管理学第七章激励与沟通
(激励与沟通)有效管理者领导、激励与沟通
第七章有效管理者－领导、激励与沟通第一节领导一、领导的含义：美国学者斯托格狄1950年提出：领导是对组织内群体或个体施加影响的活动过程。
美国管理学家泰瑞1960年提出：领导是影响人们自动地为达到群体目标而努力的一种行为。
美国管理学者戴维斯认为：领导是一种说服他人热心于一定目标的能力我们认为：领导是对组织内群体或个体的行为进行引导和施加影响的活动过程。
二、领导工作1、领导者的基本工作和作用1）领导工作=f(领导者，被领导者，环境)2）领导者的基本工作：拟订目标；组织实施；沟通联络；文化建设；绩效考核；培养人才3）领导者的作用（1）决策；（2）用人；重视能力；按事选人；用人所长；用人不疑；合理授权；及时补台；密切关系。
（3）指挥；（4）协调；（5）激励。
2、如何提高影响力？1）权力的正当使用：慎重用权；公正用权；例外处理。
领导者威信从本质上讲来源于领导者素质。
领导工作实质上是科学、艺术、技巧和人的属性的集合。
六、领导工作的基本原理与要求（一）基本原理1.指明目标原理；2.目标协调原理；3.命令一致原理；4.直接管理原理；5.沟通联络原理；6.激励原理。
（二）工作要求1.不断鼓舞人们的士气；2.把握人们的工作目的，了解人们变化着的需求；3.注意社会对人的影响；4.进行合理的工作安排；5.综合应用有效方法。
即：通过三个方面，达到一个目的。
三个方面是：畅通组织内外的沟通联络渠道；应用适宜的激励措施与方法；不断改进与完善领导作风与领导方法。
个目的是：创造一个有利于实现组织目标的氛围。
第二节领导理论一、领导素质论美国管理学家吉赛利在他的《管理才能探索》一书中提出领导者的8种个性特征：才智、首创精神、督察能力、自信心、适应性、决断能力、性别、成熟程度5种激励特征：对工作稳定的需求、对金钱奖励的需求、对指挥别人的权力的需求、对自我实现的需求、对事业成就的需求。
二、领导行为论：1、密执安大学的研究将领导行为分为两个维度：以员工为中心的领导者和以工作为中心的领导者。
管理学题库完整
《管理学考试重点》第一章管理与管理者一、什么是管理：管理就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、引导、控制。
以便完成组织的既定目标的过程。
二、管理的特征：1.动态性；2.科学性；3.艺术性；4.创造性；5.经济性。
三、管理的职能：计划、组织、领导、控制四、管理学的研究容：1.对管理中人的研究；2.对管理资源的研究；3.管理的行为和职能；4.管理的组织和制度；5.管理中的若干关系；6.管理的文化和价值；7.对管理的评价第二章管理理论的发展一、1.法约尔的一般管理——五个基本原则：计划、组织、指挥、协调与控制2.十四项原则；等级链与跳板的含义：这种跳板可以进行横向的信息交流，克服了由于指挥的统一性原则而产生的信息传递的延误，但只有在各方面都同意而上级又始终知情的情况下才能实现。
二、人际关系学说的主要观点：1、职工是“社会人”。
2、正式组织中存在着“非正式组织”3、新的领导能力在于提高职工的满意度三、现代管理理论的丛林（代表人物）1、管理过程学派——哈罗德。
孔茨2、社会系统学派——巴纳德3、决策理论学派——赫伯特。
西蒙4、系统管理理论学派——约翰逊，卡斯特，罗森茨韦克5、经验主义学派——德鲁克和戴尔四、1）学习型组织：美国管理学家彼得。
圣吉提出《第五项修炼》1、系统思考——核心2、自我超越——基础3、改善心智模式4、建立共同愿景5、团队学习2）自我管理的特点：1、管理围的普遍性2、管理时间的全程性3、管理容的复杂性4、管理方法的差异性5、管理理论的广延性第三章计划与目标一、计划的概念：计划是为实现组织目标而对未来行动所做的综合的统筹安排，是未来组织活动的指导性文件。
五WHY——H表示计划的容；WHY——为什么做？原因与目标；WHAT——做什么？目标与容；WHO——谁去做？具体的执行者；WHEN——什么时间做？执行时间；WHERE——在什么地方做？执行地点；HOW——怎样做？执行手段和安排二、计划的作用：1、计划是管理者指挥的依据。
《现代管理学》第七章考点手册
《现代管理学》第七章领导考点26 领导概述（二级考点，一般为单选、判断）1.领导者是指在社会管理活动中拥有权力或具有影响力的个人。
领导者通过示范、说服、命令等途径，动员组织成员以实现组织目标。
领导者的含义包括以下内容：第一，领导者存在于群体之中，一个人不能形成领导。
第二，领导活动是由领导者和被领导者共同完成的。
第三，领导者的任务是激励和调动下属的积极性。
2.所有参加社会活动的人彼此都存在着领导与被领导的关系，都会感受到领导的存在和重要。
3.领导的作用： (1)指挥作用 (2)激励作用 (3)协调作用4.领导的过程是领导者运用其拥有的权力对下属施加影响的过程，权力是领导的核心。
美国学者弗伦奇和雷文将领导者的权力来源划分为：奖励权力、威胁权力、合法性权力、专业权力和参考权力。
通常认为领导者的权力来源于以下方面：（1）法定性权力。
法定权通常与职位联系在一起，得到下属的认可。
（2）奖赏性权力。
奖赏包括物质和精神奖赏两方面。
（3）惩罚性权力。
惩罚权包括物质处罚、批评、调职、开除等。
（4）感召性权力。
感召性权力是指领导者拥有吸引他人的个性、品德、作风、行为等而引起人们的认同、赞赏和钦佩。
（5）专长性权力。
专长性权力是指领导者拥有某些专业知识或特殊技能而产生的权力。
5.领导者的影响力。
（1）强制性影响力是指领导者具有组织赋予并由法律、制度明确规定的正式权力而产生的影响力。
所以强制性影响力也被称为职权，是根据职务依法确定的，具有不可抗拒性。
领导者的法定性权力、奖赏性权力、惩罚性权力都属于强制性影响力。
强制性影响力的产生因素有三个方面，即传统因素、职位因素和资历因素。
（2）非强制性影响力是指由领导者自身某些特殊条件而产生的影响力。
这种影响力能让组织成员发自内心的、长时期地敬重与服从领导者。
领导者感召性权力、专长性权力都会产生非强制性影响力。
非强制性影响力产生的因素比强制性影响力要广泛得多，一般包括品格因素、才能因素、知识因素和感情因素等。
《管理学基础》教学教案—07激励
（4）尊重的需求是指自尊和受别人尊敬的需求。
（5）自我实现的需求是实现个人的理想和抱负的需求。
（二）成就需求理论
麦克利兰认为:人还有高层次的需求，即权力、亲和及成就这三种需求。
（1）权力需求。（2Biblioteka 亲和需求。（3）成就需求。
该理论认为,有成就需要的人,对胜任和成功有强烈的要求,同样,他们也担心失败,他们乐意甚至热衷于接受挑战,往往为自己树立有一定难度而又不是高不可攀的目标,他们敢于冒风险,又能以现实的态度对付冒险,绝不以迷信和侥幸心理对付未来,而是对问题善于分析和估计。
③外部刺激。外部刺激是指在激励过程中,外部环境对人的需要的影响条件与因素。
④行为。行为是指在激励状态下,人们为动机驱使所采取的实现目标的一系列动作。
2．激励过程
人的行为过程是一个周而复始、不断进行、不断升华的循环。人的个体行为活动过程的基本模式如图7.1所示。
活动的结果可能有以下两种情况。
（1）实现了目的，满足了需求，这会产生一个反馈，告诉此人原有的需求已得到满足，于是在新的刺激下，又会产生新的需求。
（2）人在同一时间内有各种需要和动机,这样需要和动机会发生相互作用,并结合为统一的整体,形成错综复杂的动机模式。
（3）人在组织中的工作和生活条件是不断变化的,因而会产生新的需要的动机。
（4）一个人在不同单位或同一单位的不同部门工作,会产生不同的需求。
（5）由于人的需要不同,能力各异,对不同的管理方式会有不同的反应,因此没有适合于任何组织、任何时间、任何个人的统一管理方式。
三、激励理论——过程激励理论
1．公平理论
公平理论的基本内容是:人的劳动积极性不仅受绝对报酬的影响,更重要的是受相对报酬的影响。这种相对报酬是指个人付出劳动与所得报酬的比较值。人们都有一种将自己的投入和所得与他人的投入和所得相比较的倾向。
(完整word版)管理学基础教案
管理学基础教案第一章：管理与管理者学习目标：通过本章的学习，应该让学生知道以下定义，管理的含义，性质,特征。
管理的智能以及环境,学习到能成为一个有效管理者的技能,学习管理学得研究内容，如何提高自我管理和培养自己的管理素质。
案例分析：讲解管理的要素,课题分析《留给别人一个缺口》然后结合我们中国的儒家文化思想讲解，第二章：管理理论的发展学习的目标：通过本章学习，必须掌握的知识结构.1管理理论的发展的基本过程。
2泰罗的科学管理理论和法约尔的一般管理理论及其比较.3行为科学理论。
4管理丛林时期的各个代表理论及其当代具有代表性质的管理理论。
5用有关理论解释并初步处理实际管理问题，如班级管理，学生会的实际工作管理等等。
6课后习题作业第三章：计划学习目标：长期计划处理的不是未来的决定，而是现在的决定会带来未来的结果。
必须掌握的知识结构：1 计划的以及目标的含义，概念，5个 W 和一个H并且知道其含义.2计划工作的特征和作用 ,首位性，普遍性,目的性，实践性,明确性，效率性.3决策的含义，分类，方法。
4 计划，决策的程序.5目标管理。
6如何编制计划，并让每位同学做一个计划课题。
7 如何分析和判断，确定管理的问题。
8 如何提高决策的能力.9 如何提出有效的目标.课后练习题第8小题作业题第四章：组织学习目标：通过本章的学习，应该掌握的知识结构是:1组织以及组织工作的含义。
2 各种类型的组织结构的优点和缺点,重难点是直线职能型组织机构是我们学习的重点，矩阵型，事业部型，都要举例说明。
3组织文化的含义以及内容。
4 如何分析组织结构优劣并加以选择5组织文化如何建设6 自己如何融入组织。
第5章：人力资源管理学习目标：1人力资源管理的定义,功能。
2人力资源规划的定义,考评的定义3人力资源管理的基本原理和培训原则,招聘计划的实施，招聘程序，和培训的方法.4 考评机制的方法，为什么人力资源管理在当今的重要性。
第6章: 领导将者,智，信，仁,勇，严也。
《管理学》激励与沟通
➢ 生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重 的需要、自我实现的需要
8
需要层次理论
生理的需要：
➢ 衣、食、住、行等 ➢ 是人类最基本的需要
安全的需要：
➢ 对现在安全的需要 ➢ 对未来安全的需要
社交的需要
➢ 人们希望在社会生活中受到别人的注意、接纳、 关心、友爱和同情，在感情上有所归属
03组织氛围
（敌视不同意见；冲突在所难免）
04信息过滤
（从上往下的过滤与从下往上的过滤
05信息反馈
（海军传炮训练）
感受沟通
五、沟通的障碍 及克服
➢ （三）沟通障碍的克服方法
1、利用反馈 （养成回报的习惯） 2、简化语言（1）讲话要有重点（ 2）善用比喻 3、主动倾听
（1）提问题（2）有话也少讲（3）莫批评（4）勿打断 （5）集中精神（6）换位思考（7）让对方轻松 （8）控制情绪（9）注意小动作
激励力、效价以及期望值之间的相互关系 激励力＝某一行动结果的效价×期望值
4
外因与内因
人的运动形式主要分两大类：生命运动和 思维运动
➢ 环境是人运动的条件（外因） ➢ 自身条件是人运动的根据（内因） ➢ 环境对人的运动有影响作用，但必须通过人的
自身条件才能起作用
人的行为（Ｂ）是其自身特点（Ｐ）及其 所处环境（Ｅ）的函数
感受沟通
四、沟通的方向
（一）向上沟通
（二）向下沟通
（三）水平沟通
1、尽量别出问答 题，尽量给他选择 题。2、沟通地点 的选择。3、一定 要准备答案。
1、多了解状况。 2、切勿只会责怪。 3、提供方法，紧 盯过程。
1、主动 2、谦 让 3、体谅 4、 协作 5、共赢
现代管理学第七章练习及答案
现代管理学第七章领导一、单选题1.沙因认为，在管理中按照不同人的不同情况采取不同的管理方式，这属于（）A.经济人假设B.社会人假设C.自我实现人假设D.复杂人假设答案：D解析：根据复杂人假设，领导者应具体了解下属在需求和动机方面存在的差异，按照不同人的不同情况，采取不同的管理方式。
2.根据领导生命周期理论，领导者的风格应该适合其下属的成熟程度并逐渐调整。
因此，对于建立多年且员工队伍基本稳定的高科技企业的领导来说，其领导风格逐渐调整的方向应（）A.从参与型向说服型转变B.从参与型向命令型转变C.从参与型向授权型转变D.从命令型向说服型转变答案：C解析：低工作低关系表示下属的成熟程度发展到成熟阶段。
而从本题题干可见，该高科技企业已经日趋成熟，而本来应该使用参与型的领导方式现需要向授权型转变。
3.领导者强制性影响力的产生因素中不包括（）A.传统因素B.职位因素C.资历因素D.才能因素答案：D解析：强制性影响力的产生因素有三方面：传统、职位、资历因素。
4.王先生是某公司的一名年轻技术人员，一年前被调到公司企划部任经理。
考虑到自己的资历、经验等，他釆取了较为宽松的管理方式。
试分析在下列哪种情况下，王先生的领导风格最有助于产生较好的管理效果？（）A.企划部任务明确，王先生与下属关系好但职位权力弱B.企划部任务明确，王先生与下属关系差但职位权力强C.企划部任务不明确，王先生与下属关系差但职位权力弱D.企划部任务不明确，王先生与下属关系好但职位权力强答案：A解析：针对王先生的情况，应该使用的是低组织高关心的领导方式，以人为中心，然而产生的效果如A。
5.美国行为科学家道格拉斯·麦格雷戈提出的领导理论是（）A.不成熟一成熟理论B.X理论Y理论C.领导作风理论D.领导四分图理论答案：B解析：X理论-Y理论是美国行为科学家道格拉斯·麦格雷戈提出来的。
6.某单位领导认为人是勤奋的，在管理上主张启发内因，发挥人的主观能动性，实行自我控制。
08现代管理学(第7章-领导)
7.2.3 领导情境理论
1. 费德勒的权变理论
S = f( L,F,E )
S——领导方式 L——领导者特质 F——追随者特质 E——环境
费德勒将影响领导的因素具体化为三个：
职位权力：权威与权力的大小 任务结构：下达任务的明确程度和下属责任心 上下级关系：下属对领导者的追随程度
费德勒将这三种因素通过排列组合，列出了八种领导环 境，认为，前三种情景属于有利情境，适合于任务型管理 方式，最后一种情境属于不利情景，只能采用任务型管理， 中间四种情景适合于关系型管理。
负强化：预先告知某种行为会得到的不良后果，以
期减少这种行为的发生。
忽视：对某种行为不予理睬，以期这种行为自然消
退。
惩罚：用不好的后果来惩治某种行为，以期这种行
为不再发生。
7.4 沟通
7.4.1 沟通的内涵
1.沟通的定义 人与人之间传达思想、交换信息的过程。
2. 沟通的形式
工具式沟通
——通过信息的传达，将传达者自己的知识、 经验、意见与要求告诉接受者，以影响接受者 的思想及态度，改变其行为，达成组织目标。
一般来说，如果双方出以公心，这样的沟通 是有效的，但如果有一方另有企图，那就另当 别论了。
满足式沟通
——表达情感，消除内心的紧张， 以求的对方的同情、支持、友谊和谅解 等，从而确立或改善与对方的人际关系。
由此，他提出了四种领导方式：
（1）指示型领导方式 提出要求，指明方向，对如何完成任务作
出具体指导。 ——适应于能力一般的员工
（2）支持型领导方式
对下属友善，并对他们的需求表现 出关怀。
——适应于能力强，但渴望关怀的员 工。
（3）参与型领导方式 与下属共同协商，探讨，让下属参与决策
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•需要
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•动机
•行
•目
为
标
•强
•满足程度
化
•激励过程
管理学第七章激励与沟通
设置目标时要注意下列几点：
1、设置目标的目的，不仅是为了满足 组织成员的个人需要，最终还是为了有 利于完成组织目标。
2、目标的设置必须是被激励者所迫切 需要的。
3、目标的设置要适当。 4、设置目标时可以让员工参与讨论。
（1）依照强化对象的不同需要采用不 同的强化措施。
（2）小步子前进，分阶段设立PPT文档演模板
管理学第七章激励与沟通
（四）三种需要理论
n 由美国哈佛大学教授大卫·麦克莱兰提出。 n 大卫·麦克莱兰认为 ，主要有三种需要推动人们从
事工作：
n 权力需要。是影响或控制他人且不受他人控 制的欲望。
•目 标 实 现
•需 要 满 足
•目标承 诺
•期望值
管理学第七章激励与沟通
分析综合激励模式可以得出：
1、努力来自于报酬、奖励的价值，个人 认为需要付出的努力和受到奖励的概率。
2、工作的实际绩效取决于能力的大小、 努力程度以及对所需完成任务理解的深度。
3、奖励要以绩效为前提。 4、激励措施是否会产生满意，取决于受 激励者认为获得的报酬是否公平。 5、满意将导致进一步的努力。
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管理学第七章激励与沟通
二、激励的方法—精神激励法
1、目标激励 2、榜样激励 3、感情激励 4、荣誉激励 5、参与激励 6、培训激励
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二、激励的方法—物质激励法
1、晋升工资 2、颁发奖金 3、股票期权和员工持股计划 4、其他物质奖赏
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管理学第七章激励与沟通
人们愿意实行自我管理 一般人的潜能只得到了部分发挥
管理方式
任务取向 外部控制 规章制度 金钱收买
良好的工作环境 内在激励为主 实行自我控制
让工人参与管理
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管理学第七章激励与沟通
（三）赫茨伯格的双因素理论
n 保健因素。保健因素没有激励人的作用， 但有预防、保持人的积极性，维持工作现 状的作用。这些外部因素与工作不满意有 关。
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管理学第七章激励与沟通
第二节 激励原则与激励方法
n 激励的一般原则 n 激励的方法 n 从理论到实践：激励员工的一些
建议
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管理学第七章激励与沟通
一、激励的一般原则
1、目标结合原则 2、物质激励与精神激励相结合的原则 3、以奖为主、以罚为辅的原则 4、时效原则 5、民主公正原则
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管理学第七章激励与沟通
（五）目标设置理论
n 影响目标——绩效关系的因素主要有：
n 目标承诺。目标设置理论的前提条件是个体对目标的承诺， 假定个体既不会降低目标也不会放弃目标。当目标是公开 的、个体是内控类型、目标是自我设定的而不是分派而来 的时，这种承诺最可能发生。
n 自我效能感。指的是个体对于自己能否完成任务的信念。 自我效能感水平越高，个体越自信能够成功完成任务。
n 弗隆认为，某一活动对人的激发力量取决于他 所能得到结果的预期价值与实现这种需要的可 能性。
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（一）期望理论
n 公式表示为：
激励力量=目标效价×实现概率 n 在进行激励时要处理好三个方面的关系：
第一，努力与绩效的关系； 第二，绩效与奖励的关系； 第三，奖励与满足个人需要的关系。
n 横向比较:通常是用自己所得的报酬与投入比和 组织内其他人所得报酬与投入比来衡量。
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n 纵向比较:即用自己目前所得的报酬与投入的努 力，与自己过去所得的报酬与投入的努力进行 比较。
管理学第七章激励与沟通
横向比较的方程式为
比较者获得的报酬
•被比较者获得的报酬
•比较者的投
•被比较者的投
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管理学第七章激励与沟通
（二）麦格雷戈的X理论和Y理论
X理论
Y理论
大多数人懒惰、逃避工作 大多数人无雄心壮志、不负责任 大多数人缺乏理智、易受别人影响
大多数人唯利是图 大多数人须靠外力严加管制 人分为两类，少数人能负起责任
一般人对工作的感受视环境而定 一般人能够主动寻求承担责任 大多数人具有作出正确决策的能力 若作出了承诺，就会努力去完成
n 受到文化的限制。如员工是否会寻求具有挑战性的目标。
n 反馈。反馈可以指导行为，但反馈的效果不尽相同，自发 的反馈，即员工可以监控自己的工作过程，比来自外部的
反馈更具激励作用。
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（五）目标设置理论
•具 体 的
• 目标
•困 难 的
•目标 •公开化 •可行性
•目标承诺
行政管理和监督方式 工作条件、工资水平
负有重大的责任
地位、安全
……
……
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（三）赫茨伯格的双因素理论
•满意
•传统观点 •赫茨伯格观点
•不满 意
•满意
•激励良 好
•激励不足 •没有满意
•没有不满意
•保健良 好
•保健不足 •不满意
•传统观点与赫茨伯格观点的比较
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•自我实 •现需要 •尊重需要 •社交需要 •安全需要 •生理需要
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（一）马斯洛的需要层次理论
n 马斯洛认为，人的需要的五个层次可以分为高 低两级：生存和安全需要属于较低层次、物质 方面的需要；社会、尊重和自我实现的需要， 属于较高层次、精神方面的需要。
n 马斯洛认为，人的需要一般来说是依次产生的， 只有当较低层次的需要被满足之后，才产生高 一层次的需要。
•个人努 力
•取得绩效 •组织奖励
•满足个人 需要程度
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期望理论的综合性和适用性：
n 对于效价应当理解为综合性的。它可以是精神的, 也可以是物质的；它可以是正的，也可以是负的。
n 同一项活动和同一个激励目标对不同的人效价是 不一样的。
n 期望概率不是指客观的平均概率，而是指当事人 主观判断的概率，它与个人的能力、经验以及愿 意做出的努力程度有直接的关系。
n 赫茨伯格认为，传统的满意与不满意的观点是 不正确的。满意的对立面应当是没有满意，不 满意的对立面应该是没有不满意。
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管理学第七章激励与沟通
激励因素与保健因素
激励因素
保健因素
与工作本身的内容有关，与工作环境和人际氛围
是内在因素
有关，是外在因素
工作富有成就感
公司政策、人际关系
工作成绩得到认可 工作本身有挑战性
n 动机是产生行为的直接原因，它引起行为 并维持行为指向。
n 动机有四个关键要素：需要、努力、目标、 诱因
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管理学第七章激励与沟通
一、需要、动机与行为
n 行为－－基本模式
•需 •促 使
•内 心
•激 发
•动
•驱 动
•行 •达 到
紧
•要
张
•机
•为
•需 要 满足 紧张
消除
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•反馈（强化）
•个体接受
•参与目 •标设置
•自我效能
• 动机
•反馈
•行为结果
•高绩效 •目标实现
• 民族文 化
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五、激励理论的整合
•动机（激 励力）
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•主导需要
•高成就需要
•效价
•公 平
感
•激 励 因 素
•绩 效 评估系
统
•努
•绩
•奖
力
效
赏
•保 健 因 素
•强 •化
n 研究发现，成就需要这种激励方式，在小型公司 的职工身上最为明显，那里的总裁，普遍具有非 常高的成就需要，而大公司的总经理则只有一般 的成就需要，但对权力和归属需要的追求较为强 烈。大公司的中上层管理人员，在成就需要上却 要高于他们的总裁。
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管理学第七章激励与沟通
（五）目标设置理论
管理学第七章激励与沟通
一、需要、动机与行为
n 行为－－修正模式
• 反馈（强化）
•满
•需•促 使
•内 心
•激发
•动 •驱动
•行
•达 足 •到
紧
•失败
•进 取
•要
张
•机
•为
•受
挫 •防
范
•反馈（强化）
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管理学第七章激励与沟通
二、激励及其作用
n 激励：就是创设满足员工需要的各种条件， 激发员工的工作动机，使之产生实现组织目 标的特定行为的过程。
第二，激励时应力求公正，使等式在客 观上成立。尽管有主观判断上的误差，也不 致造成严重的不公平感。
第三，在激励过程中应注意对被激励者 公平心理的疏导。
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管理学第七章激励与沟通
（三）强化理论
n 强化理论是由美国心理学家斯金纳提出来的。
n 强化：是指通过不断改变环境的刺激因素来达到 增强、减弱或消除某种行为的过程。
若方程入式没有得到满足，比较者入就会产生不公平的感觉。
一旦出现不公平，感觉到不公平的人们一般会采取措施调 整行为。这些措施主要有：
要求增加自己的报酬；
要求降低他人的报酬；
主动减少自己的投入；
要求他人提高投入。
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