能力薪酬体系
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第3章 技能薪酬体系与能力薪酬体系
• 技能薪酬体系是根据员工所掌握的与 业务相关的技能数量和水平来支付工 资的。 • 这种薪酬方案广泛运用于蓝领员工， 特别是知识工作者，因为他们的工作 很少能提炼出操作性的技能，决定他 们绩效的东西不是知识与技术，而是 某些品质与特征。 • 近年来，越来越多的知识员工使得更 多的组织采用基于能力的薪酬方案。
表3-3 职位薪酬体系、技能薪酬体系能力及薪酬体系与的区别
项目 薪酬结构 价值评价对象 价值的量化 转化为薪酬的机制 薪酬提升 管理者关注的重点 职位薪酬体系 以市场和所完成的工作为 基础 报酬因素（计点法） 报酬要素等级的权重 赋予反映薪酬结构的点数 晋升 员工与工作的匹配 晋升与配置 通过工作、薪酬和预算控 制成本 寻求晋升以挣到更多的薪 酬 职位分析 职位评价 清晰的期望 进步的感觉 根据所完成的工作价值支 付薪酬 潜在的官僚主义 潜在的灵活性不足问题 技能薪酬体系 以经过认证的技能以及市场 为基础 技能模块 技能水平 技能认证以及市场定价 技能的获得 有效地利用技能 提供培训 通过培训、技能认证以及工 作安排来控制成本 寻求技能的提高 技能分析 技能认证 持续性学习 灵活性 人员使用数量的精简 潜在的官僚主义 对成本控制的能力要求较高 能力薪酬体系 以能力开发和市场为依 据 能力 能力水平 能力认证以及市场定价 能力开发 确保能力能够带来价值 增值 提供能力开发的机会 通过能力认证和工作安 排控制成本 寻求能力的改善 能力分析 能力认证 持续性学习 灵活性 水平流动 潜在的官僚主义 要求有成本控制能力
3.1 技能薪酬体系
3.1.1薪酬体系的设计：基于职位还是基于任 职者？ • 在传统职位薪酬体系中，员工的薪酬取决 于他们所在的职位 。 • 扁平化的组织结构使得通过职位晋升获得 薪酬提升的机会变得越来越少。 • 薪酬体系的设计必须给员工成长留出空间， 必须有职位头衔之外的东西去激励员工。 • 以任职者为基础的薪酬体系是一种更好的 解决问题之道。
基本薪酬设计职位薪酬体系与能力薪酬体系
讨论：工作分析要收集哪些方面的信息
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（三）、职位分析书的编写
1、基本内容 职位概要 责任范围及工作要求 机器、设备及工具 工作条件与环境 任职条件 2、编写要求 清晰 具体 简短扼要
15
三、
（一）、职位评价简介
职位评价
1、定义：在职位分析的基础上，对职位的责任大小、工 作强度、所需任职条件等特性进行评价，以确定职位相 对价值的过程。 2、注意事项：它以某具体职位在正常情况下对工人的要 求进行的系统分析，而不考虑个人的工作能力或在工作 中的表现。 3、意义： 1）确定职位级别的手段 2） 建立薪酬内部公 平性的基础
8级
7级 6级 5级
高级经理
中层经理 专业3级 专业2级 主管级职位
4级
专业1级
技术3级 职员，行政事务3级
3级
技术2级 职员2级
2级
1级
技术1级
职员1级
办公室的一般支持行职位
等级分类定义举例 1级：办公室的一般支持行职位 一般情况下，办公室一般支持行职 位向一线主管人员或者是部门管理 人员汇报工作。这些职位通过完成 以下任务对其他职位提供综合行支 持服务：操纵办公室中的一些常规 设备（如传真机，复印机，装订机 等）；文件存档以及邮件的归类和 传递。这些职位通常要遵守标准的 办事程序，同时处理一些日常的事 务。一些非常规性的事件以及问题 往往交给主管人员或者相关人员来 处理。要求从事这些工作的人具备 基本的办事设备知识，并且了解一 般性的办事程序。这些工作包括邮 件处理职员以及传真操作员
19
1、排序法
评价者对职位说明书进行审查，然后根据它们的价值
进行排序。 1）直接排序：按照职位说明书根据排序标准从高到低 或从低到高进行排序。（薪酬相关） 2）交替排序法：先从所需排序的职位中选出相对价值
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（三）、职位分析书的编写
1、基本内容 职位概要 责任范围及工作要求 机器、设备及工具 工作条件与环境 任职条件 2、编写要求 清晰 具体 简短扼要
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三、
（一）、职位评价简介
职位评价
1、定义：在职位分析的基础上，对职位的责任大小、工 作强度、所需任职条件等特性进行评价，以确定职位相 对价值的过程。 2、注意事项：它以某具体职位在正常情况下对工人的要 求进行的系统分析，而不考虑个人的工作能力或在工作 中的表现。 3、意义： 1）确定职位级别的手段 2） 建立薪酬内部公 平性的基础
8级
7级 6级 5级
高级经理
中层经理 专业3级 专业2级 主管级职位
4级
专业1级
技术3级 职员，行政事务3级
3级
技术2级 职员2级
2级
1级
技术1级
职员1级
办公室的一般支持行职位
等级分类定义举例 1级：办公室的一般支持行职位 一般情况下，办公室一般支持行职 位向一线主管人员或者是部门管理 人员汇报工作。这些职位通过完成 以下任务对其他职位提供综合行支 持服务：操纵办公室中的一些常规 设备（如传真机，复印机，装订机 等）；文件存档以及邮件的归类和 传递。这些职位通常要遵守标准的 办事程序，同时处理一些日常的事 务。一些非常规性的事件以及问题 往往交给主管人员或者相关人员来 处理。要求从事这些工作的人具备 基本的办事设备知识，并且了解一 般性的办事程序。这些工作包括邮 件处理职员以及传真操作员
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1、排序法
评价者对职位说明书进行审查，然后根据它们的价值
进行排序。 1）直接排序：按照职位说明书根据排序标准从高到低 或从低到高进行排序。（薪酬相关） 2）交替排序法：先从所需排序的职位中选出相对价值
技能和能力薪酬体系
▪个性/动机
▪成果驱动 ▪ 分析型思 考 ▪ 概念型思 考 ▪ 主动行为 ▪ 弹性 ▪ 判断力 ▪ 系统思考
Skills 技能
Self-Image 自我认知
Traits/Motives 个性/动机
Attitude 态度 Value 价值观 Knowledge 知识
▪知识/技能
▪促进团队 ▪ 交流 ▪ 影响 ▪ 战略领导 ▪ 网络 ▪ 演讲 ▪ 资源管理 ▪ 专业 ▪ 增进创造力和 ▪ 知识
• Developing others • Team leadership • Technical expertise
• Information seeking
• Analytical thinking • Conceptual thinking • Self-control • Self-confidence • Business orientation • Flexibility
2024/9/28
技能和能力薪酬体系
① 技能、能力和素质 ② 技能薪酬体系的内涵与特点 ③ 技能薪酬体系的设计流程和步骤 ④ 能力分析与指标 ⑤ 能力薪酬方案设计
2024/9/28
技能薪酬体系的内涵与特点
鹦鹉
一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦 鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则 标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买 哪只呢？ 两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。 这人转啊转，拿不定主意。结果突然发现一只 老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元 。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说 八门语言？ 店主说：不。这人奇怪了：那为 什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？ 店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板
2024/9/28
▪成果驱动 ▪ 分析型思 考 ▪ 概念型思 考 ▪ 主动行为 ▪ 弹性 ▪ 判断力 ▪ 系统思考
Skills 技能
Self-Image 自我认知
Traits/Motives 个性/动机
Attitude 态度 Value 价值观 Knowledge 知识
▪知识/技能
▪促进团队 ▪ 交流 ▪ 影响 ▪ 战略领导 ▪ 网络 ▪ 演讲 ▪ 资源管理 ▪ 专业 ▪ 增进创造力和 ▪ 知识
• Developing others • Team leadership • Technical expertise
• Information seeking
• Analytical thinking • Conceptual thinking • Self-control • Self-confidence • Business orientation • Flexibility
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技能和能力薪酬体系
① 技能、能力和素质 ② 技能薪酬体系的内涵与特点 ③ 技能薪酬体系的设计流程和步骤 ④ 能力分析与指标 ⑤ 能力薪酬方案设计
2024/9/28
技能薪酬体系的内涵与特点
鹦鹉
一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦 鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则 标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买 哪只呢？ 两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。 这人转啊转，拿不定主意。结果突然发现一只 老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元 。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说 八门语言？ 店主说：不。这人奇怪了：那为 什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？ 店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板
2024/9/28
第四章-技能和能力薪酬体系
缺点：第一，由于企业要在培训以及工作重组方面进行投资，就会出现短期内 薪酬上涨的状况，如果员工生产率的提高不能抵消因此而额外增加的劳动力成 本，企业的薪酬成本可能会出现超额增加。第二，技能薪酬要求企业重视培训， 给予更多的投资，如果人力成本不能转化成实际的生产力，企业可能会无法获 得应有的利润。第三，技能薪酬体系的设计和管理比职位薪酬体系更为复杂， 要求企业有一个更为复杂的管理机构，因为要对企业中每一位员工的技能进行 评估、记录。
1973年，麦克莱兰在《美国心理学家》杂志上发表一篇“人才测量：从 智商转向胜任力”，他给出的胜任力的定义是用行为方式描述出来的员工需要 具备的知识、技巧和工作能力，这些行为是可以指导的，可观察的、可衡量的， 而且是对个人和企业成功极其重要的。
二、能力模型的类型
核心能力模型：通用能力，核心价值，使企业或一个组织的使命、愿景和价值观的反映， 适用于组织中不同层级的所有员工。
4级装 配技术 员
5级装 配技术 员
技能工作体系的楼梯——台阶模型
六、实施技能薪酬体系应注意的几个问题
技能认证的问题：是技能薪酬体系的核心问题，现实中，我国很多企业的做法 是把职称证书作为依据来确定员工的技能等级，这种方法是不可取的。因为国 家的职称考试相对比较简单，对技能的区分性不够，而且职称考试的内容是通 用的，不一定适用于企业的实际情况。而且，国家的职称等级层次太少，长期 的激励性不够。企业在技能认证方面的做法是建立自己的技能评价体系，合理 确定技能评价机构、评价等级等。一般，技能等级设为4~6个比较合适。
1.健全的技能评价体系。至少应包括三点：一是技能评价的主体，二是技能 评价的要素，三是技能评价的等级。另外还要合理的确定技能评价的周期， 要定期对员工的技能等级重新进行评价。
1973年，麦克莱兰在《美国心理学家》杂志上发表一篇“人才测量：从 智商转向胜任力”，他给出的胜任力的定义是用行为方式描述出来的员工需要 具备的知识、技巧和工作能力，这些行为是可以指导的，可观察的、可衡量的， 而且是对个人和企业成功极其重要的。
二、能力模型的类型
核心能力模型：通用能力，核心价值，使企业或一个组织的使命、愿景和价值观的反映， 适用于组织中不同层级的所有员工。
4级装 配技术 员
5级装 配技术 员
技能工作体系的楼梯——台阶模型
六、实施技能薪酬体系应注意的几个问题
技能认证的问题：是技能薪酬体系的核心问题，现实中，我国很多企业的做法 是把职称证书作为依据来确定员工的技能等级，这种方法是不可取的。因为国 家的职称考试相对比较简单，对技能的区分性不够，而且职称考试的内容是通 用的，不一定适用于企业的实际情况。而且，国家的职称等级层次太少，长期 的激励性不够。企业在技能认证方面的做法是建立自己的技能评价体系，合理 确定技能评价机构、评价等级等。一般，技能等级设为4~6个比较合适。
1.健全的技能评价体系。至少应包括三点：一是技能评价的主体，二是技能 评价的要素，三是技能评价的等级。另外还要合理的确定技能评价的周期， 要定期对员工的技能等级重新进行评价。
能力薪酬体系
什么是能力薪酬体系能力薪酬体系是指以员工所掌握的与工作有关的知识、技能或者所具备的人格特征为基础来设计基本薪酬的一种薪酬制度。
能力薪酬体系的实施前提1.是否有必要实行能力薪资(1)效果没有定论(2)需要进行多项重大变革，需要付出代价2.必须将能力薪资作为整体人力资源管理领域的重大变革的一部分来实施。
能力薪酬体系建立的步骤(一)确定企业支付薪酬的核心能力(二)确定评价核心能力的指标(三)对确定的核心能力指标进行验证和修正(四)实施基于能力的薪酬体系能力薪酬体系的优势1. 有效地支持扁平化的组织结构2. 促使员工主动学习，从而有助于构建学习型组织，增强企业竞争力3. 通过为员工提供多种职业发展通道，从而避免了单一的职位等级晋升所导致的“拥挤效应”，便于员工进行水平流动但是，能力薪资体系也存在着诸多现实的问题，其中最主要的就是能力的评价标准难以把握，能力的量化难以实施。
能力薪酬体系挂钩的几种不同方案1.职位评价法在传统的要素计点法中，用与能力相关的部分或全部要素替代传统的报酬要素。
2.直接能力分类法分类者根据员工所扮演的角色，把他们放进某一个单一的薪资宽带中。
在每个薪资宽带中都划分出三四个高低不同的区域，每个区域代表着一种不同的能力水平并且对应着一个特定的薪资浮动上限和下限。
3.传统职位能力定薪法某一职位仍然会被确定在某一薪资等级之中，这个薪资等级的薪资浮动范围不会超过50-60%。
4.行为目标达成加薪法根据基于能力的行为目标达成度来确定加薪水平的做法。
组织通过运用实现拟定的行为目标(而不是整体能力评价结果)来对能力进行评价，然后根据评价结果确定加薪幅度。
5.能力水平变化加薪法这种方法将员工的薪资水平直接与对其总体能力水平的变化情况所做的评价挂钩。
能力薪酬体系设计的一般流程能力薪酬体系设计的一般流程图：(一)如何做好能力薪酬设计的准备工作1.转变经营管理思想2.变革企业文化(二)打造能力薪酬体系1.提炼企业核心能力2.能力分析3.能力分级4.能力评价5.能力薪酬体系的确立。
4薪酬管理第四章技能能力薪资体系
以职位为基础的薪酬结构（2.2）
开篇案例—同工不同酬的苦恼（3-3）
三、强化绩效管理。绩效考评结果并不一定就要与员工的考评周期的薪资收入挂钩，但一定要与员工的职业发展、培训、调薪等高度关联，这实际上也是薪酬的一种“二次调节”，可以适当解决薪酬的内部不公平问题。 四、调整公司的人力资源获取策略。要彻底解决薪酬公平的问题，必须调整公司的人力资源获取策略，更多偏重于招聘初级研发人员甚至应届毕业生进行快速的内部培养，规避公司对外部中高级人才的高度依赖。 第五，适当使用外部薪酬报告，用数据说话。在内部公平的同时，向员工解释外部竞争力问题。
通用电气公司人力资源能力模型
对业务的了解
个性特征
专业化能力
变革管理
商业敏锐性客户导向外部关系管理
招聘甄选激励预报酬危机处理学习与沟通员工关系管理
质量管理倡导变革流程、效率导向组织精简
业务伙伴
能力薪资计划设计的前提
是否有必要实行能力薪资。企业必须从经营的角度认真考虑，自 己是否真的需要从原来的薪酬系统转移到能力薪资体系。如果企 业现有的薪酬体系运转良好，能够满足组织和员工两个方面的需 要，那么，企业可能就没有必要非常大张旗鼓地去实行能力薪资。必须将能力薪资作为整体人力资源管理领域的重大变革的一部分 来实施的，也就是说，整个人力资源管理体系必须同时向以能力 为中心转移，而不能仅仅是薪酬方案单兵突进，然后直接把它嫁 接在原有的人力资源管理系统之上了事。
第二节
能力薪资体系
能力的基本概念
能力（Competency）：又被译为胜任能力，是指一个人身上所具有的、能够被表现出来且能够强化绩效的那些特征，其中包括知识、技能、能力、行为等。能力在组合得当并且环境合适的情况下，对优良绩效——个人、群体、管理层次、特定职位以及整个组织——有一种预测作用。
能力薪酬体系
能力薪酬体系
能力薪酬体系是一种基于员工能力和绩效的薪酬管理方式。
它通常包括以下几个方面：
1. 能力评估：对员工进行能力评估，分析其技能、经验、知识和能力等方面的情况，以确定其在组织中的定位和薪酬水平。
2. 工作分析：对各个职位的工作进行分析，明确其工作内容、职责和所需的技能和能力等，以确定每个职位的薪酬水平。
3. 绩效评估：对员工的绩效进行评估，以确定其薪酬的涨幅和额外奖励的颁发。
4. 薪酬结构：设计一种薪酬结构，将各个职位的薪酬差异化并进行分类，以满足不同职位和能力水平的员工的薪酬需求。
5. 奖惩机制：为员工设置奖励和惩罚机制，以鼓励他们的表现，提高其工作动力和积极性。
能力薪酬体系的目的是提高组织的绩效和员工的满意度，同时也是一种公正、透明和有效的薪酬管理方式。
第三、四章 薪酬体系
不同职位或职位等级（类别）之中的职位评价方
法。
分类法最初是由美国联邦政府发明的，其主要
特征是能够快速地对大量的职位进行评价。
目前在公共部门以及私营部门中仍然有着广泛
的运用，尤其是在存在技术类职位的组织中。
分类法举例：某工程公司
职位 等级 职位类型
等级分类定义举例
1级：办公室一般支持职位 一般情况下，办公室一般支持职位向一线 主管人员或者是部门管理人员汇报工作。 这些职位通过完成以下任务对其他职位提
伸臂、弯曲等身体运动的平衡性与协调性。
3、体力耗费（Physical Effort）：除了包括有力量要求的活动之外，还包
职位薪酬体系的优点
• （1） 实现真正意义上的同工同酬 • （2） 有利于按照职位系列进行薪酬管 理，操作比较简单，管理成本较低 • （3） 晋升和基本薪酬增加之间的连带 性促使员工提高自身技能和能力
职位薪酬体系的缺点
• （1） 由于薪酬与职位直接挂钩，因此 当员工晋升无望时，也就懈怠工作，例： 一些年龄大的员工，想到自己年纪已大， 升官无望，或者是有的单位升职非常难 • （2） 职位稳定，薪酬稳定，不利于激 励员工，如公务员 • 案例分析：江苏省首批聘任制教授
报酬子要素定义（2.1）
1、知识（Knowledge）：可以通过正规教育、生活经验、工作经验以及
在职培训等获得的关于事实或规则的各种信息。知识能够使任职者在无需向 主管人员求助的情况下，就能解决特定领域中所出现一些非常规性问题。
2、身体能力（Physical Ability）：身体灵活性、手眼协调性以及攀登、
定义：职位评价是指系统地确定职位之间的相对价值从而为
组织建立一个职位等级结构的过程。职位评价是以职位的工作内 容、技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为综合依
法。
分类法最初是由美国联邦政府发明的，其主要
特征是能够快速地对大量的职位进行评价。
目前在公共部门以及私营部门中仍然有着广泛
的运用，尤其是在存在技术类职位的组织中。
分类法举例：某工程公司
职位 等级 职位类型
等级分类定义举例
1级：办公室一般支持职位 一般情况下，办公室一般支持职位向一线 主管人员或者是部门管理人员汇报工作。 这些职位通过完成以下任务对其他职位提
伸臂、弯曲等身体运动的平衡性与协调性。
3、体力耗费（Physical Effort）：除了包括有力量要求的活动之外，还包
职位薪酬体系的优点
• （1） 实现真正意义上的同工同酬 • （2） 有利于按照职位系列进行薪酬管 理，操作比较简单，管理成本较低 • （3） 晋升和基本薪酬增加之间的连带 性促使员工提高自身技能和能力
职位薪酬体系的缺点
• （1） 由于薪酬与职位直接挂钩，因此 当员工晋升无望时，也就懈怠工作，例： 一些年龄大的员工，想到自己年纪已大， 升官无望，或者是有的单位升职非常难 • （2） 职位稳定，薪酬稳定，不利于激 励员工，如公务员 • 案例分析：江苏省首批聘任制教授
报酬子要素定义（2.1）
1、知识（Knowledge）：可以通过正规教育、生活经验、工作经验以及
在职培训等获得的关于事实或规则的各种信息。知识能够使任职者在无需向 主管人员求助的情况下，就能解决特定领域中所出现一些非常规性问题。
2、身体能力（Physical Ability）：身体灵活性、手眼协调性以及攀登、
定义：职位评价是指系统地确定职位之间的相对价值从而为
组织建立一个职位等级结构的过程。职位评价是以职位的工作内 容、技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为综合依
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传统职位能力定薪法。在这种方法中，员工依然会因为 开发能力而获得报酬，但是关于职位和薪资的概念都更 为传统。
行为目标达成加薪法。这是一种根据基于能力的行为目 标达成度来确定加薪水平的做法。
能力水平变化加薪法。这种方法将员工的薪资水平直接 与对其总体能力水平的变化情况所做的评价挂钩。
实施能力薪酬面临的问题和难点
能力薪酬体系的设计流程
1、能力提炼 2、能力分析分级 3、能力定价 4、能力评价 5、能力薪酬体系的确立
能力提炼
能力员工——核心专长与技能 1、知识 2、技能 3、专业经验与成果 4、专业规范
能力分级——销售员分级
1级 能够了解顾客需要 2级 总是试图了解更多需要 3级 很负责任的解决顾客需要 4级 在顾客的需要之外增加他
从工作层面看，组织更加扁平化、流程化和面向顾客，员工的技能和智能在 工作中扮演着更重要的角色。工作对人心智水平要求的提高，突破了传统意 义上基于职位说明书“照章办事”的工作方式，组织需要人们通过更多的学 习来加强技能的深度和扩宽技能的广度，从而能够灵活地应对变化，并创造 性地完成工作。
2、员工成长的需求
能力薪酬体系
学习目的与要点
1、能力的内涵、构成和能力模型 2、能力薪酬体系的内涵及优缺点 3、能力薪酬实施条件和适用范围 4、能力薪酬体系的设计流程 5、实施能力薪酬面临的问题和难点 6、能力薪酬体系与职位、技能薪酬体系的
比较
开篇案例：
在体育界，替补运动员的薪酬往往低于正式队员，这似 乎是天经地义的事情。但对于世界著名音乐剧《猫》的 演员们来说，却恰恰相反：替补演员的周薪竟然相当于 正式演员的1.25倍！正式演员们每周要出演大约20场， 从而获得2000美元的周薪；但替补演员们只是在后台静 静的坐着，就可以拿到2500美元的周薪。原因何在？
能力薪资计划实施的前提
是否有必要实行能力薪资。企业必须从经营 的角度认真考虑，自己是否真的需要从原来 的薪酬系统转移到能力薪资体系。如果企业 现有的薪酬体系运转良好，能够满足组织和 员工两个方面的需要，那么，企业可能就没 有必要非常大张旗鼓地去实行能力薪资
必须将能力薪资作为整体人力资源管理领域 的重大变革的一部分来实施，整个人力资源 管理体系必须同时向以能力为中心转移，而 不能仅仅是薪酬方案单兵突进，然后直接把 它嫁接在原有的人力资源管理系统之上了事。
能力薪资适用范围
能力薪酬通常适合于那些把员工的能力作为组 织成功竞争关键的行业，如：科学研究、计算 机软件开发和管理咨询等，对知识员工和专业 人员起主要作用的部门更是如此，尤其是对一 些基础性的研发工作岗位。这些岗位的人们需 要持续的更换角色和任务，而他们工作中的大 部分是以失败而告终的。
适用能力薪酬的组织往往具有较宽的、扁平化 和灵活性的组织结构，宽带的薪酬结构，支持 员工持久发展。如果是一个高度专业化的组织 结构，实行低成本战略，能力薪酬显然不合适。
（3）确定等级间的形成交叉，不同等级间的形成交叉为员工 提供了一段薪酬缓冲的区间。
能力与薪资挂钩的方案
职位评价法。将能力与薪资挂钩的最常见方法是借助职 位评价过程来实现。即在传统的要素计点法中，用与能 力相关的要素部分或全部替代传统的报酬要素。
直接能力分类法。这种方法与上面所说的职位评价法几 乎是完全相反的做法，它完全根据个人的能力情况而不 是职位的情况来进行基本薪酬等级的划分，是真正意义 上的能力薪资体系。
原来，替补演员们虽然不一定上场演出，但他们被要求 必须掌握五个不同角色的表演。一旦正式演员们因为身 体不适或其他原因无法上场，替补演员们就要随时救场。 因此对他们支付的薪酬不是基于工作量和职位，而是基 于他们能够表演五个角色的能力。
能力的内涵
1、定义：
能力（Competency）：又被译为胜任能力 或绩效行为能力，是指一个人身上所具有 的、能够被表现出来且能够强化绩效的那 些特征，其中包括知识、技能、能力、行 为等。能力在组合得当并且环境合适的情 况下，对优良绩效——个人、群体、管理 层次、特定职位以及整个组织——有一种 预测作用。
素质模型
素质模型就是为完成某项工作，达成某一绩效目标所具备的系列 不同素质要素的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、 自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。这些行为和技能 必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企 业的成功产生关键影响。
美国心理学家麦克利兰经过研究提炼并形成了21项通用素质要项， 并将21项素质要项划分为6个具体的素质族，同时依据每个素质 族中对行为与绩效差异产生影响的显著程度划分为2～5项具体的 素质。
6个素质族及其包含的具体素质如下：①管理族，包括团队合作、 培养人才、监控能力、领导能力等；②认知族，包括演绎思维、 归纳思维、专业知识与技能等；③自我概念族，包括自信等；④ 影响力族，包括影响力、关系建立等；⑤目标与行动族，包括成 就导向、主动性、信息收集等；⑥帮助与服务族，包括人际理解 力、客户服务等。
能力模型的类型
核心能力模型。这种能力模型实际上是适用于整个组织 的能力模型，它常常与一个组织的使命、愿景和价值观 保持高度一致。
职能能力模型。是一种围绕关键业务职能——比如财务 管理、市场营销、信息技术、生产制造等——建立起来 的能力模型。
角色能力模型。这种能力模型适用于在一个组织中的某 些人所扮演的特定角色——比如技师、经理等等，而不 是这些人所在的职能领域。
构建能力薪酬体系的主要原因
1、组织发展的需求
从组织的层面看，随着知识经济的迅猛发展和全球化竞争的逐渐加剧，组织 外部环境的不确定性逐步增强，变化也越来越快，从而要求企业必须打造并 且增强核心竞争力。员工的能力日益成为企业能力最重要的载体，因此员工 必须持续学习，不断提升技能水平，从而保持并强化组织的竞争力。
能力评价为确定员工的能力薪酬提供依据，是实 施能力薪酬方案的关键步骤。只有对能力进行明 确界定，能力评价的工作才有实际意义。
能力评价的过程包括 （1）员工培训 （2）自我评价与证据资料收集 （3）能力水平测试 （4）能力评价与讨论 （5）结果反馈与修正。
4、将能力等级与薪酬挂钩，建立能力薪 酬体系
戴维·麦克利兰 （DavidMcClelland）能力词典
华为优秀员工研发素质模型
能力冰山模型
能力的构成
从能力薪酬体系的实际操作情况来看，通常可以将员工所具 有的能力划分为三个层面，即核心能力、能力模块以及能力 指标。
（1）核心能力是指为了确保组织的成功,员工必须具备的核 心技能和素质。核心能力通常是从组织的使命或宗旨陈述中 抽象出来的，而这种陈述往往表明了企业的经营哲学、使命、 价值观、经营战略和远景规划等。
的价值 5级 抓住隐含在顾客背后的东
西 6级 成为可以信赖的顾问 7级 牺牲短期利益换取长期利
益
能力薪酬体系的确立步骤
1、分析组织能力：确定哪些能力是支持公司战略， 为组织创造价值，从而应当获得报酬的。
（1）要提炼组织核心能力。
（2）在明确组织能力之后，企业还要把组织能力分 解落实到员工的具体工作能力上 。
职位能力模型。这是一种适用范围最狭窄的能力模型， 因为它只适用于单一类型的职位。
能力薪酬体系
基于能力的薪酬并不是什么标新立异的产物， 早在公元六世纪，苏黎士将军就曾以武艺水平 而非头衔作为军饷的分配标准。而在我国，技 术工人以操作水平决定工资的工资制度也很早 就已经实施。现代意义上的能力薪酬体系的实 例则最早可以追溯到20世纪60年代P&G公司的实 践。
2、建立素质模型
确定这些能力可以由哪些品质、特性和行为组合 表现出来，即具备何种品质、特性以及行为的员 工最有可能是绩效优秀者。在这一步骤上，企业 需要通过观察和直接询问绩效优异者是如何完成 工作或解决问题的，来确定达成优秀绩效的行为 特征有哪些，或者说哪些行为表明员工具备某种 能力。
3、员工能力评价
（2）能力模块着眼于将核心能力转换为可观察的行为。例如， 对应于“经营洞察力”这一项核心能力，能力模块可能涵盖 了解组织、管理成本、处理三方关系以及发现商业机会等多 个维度。
（3）能力指标指则是可以用来表示每一能力群中能力水平的 可观察行为。在一定程度上,它反映出来的是工作复杂程度不 同的职位所需的特定能力在程度上的不同。通过能力指标， 管理者可以比较直观地界定出特定职位所需的行为密度、行 为强度、行为复杂程度以及需要付出的努力程度。在不同的 情境下,可以根据这些指标来招募员工、评价工作和确定薪酬。
能力强的员工在相同的工作上会产生更高的绩效，这是基于常理 和直觉的一种判断。要完全验证这一判断，需要构建数学模型， 并通过采集大量的数据来分析和验证。就目前而言，仍然不能得 出具体的、可信度高的模型。而且这种统计验证的方法，不能适 合大多数的企业，因为通常单一企业都没有足够大的样本量。因 此，我们建议采用实证的方法逐步完善能力薪酬和验证能力与绩 效的关系，而不必拘泥于数学上的完全可验证。毕竟，只要能够 通过能力薪酬起到激励员工、提高绩效的作用就已经达到了构建 能力薪酬的
能力必须是可以测量。可观察，因而 是可以鉴定的。只有在这种原则下， 能力薪酬的设计才成为可能。
能够准确的测量和区分员工的工作绩 效。通过雇主最佳绩效而不是普通绩 效，使得所开发的能力能提升组织进 行，促使员工不断适应市场的需要， 提供其个人发展的机会。
基于能力的薪酬体系实际上是基于任职者的薪 酬，这种薪酬体系隐含了一项假设：员工的能 力直接决定其创造的价值。因此，付给员工的 报酬应当根据其能力决定。
能力薪酬体系的内涵
能力薪酬：依据个体对能力的获得、开发和有效使用， 为专业人员、管理人员发展与高绩效有关的综合能力而支 付的报酬。
首先运用一定的方法识别出某项工作取得高绩效所需要 的知识、技能、能力等因素，建立起工作所需要的素质某 项。然后通过人力资源管理体系来获取、使用、激励、开 发这些工作所需的技能和能力。通过有效整合员工的个人 能力，构建组织核心竞争力，建立一种把员工个体能力与 组织能力整合的机制，将员工的个人能力转换为组织的核 心能力，从而实现组织战略。
行为目标达成加薪法。这是一种根据基于能力的行为目 标达成度来确定加薪水平的做法。
能力水平变化加薪法。这种方法将员工的薪资水平直接 与对其总体能力水平的变化情况所做的评价挂钩。
实施能力薪酬面临的问题和难点
能力薪酬体系的设计流程
1、能力提炼 2、能力分析分级 3、能力定价 4、能力评价 5、能力薪酬体系的确立
能力提炼
能力员工——核心专长与技能 1、知识 2、技能 3、专业经验与成果 4、专业规范
能力分级——销售员分级
1级 能够了解顾客需要 2级 总是试图了解更多需要 3级 很负责任的解决顾客需要 4级 在顾客的需要之外增加他
从工作层面看，组织更加扁平化、流程化和面向顾客，员工的技能和智能在 工作中扮演着更重要的角色。工作对人心智水平要求的提高，突破了传统意 义上基于职位说明书“照章办事”的工作方式，组织需要人们通过更多的学 习来加强技能的深度和扩宽技能的广度，从而能够灵活地应对变化，并创造 性地完成工作。
2、员工成长的需求
能力薪酬体系
学习目的与要点
1、能力的内涵、构成和能力模型 2、能力薪酬体系的内涵及优缺点 3、能力薪酬实施条件和适用范围 4、能力薪酬体系的设计流程 5、实施能力薪酬面临的问题和难点 6、能力薪酬体系与职位、技能薪酬体系的
比较
开篇案例：
在体育界，替补运动员的薪酬往往低于正式队员，这似 乎是天经地义的事情。但对于世界著名音乐剧《猫》的 演员们来说，却恰恰相反：替补演员的周薪竟然相当于 正式演员的1.25倍！正式演员们每周要出演大约20场， 从而获得2000美元的周薪；但替补演员们只是在后台静 静的坐着，就可以拿到2500美元的周薪。原因何在？
能力薪资计划实施的前提
是否有必要实行能力薪资。企业必须从经营 的角度认真考虑，自己是否真的需要从原来 的薪酬系统转移到能力薪资体系。如果企业 现有的薪酬体系运转良好，能够满足组织和 员工两个方面的需要，那么，企业可能就没 有必要非常大张旗鼓地去实行能力薪资
必须将能力薪资作为整体人力资源管理领域 的重大变革的一部分来实施，整个人力资源 管理体系必须同时向以能力为中心转移，而 不能仅仅是薪酬方案单兵突进，然后直接把 它嫁接在原有的人力资源管理系统之上了事。
能力薪资适用范围
能力薪酬通常适合于那些把员工的能力作为组 织成功竞争关键的行业，如：科学研究、计算 机软件开发和管理咨询等，对知识员工和专业 人员起主要作用的部门更是如此，尤其是对一 些基础性的研发工作岗位。这些岗位的人们需 要持续的更换角色和任务，而他们工作中的大 部分是以失败而告终的。
适用能力薪酬的组织往往具有较宽的、扁平化 和灵活性的组织结构，宽带的薪酬结构，支持 员工持久发展。如果是一个高度专业化的组织 结构，实行低成本战略，能力薪酬显然不合适。
（3）确定等级间的形成交叉，不同等级间的形成交叉为员工 提供了一段薪酬缓冲的区间。
能力与薪资挂钩的方案
职位评价法。将能力与薪资挂钩的最常见方法是借助职 位评价过程来实现。即在传统的要素计点法中，用与能 力相关的要素部分或全部替代传统的报酬要素。
直接能力分类法。这种方法与上面所说的职位评价法几 乎是完全相反的做法，它完全根据个人的能力情况而不 是职位的情况来进行基本薪酬等级的划分，是真正意义 上的能力薪资体系。
原来，替补演员们虽然不一定上场演出，但他们被要求 必须掌握五个不同角色的表演。一旦正式演员们因为身 体不适或其他原因无法上场，替补演员们就要随时救场。 因此对他们支付的薪酬不是基于工作量和职位，而是基 于他们能够表演五个角色的能力。
能力的内涵
1、定义：
能力（Competency）：又被译为胜任能力 或绩效行为能力，是指一个人身上所具有 的、能够被表现出来且能够强化绩效的那 些特征，其中包括知识、技能、能力、行 为等。能力在组合得当并且环境合适的情 况下，对优良绩效——个人、群体、管理 层次、特定职位以及整个组织——有一种 预测作用。
素质模型
素质模型就是为完成某项工作，达成某一绩效目标所具备的系列 不同素质要素的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、 自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。这些行为和技能 必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企 业的成功产生关键影响。
美国心理学家麦克利兰经过研究提炼并形成了21项通用素质要项， 并将21项素质要项划分为6个具体的素质族，同时依据每个素质 族中对行为与绩效差异产生影响的显著程度划分为2～5项具体的 素质。
6个素质族及其包含的具体素质如下：①管理族，包括团队合作、 培养人才、监控能力、领导能力等；②认知族，包括演绎思维、 归纳思维、专业知识与技能等；③自我概念族，包括自信等；④ 影响力族，包括影响力、关系建立等；⑤目标与行动族，包括成 就导向、主动性、信息收集等；⑥帮助与服务族，包括人际理解 力、客户服务等。
能力模型的类型
核心能力模型。这种能力模型实际上是适用于整个组织 的能力模型，它常常与一个组织的使命、愿景和价值观 保持高度一致。
职能能力模型。是一种围绕关键业务职能——比如财务 管理、市场营销、信息技术、生产制造等——建立起来 的能力模型。
角色能力模型。这种能力模型适用于在一个组织中的某 些人所扮演的特定角色——比如技师、经理等等，而不 是这些人所在的职能领域。
构建能力薪酬体系的主要原因
1、组织发展的需求
从组织的层面看，随着知识经济的迅猛发展和全球化竞争的逐渐加剧，组织 外部环境的不确定性逐步增强，变化也越来越快，从而要求企业必须打造并 且增强核心竞争力。员工的能力日益成为企业能力最重要的载体，因此员工 必须持续学习，不断提升技能水平，从而保持并强化组织的竞争力。
能力评价为确定员工的能力薪酬提供依据，是实 施能力薪酬方案的关键步骤。只有对能力进行明 确界定，能力评价的工作才有实际意义。
能力评价的过程包括 （1）员工培训 （2）自我评价与证据资料收集 （3）能力水平测试 （4）能力评价与讨论 （5）结果反馈与修正。
4、将能力等级与薪酬挂钩，建立能力薪 酬体系
戴维·麦克利兰 （DavidMcClelland）能力词典
华为优秀员工研发素质模型
能力冰山模型
能力的构成
从能力薪酬体系的实际操作情况来看，通常可以将员工所具 有的能力划分为三个层面，即核心能力、能力模块以及能力 指标。
（1）核心能力是指为了确保组织的成功,员工必须具备的核 心技能和素质。核心能力通常是从组织的使命或宗旨陈述中 抽象出来的，而这种陈述往往表明了企业的经营哲学、使命、 价值观、经营战略和远景规划等。
的价值 5级 抓住隐含在顾客背后的东
西 6级 成为可以信赖的顾问 7级 牺牲短期利益换取长期利
益
能力薪酬体系的确立步骤
1、分析组织能力：确定哪些能力是支持公司战略， 为组织创造价值，从而应当获得报酬的。
（1）要提炼组织核心能力。
（2）在明确组织能力之后，企业还要把组织能力分 解落实到员工的具体工作能力上 。
职位能力模型。这是一种适用范围最狭窄的能力模型， 因为它只适用于单一类型的职位。
能力薪酬体系
基于能力的薪酬并不是什么标新立异的产物， 早在公元六世纪，苏黎士将军就曾以武艺水平 而非头衔作为军饷的分配标准。而在我国，技 术工人以操作水平决定工资的工资制度也很早 就已经实施。现代意义上的能力薪酬体系的实 例则最早可以追溯到20世纪60年代P&G公司的实 践。
2、建立素质模型
确定这些能力可以由哪些品质、特性和行为组合 表现出来，即具备何种品质、特性以及行为的员 工最有可能是绩效优秀者。在这一步骤上，企业 需要通过观察和直接询问绩效优异者是如何完成 工作或解决问题的，来确定达成优秀绩效的行为 特征有哪些，或者说哪些行为表明员工具备某种 能力。
3、员工能力评价
（2）能力模块着眼于将核心能力转换为可观察的行为。例如， 对应于“经营洞察力”这一项核心能力，能力模块可能涵盖 了解组织、管理成本、处理三方关系以及发现商业机会等多 个维度。
（3）能力指标指则是可以用来表示每一能力群中能力水平的 可观察行为。在一定程度上,它反映出来的是工作复杂程度不 同的职位所需的特定能力在程度上的不同。通过能力指标， 管理者可以比较直观地界定出特定职位所需的行为密度、行 为强度、行为复杂程度以及需要付出的努力程度。在不同的 情境下,可以根据这些指标来招募员工、评价工作和确定薪酬。
能力强的员工在相同的工作上会产生更高的绩效，这是基于常理 和直觉的一种判断。要完全验证这一判断，需要构建数学模型， 并通过采集大量的数据来分析和验证。就目前而言，仍然不能得 出具体的、可信度高的模型。而且这种统计验证的方法，不能适 合大多数的企业，因为通常单一企业都没有足够大的样本量。因 此，我们建议采用实证的方法逐步完善能力薪酬和验证能力与绩 效的关系，而不必拘泥于数学上的完全可验证。毕竟，只要能够 通过能力薪酬起到激励员工、提高绩效的作用就已经达到了构建 能力薪酬的
能力必须是可以测量。可观察，因而 是可以鉴定的。只有在这种原则下， 能力薪酬的设计才成为可能。
能够准确的测量和区分员工的工作绩 效。通过雇主最佳绩效而不是普通绩 效，使得所开发的能力能提升组织进 行，促使员工不断适应市场的需要， 提供其个人发展的机会。
基于能力的薪酬体系实际上是基于任职者的薪 酬，这种薪酬体系隐含了一项假设：员工的能 力直接决定其创造的价值。因此，付给员工的 报酬应当根据其能力决定。
能力薪酬体系的内涵
能力薪酬：依据个体对能力的获得、开发和有效使用， 为专业人员、管理人员发展与高绩效有关的综合能力而支 付的报酬。
首先运用一定的方法识别出某项工作取得高绩效所需要 的知识、技能、能力等因素，建立起工作所需要的素质某 项。然后通过人力资源管理体系来获取、使用、激励、开 发这些工作所需的技能和能力。通过有效整合员工的个人 能力，构建组织核心竞争力，建立一种把员工个体能力与 组织能力整合的机制，将员工的个人能力转换为组织的核 心能力，从而实现组织战略。