的一部分来实施的，也就是
说，整个人力资源管理体系必须同时向以能力为中心转移，而不能仅仅是薪酬方案单
兵突进，然后直接把它嫁接在原有的人力资源管理系统之上了事。
（二）能力与薪酬挂钩的几种不同方案
●职位评价法。
将能力与薪资挂钩的最常见方法是借助职位评价过程来实现。
即在传统的要素
计点法中，用与能力相关的要素部分或全部替代传统的报酬要素。
●直接能力分类法。
这种方法与上面所说的职位评价法几乎是完全相反的做法，它完全根据个
人的能力情况而不是职位的情况来进行基本薪酬等级的划分，是真正意义上的能力薪资体系。
●传统职位能力定薪法。
在这种方法中，员工依然会因为开发能力而获得报酬，但是关于职位
和薪资的概念都更为传统。
●行为目标达成加薪法。
这是一种根据基于能力的行为目标达成度来确定加薪水平的做法。
●能力水平变化加薪法。
这种方法将员工的薪资水平直接与对其总体能力水平的变化情况所做
的评价挂钩。