技能与能力薪酬体系
薪酬体系如何反映员工的技能和知识
薪酬体系如何反映员工的技能和知识在当今竞争激烈的职场环境中，一个合理有效的薪酬体系对于企业吸引、激励和保留优秀人才起着至关重要的作用。
而一个能够准确反映员工技能和知识水平的薪酬体系，更是能够促进员工不断提升自身能力，为企业创造更大的价值。
那么，薪酬体系究竟应该如何设计和运作，才能切实地反映员工的技能和知识呢？首先，我们需要明确员工的技能和知识是如何影响其工作表现和价值创造的。
技能是指员工完成特定工作任务所具备的实际操作能力，例如编程、销售技巧、财务管理等。
知识则是员工在某个领域所积累的理论和信息，如行业法规、市场趋势、专业理论等。
具备更高水平的技能和更丰富知识的员工，往往能够更高效、高质量地完成工作，为企业带来更多的收益和竞争优势。
为了在薪酬体系中体现员工的技能和知识，第一步是进行全面而准确的岗位评估。
岗位评估要综合考虑岗位所需的技能复杂度、知识深度、工作责任和压力等因素。
通过对不同岗位进行细致的分析和比较，可以确定每个岗位的相对价值和重要性。
例如，一个需要掌握先进技术且承担重大责任的研发岗位，其价值可能就高于一个常规的行政支持岗位。
接下来，建立清晰明确的技能和知识等级体系至关重要。
这就像是给员工的能力划分了不同的“台阶”。
每个等级都对应着一定的技能水平和知识储备要求。
比如，在销售领域，可以将销售人员分为初级、中级、高级和资深等级。
初级销售人员可能只需要掌握基本的销售技巧和产品知识，而资深销售人员则需要精通客户关系管理、市场分析和复杂的谈判策略等。
与技能和知识等级体系相配套的是薪酬带宽的设定。
薪酬带宽为每个等级的员工提供了一定的薪酬浮动范围。
这不仅能够体现同一等级内员工能力和绩效的差异，还为员工的晋升和发展提供了经济激励。
例如，初级销售人员的薪酬带宽可能在每月 5000 元至 8000 元之间，而中级销售人员的薪酬带宽可能在 8000 元至 12000 元之间。
绩效考核是薪酬体系反映员工技能和知识的关键环节。
技能和能力薪酬体系
▪成果驱动 ▪ 分析型思 考 ▪ 概念型思 考 ▪ 主动行为 ▪ 弹性 ▪ 判断力 ▪ 系统思考
Skills 技能
Self-Image 自我认知
Traits/Motives 个性/动机
Attitude 态度 Value 价值观 Knowledge 知识
▪知识/技能
▪促进团队 ▪ 交流 ▪ 影响 ▪ 战略领导 ▪ 网络 ▪ 演讲 ▪ 资源管理 ▪ 专业 ▪ 增进创造力和 ▪ 知识
• Developing others • Team leadership • Technical expertise
• Information seeking
• Analytical thinking • Conceptual thinking • Self-control • Self-confidence • Business orientation • Flexibility
2024/9/28
技能和能力薪酬体系
① 技能、能力和素质 ② 技能薪酬体系的内涵与特点 ③ 技能薪酬体系的设计流程和步骤 ④ 能力分析与指标 ⑤ 能力薪酬方案设计
2024/9/28
技能薪酬体系的内涵与特点
鹦鹉
一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦 鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则 标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买 哪只呢？ 两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。 这人转啊转，拿不定主意。结果突然发现一只 老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元 。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说 八门语言？ 店主说：不。这人奇怪了：那为 什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？ 店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板
2024/9/28
4、技能和能力薪资体系
性和员工的自我开发等
（七）设计技能薪资体系的几个关键决策
技能的范围 技能的广度和深度 单一职位族/跨职位族 培训体系与资格认证问题 学习的自主性 管理方面的问题
1、技能的范围
组织必须要明确自己所要为之支付报酬的那些技能 到底是哪些技能。
第四章 技能能力薪资体系
第一节 技能薪资体系
一、技能薪资的内涵
（一）技能薪资体系（skill-based pay system ）
——是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技 术、能力以及知识的深度和广度而支付基本薪酬的报 酬制度。
这种薪资制度通常适用于所从事的工作比较具体而 且能够被界定出来的操作人员、技术人员以及办公室 工作人员。
（二）工作能力
核心能力。适用于整个组织的能力模型，与组织的使命、愿 景和价值观保持高度一致。
职能能力。是一种围绕关键业务职能——比如财务管理、市 场营销、信息技术、生产制造等建立起来的能力模型。
角色能力。这种能力模型适用于在一个组织中的某些人所扮 演的特定角色——比如技师类、经理类等。
技能薪资通常可划分为深度技能薪资和广度技能薪 资两种。
（二）技能薪资体系的基本类型
1、深度技能薪资
即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性技术或专业领 域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。
在这种情况下，员工要想达到良好的工作绩效，一开始需要 从事一些相对比较简单的工作内容，然后逐渐开始从事一些需要 运用较为复杂技能的活动。这种深度技能的培养往往是沿着某一 专业化的职业发展通道不断上行的一个过程。
促进员工知识资本 积累，提高自我价值
技能薪酬体系名词解释
技能薪酬体系名词解释
技能薪酬体系是一种基于员工技能和能力的薪酬管理方法，它将员工的技能、知识和经验作为薪酬的主要衡量标准，以此来激励员工不断提升自己的技能水平，提高工作绩效和生产效率。
以下是相关名词的解释：
1. 技能评估：对员工的技能和能力进行评估，以确定其在薪酬体系中的地位和薪酬水平。
2. 薪酬等级：根据员工的技能和能力，将其划分到不同的薪酬等级中，以确定其薪酬水平。
3. 薪酬结构：薪酬体系中不同薪酬等级之间的相对薪酬比例和差距，以及薪酬与绩效之间的关系。
4. 薪酬差异化：在薪酬体系中，对不同技能和能力的员工给予不同的薪酬待遇，以激励员工提升自己的技能水平。
5. 绩效考核：对员工的工作绩效进行评估，以确定其在薪酬体系中的地位和薪酬水平。
6. 岗位分析：对不同岗位的职责、要求和技能进行分析，以确定薪酬体系中不
同薪酬等级的设置。
7. 薪酬调整：对员工的薪酬进行调整，以反映其技能和能力的提高，或者反映市场薪酬的变化。
职位薪酬体系,技能薪酬体系,能力薪酬体系
职位薪酬体系,技能薪酬体系,能力薪酬体系哎呀，我可得好好和你们唠唠这职位薪酬体系、技能薪酬体系还有能力薪酬体系的事儿呀，这可都是和咱挣钱养家糊口息息相关的呢，可有意思啦，也有点让人头疼，哈哈。
我之前在一家公司上班，那时候就对这薪酬体系开始有了挺多感触的。
我刚进去的时候呀，穿得还算精神，头发也梳得整整齐齐的，满心想着要在这公司好好干出一番事业来，当然啦，也盼着能多挣点钱嘛。
先说说这职位薪酬体系吧。
我那公司里，不同的职位对应着不同的工资级别，就像爬楼梯似的，一层一层的。
比如说吧，基层的员工呢，工资就相对低一些，干的活儿也比较基础，像我刚进去就是做一些简单的数据录入呀，文件整理啥的。
我瞅着那些经理级别的人，穿着笔挺的西装，走路都带风，那工资可比我高多了呀。
我就心里琢磨着，啥时候我能爬到那个位置上去呢，也能多拿点钱，让自己和家里人过得更舒坦点儿。
我还和同事小声嘀咕说：“你看那些经理，挣得可真多呀，咱啥时候能像他们那样呢。
”同事也叹口气说：“慢慢熬呗，得先把这职位升上去才行呀。
”可这职位要往上爬也不容易呀，得熬年头，还得有机会，有时候就算你活儿干得再好，没那个空缺，也只能眼巴巴地等着。
我就有一回，觉得自己干活儿可卖力了，业绩也不错，就盼着能升个职涨点工资呢。
结果呢，等了好久，啥动静也没有，我那叫一个郁闷呀，头发都被我挠得乱乱的，皱着眉头嘟囔着：“这咋回事儿呀，咋就升不上去呢，工资也不见涨。
”再说说技能薪酬体系吧。
这玩意儿呢，就是看你掌握了多少技能来给你定工资的。
我有个同事，那家伙可厉害了，他除了会干我们本职的活儿，还自学了好多其他相关的技能，像啥编程呀，设计软件的使用啥的。
每次公司有啥新的项目需要这些技能的时候，他就脱颖而出啦。
他的工资也跟着水涨船高，我就羡慕得不行，跑去问他：“你咋学这么多本事呀，工资都比我高一大截了呢。
”他笑着说：“哎呀，现在这社会，不多学点技能，咋能多挣钱呢，我就是没事的时候就琢磨着学呗。
能力与技能薪酬体系设计(完整版)
案例一
比方，级别二的职位职能为：在完本钱职工作的 同时，对他人的工作进行方案和管理。这一职能 主要要求员工具有工程管理能力、资源管理能力、 市场知识以及多种职位经验。每个级别的报酬额 根据市场水平进行确定。自从采用新的薪酬机制 后，A公司的业务一直在开展，目前该公司又开 始将能力这一标准用于其工资体制的调整。通过 多年的实践，公司已经在这方面积累了丰富的经 验。
技能/能力薪酬体系设计
案例分析：M公司三秘书的薪酬争议
M公司总经理办公室有三位秘书，从事工作 相同，甲对职位薪酬很满意，乙有研究生 学历，虽然没有工作经验，但认为胜任工 作没有问题，而丙虽然学历只有大专，但 是相关工作经验丰富，二人认为职位薪酬 不合理，对此有不满情绪。
问题： 同岗是否可以不同薪？ 如何解决这一问题？
Tyco公司的首席执行官 Dennis Kozlowski在纽约第五大道 拥有一个价值1 800万美元的“临时〞住宅。Kozlowski本人四套高管住宅，包括为现任 首席执行官伊梅尔特〔Jeff Immelt〕购置的价值1 180万美 元的住宅。伊梅尔特后来决定还是住在康州，GE将这套住宅 卖掉，但保存了另外三套；
员工1 工作1
员工2
技能和能力薪酬体系
年薪20万聘木匠
• 木匠现在越来越吃香了。日前，在京城红木家具界赫赫有 名的北京元享利硬木家具有限公司首开先河，打破传统木 匠几百元的工资标准，一口开出年薪 20万的“天价”来 招聘具有绝活的木匠，打造红木家具精品。这不仅让一些 木匠师傅们乐开了花，更成了家居产业行业普遍关注的热 门话题。
• 据了解，近两年社会就业人员的整体工资虽然有了很大提 高，但对于技术含量不是很高的木匠行业来讲，七八百元 的月工资水平相当普遍，高工资也不过两三千元，如今元 享利却将木匠的月工资水平一下提到近两万，和一些金领 贵族的待遇不相上下，实在让人感到意外。但中国硬木家 具业的专家告诉记者，中国红木家具的整体工艺现状水平 还很落后，正宗明清式家具可以使用数百年还坚固精美，3
钻石
区域经理
翡翠
营业经理
明珠
店长
红宝石
21
全才VS专才
•两个中文系的同窗在毕业八年后不期而遇。一个已经是跨国 公司的全国市场总监，年薪三四十万，另一个还在出版社当 编辑，编着不畅销的书，一个月五六千元。
• 然而八年前的情形却迥然相异。穷编辑当时可是系里的头 号才子，写得一手好诗，自编自导话剧，文章引经据典，逻 辑缜密，论证充分，文采飞扬，常常把授课的老师唬得一愣 一愣的。市场总监就逊色得多，作文成绩在中和良之间徘徊 。
98000美元 指导工程师
83000美元
主管工程师 级
68000美元
差
系统工程师
55000美元 高级工程师
46750美元 工程师
洛克希德公司工程技术类薪酬结构
14
工程师
。 新手 应用有限的基本原理和概念。解决有限的问题。受到严格的监督
高级工程师
。 充分应用基本原理和概念。能解决各类问题。受到一般监督
薪酬管理关于技能薪酬体系与能力薪酬体系的论文
薪酬体系设计-技能薪酬摘要有组织的地方就有人，有人就有了沟通和协调，而他们构建成组织的目的就是获得认可及得到他们所需要的-----报酬。
而这些组织要构建一个体系，使这些为了组织生存而奋斗的组织成员们感觉到自己的付出得到公平的回报关键词技能薪酬能力薪酬公平性透明性制度化创新性正文薪酬设计的要点，在于“对内具有公平性，对外具有竞争力”，而建立一套这样的薪酬体系，是目前我们很多公司人力资源治理方面的当务之急。
设计出一套合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要注意以下几步：1、职位分析。
职位分析是确定薪酬的基础，结合公司经营目标，公司治理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。
尤其要考虑技能和能力对薪酬的影响。
2、职位评价。
职位评价重在解决薪酬的对内公平性问题，即达到企业内部均衡。
3、薪酬调查。
薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题，企业在确定一个或更多职位的薪酬水平时，需要参考劳动力市场的薪酬水平。
4、薪酬定位。
在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。
影响公司薪酬水平的因素有多种。
从公司外部看，国家的宏观经济，通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供给状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。
在公司内部，决定薪酬水平的要害因素是工作的价值、公司的盈利能力和支付能力、人员的素质要求。
而企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度，公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。
5、薪酬结构设计。
在进行完薪酬定位之后，企业就可以根据自身的实际情况，确定出一个合理的薪酬结构。
薪酬结构，又称薪酬构成，是关于薪酬的构成要素以及各要素在总量中所占的比重。
薪酬的构成要素主要有基本工资、奖励工资、津贴、福利和服务、可变薪酬等。
薪酬结构，在不同国家，不同企业由于劳动特点、工作性质、工作任务以及薪酬支付传统习惯的不同而不尽相同。
在不同时期随着生产力的发展、经济治理体制的变动以及生产或工作需要的变化，薪酬结构也会不同。
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门经理与主管之间相差却不到1000元。
如此混乱的薪酬现状，让一些没有拿到高薪的核心员工感觉
自己吃亏了。导致整体员工队伍士气低落，工作效率非常低。
“我把一些薪酬偏高的降下来，肯定会有员工过激而离职。”孙
阁非常焦虑，“我也不能总体涨薪，这样人力成本太高了。我该
怎么办？”
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开篇案例—同工不同酬的苦恼（3-2）
四、调整公司的人力资源获取策略。要彻底解决薪酬
公平的问题，必须调整公司的人力资源获取策略，更多偏
重于招聘初级研发人员甚至应届毕业生进行快速的内部培
养，规避公司对外部中高级人才的高度依赖。
第五，适当使用外部薪酬报告，用数据说话。在内部
公平的同时，向员工解释外部竞争力问题。
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4
第一节 技能薪资体系
高级顾问工程师 顾问工程师 主任工程师 系统工程师 高级工程师
展现一种非同寻常的独创性和创新性以及足智多谋性。运 用或者开发非常先进的技术、科学原理、理论以及概念。 开发出能够将某一既定领域中的知识边界拓宽的信息。经 常独立解决与操作程序的开发问题。
应用先进原理、理论，为新原理和概念的建立作出贡献。 所面对的是非常规性复杂问题，提供高度创新性和独创性 解决之道。工作任务往往是自我发起的。
编辑课件
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（三）技能薪资体系与组织中的工作设计
1、与职位薪酬体系配套的传统工作设计方式
员工1
员工2
员工3
员工4
工作A
工作B
工作C
工作D
2、与技能薪资体系配套的新工作设计方式
员工1
员工2
员工3
技能模块A
技能模块B
编辑课件技能模块C
技能模块D
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技能薪酬与工作设计：保险公司案例
过去：一家大型全国性保险公司的总部过去是典型的职能型组织，管理 人员的层级很多，负责处理特定的保险申请并且签保单的办公桌一个挨着一 个，在高度计算机化和以客户为导向的市场中，这种文化使得该公司陷入繁 琐和无效的境地。
胜任能力结构组合和描述。
二、统一薪酬标准统一调薪。在任职资格认证的基础
上，对公司的薪点表进行统一编辑的课调件 整。
3
开篇案例—同工不同酬的苦恼（3-3）
三、强化绩效管理。绩效考评结果并不一定就要与员
工的考评周期的薪资收入挂钩，但一定要与员工的职业发
展、培训、调薪等高度关联，这实际上也是薪酬的一种
“二次调节”，可以适当解决薪酬的内部不公平问题。
作为专家来运用综合性专业技能。针对要求运用灵活性和 创造性来解决的复杂问题提供解决之道。就有限的问题寻 找解决途径。确定承担任务技术目标方面拥有非常大的自 由度。
运用各种原理和概念及其他相关学科的工作知识。针对范 围广泛的困难问题提供解决之道。只处于非常一般性的监 督之下。
充分运用标准的原理和概念。针对范围广泛的问题提出解 决之道。处于一般监督之下。
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技能薪资体系适用的行业
到1990年，在对《财富》500家制造业公司以及《财富》 500家服务业公司进行调查的结果发现，51％的公司报 告说自己实行了某种形式的技能薪酬计划。
调查发现，技能薪资体系在以下行业中有比较高的使用率：
▪ 运用连续流程生产技术的行业：例如冶金、化工、造纸 等
▪ 运用大规模生产技术的行业：汽车及其零部件生产制造 业、电子与计算机生产行业等。
划。
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（二）技能薪资体系的基本类型
▪ 深度技能：即能通过在一个范围较为明确的具 有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而 形成的专业知识、技能和经验。
▪ 广度技能：往往要求员工在从事工作时，需要 运用其上游、下游或者同级职位上所要求的多 种一般性技能。
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深度技能薪资计划例子
公认权威级 初入级
一、技能薪资体系的内涵和特点
（一）技能薪资体系的概念
▪ 广义的技能薪资体系是指组织根据员工所掌握的与工作有 关的技能、能力以及知识的深度和广度支付薪酬的一种报 酬制度。
▪ 技能薪酬（狭义）通常适用于所从事的工作比较具体而且 所需技能能够被界定出来的操作人员、技术人员以及专业 职能人员。
▪ 主要包括两种类型：深度技能薪资计划和广度技能薪资计
现在：裁减了若干管理层级，建立了能够处理多种任务的员工团队。原 来是处理人寿保险申请的只做人寿保险业务，处理健康保险申请的只做健康 保险，现在是一个团队可以同时处理标准的人寿保险、伤残保险以及医疗保 险。
影响：员工必须学习新的技能来适应这种角色的扩展。为了支持这种新 的价值观和行为，该公司创建了一种对员工获取和应用新技能的行为提供报 酬的薪酬计划。
▪ 服务行业：金融、餐饮等。
▪ 运用单位或小批量生产计划的行业：服装加工业、食品 加工业等
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（四）技能薪资体系的优缺点
1、优点： ① 激励员工不断掌握新的知识和技能，从而有利于员工和组
织适应日益加快的技术变革和组织变革 ② 技能薪资体系有助于达到较高技能等级的员工实现对组织
更为全面的理解，并有利于塑造企业的竞争优势 ③ 有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作，而不是去谋求报
“出现这种薪酬差异其实也很正常。”深圳金方策咨
询公司高级咨询顾问杨序国说，“但我们也知道，既要强
调同工同酬，又要突显同工不同酬，因为同一岗位的任职
者的能力是不同的。”杨序国提出了下述的五个建议：
一、建立研发人员任职资格体系。在职位分层分类的
基础上建立“任职资格体系” ，将具有相同或相近专业资
质要求职位归并成一类（职种与职类），每类具有其独特
工程师
有限地运用基本的原理和概念。就有限的问题寻找解决途 径。受到严密的监督。
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广度技能薪资计划例子
工资制度
以工作为基础
以技能为基础
码链工
包装工
技
技
清洗工
能
技
超声监测工 测量工 装配工
C
能
能
B
打铆工
领导、监督以及工时安排
A
Hale Waihona Puke 责任编辑课件8
产生的背景
▪ 组织变革以及组织对员工灵活性的更高要求 ▪ 适应技术变革的需要 ▪ 企业间人力资源竞争的加剧
第四章 技能与能力薪资体系
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1
开篇案例—同工不同酬的苦恼（3-1）
深圳某光电企业人力资源经理孙阁最近特别烦躁。成立于
2003年的公司在快速发展时期，面对人才的极度缺乏，公司采取
了不惜代价、广招人才的政策。这给公司的薪酬管理带来了很大
的问题。一段时间后，由于薪酬保密做得并不好，这一弊端暴露
无遗：同级同职的员工在薪酬上居然相差2000-3000元，研发部