经销商售后数据分析
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就好比健康的人吃酸甜辣味多，很少有人吃苦味，一旦身体有了问题，医生就要给病人补库 的东西， 大家切记 我们要学使用中医里的 补 字 ，我们以往多数人认为补，就是增加缺少的 营养 ，所以理解有偏颇， 补的含义 就是缝补 的补，实际就是堵漏
上一篇讲到逆境求生的细节，实际上大家可以量体裁衣，对照企业自身看看 自己企业有多少 漏洞，如果自己 或借助专业指导 ，把这些漏洞 补好50% 或80% 企业能不盈利？
不管总结 和计划 质量如何，重视程度如何 计划总要与总结紧密联系 ，以上年甚至前三年的总结为 基础 ，结合当前和未来可能的市场环境，适当的，有依据的调整目标 这里适当的，有依据的 要加重 点号 ，因为 90%的 总结 和计划流于形式 就是因为90% 的 上级给下级 下达指标 增长幅度是不切实际 的，没有依据的 ，就是通常所说的 拍脑门 定政策，拍了脑门还好，还有很多干脆 屁股决定脑袋 ，拍 大腿定目标 ，结果一将功成万骨枯
D经销商售后上半年经营数据
各位朋友，管理人，首先感谢各位能关注我的音频 希望能在大家的支持下，有决心根据大家需求，选择主题持续和大家分享 前几天一个机缘，提到有效沟通和沟通技巧这个内容，不禁感慨，很多所谓的面试的人根 本不懂什么是沟通，什么是有效沟通，而是 说你行你就行，不行也行，只要价格低，不要质量 当前社会 关系就是生产力 就跟美国是财团政治一个道理
所以 部门的总结 很重要 ，它决定未来全公司的计划和目标 ；部门的计划也很重要，它决定未来企 业能否达成或超额完成目标，它决定企业的市场份额，它决定企业的生死
怎么能让你的总结和计划 让你的老板能看得进去，就能看出新意，同时还能理解你写总结和计划所 要达到的目的呢，那也就是说，这个报告如果你能结合你的老板或者集团的管理人的需求，并能根据 他的需求，引导他们根据你的逻辑思考，不需要解释就能读得懂，很认同你的观点。那么不但能帮你 解决瓶颈，而且您平步青云的机会指日可待
第二 就是设计表达 逻辑的梳理 纵向逻辑 从业务维度 进行数据分析，同时是不是也要总结汇报一下团队培养和建设的维度？还有客企管系维 度，实际上就是终端客户的满意度及保持维度？除了这终客户，还有我们企业内部各部门之间也是互为协作， 互为客户的关系，同时再再上一个层次，我们与厂家及外围政府主管部门所构成的环境关系，最后当然是老板 和您的上级领导希望听到的：我们在经营过程中，通过团队内部客户及外部客户的关系维护，如何促进了业务 维度的发展，业绩如何？还有那些不足或潜力可挖，给我们公司盈利带来多少贡献？也就是大家最关心盈利与 否的财务维度，这就是平很积分卡维度 在这个逻辑的设计中切记不要闭门造车，就是只做内部分析，不看外部环境，也要通过对外部经济环境、行业 政策导向、行业发展同比、环比及跨行业发展，佐证分析企业内部的变化，我们也可以把上述内容按照对自身 企业的有益、有害和对企业自身的内在优势和不足整理，这时我们就用到一个经营环境的管理分析方法，叫 SOWT分析 在纵向逻辑下，的业绩维度，就是横向逻辑 （部门 从市场、销售 、前台、配件、车间，客服到二手策划逐个 部门分析业绩情况
提到这一点，我还真要提醒各位，数据尽可能真实准确，很多时候做不好就搬石头砸了自己
比如流失率，大家都不愿意看到，但这时不可避免的，客户有自己的生命周期，而很多管理者要么事培训时 老师传递有误，甚至很多品牌的Kpi的定义也有偏差，
流失率的定义。我个人的理解应该是上一年的有效客户，在今年一整年没有进店消费的客户。实际上这 个统计口径，周期。根据车辆档次和保养周期不同有的品牌取两年做统计口径，有的品牌去一年做统计 口径，这没有影响
所以不管是总结还是计划，都是沟通的一种方式，都有其内在的技巧， 我把他整理成以下框架 首先要 明确两点：其一 你起草总结和计划 要达到的 目的 （可能是希望老板肯定历史成绩或努力程度；也可 能是为了表达对下一周期业绩目标的决心，或；明确目前存在的难度和瓶颈，直观的表达就是如果能给我什么 样的支持，我能给你什么样的回报，回报的就是业绩，切记 你的回报 ，一定是你的老板想要的 所以，其二就是 围绕你目标，思考 您的汇报对象，不管是老板还是 上级，他对你或者你们部门的预期是什 么 把这两个点有机的结合起来，实际上就是交换，当前是经济社会，上下级关系应该是互为客户的合作关系，尽 管企业有企业的潜规则，国度有国度潜规则的特色，但这个基本关系是 谁都不敢明确反对的
我们总结一下，你看，一篇好的总结或者计划，实际上就相当于我们再写一篇议论文，大家还记得一轮的三 个要素吗，论点，论据和论证。
这个论点就是要围绕着我们要达到的目标，并结合我们的领导或者我们的老板对你本人或团队的预期，两者 有机结合好，那么这个论点。就很全面，缺少前者就跑题了，缺少后者，老师就不会给高分，你的成果就会大 打折扣。接下来就是围绕着论点，收集。一楼为所需要的论据。论据在收集一定要围绕着这两个点，就是我们 要表达的，我们写。总结和计划的目标儿，还有我们的老板或者我们的管理人。他是对我们的预期，或者对团 队的预期。能围绕着好论点，论证的过程就会聚焦，就不会分散，而且能帮助你简洁的说明问题。
想想也到了岁末年初，可能这个时间是各位管理人都要做的一个功课就是要写年终总结，帮 助大家把 个 年年难过年年过，年年过得都不错 的内容表达清楚，取得总结或计划所要得到的 结果
大家在给老板，集团准备这个总结或者年初的计划时候，思考过：为什么要写这个总结或者 计划？ 这可能是永恒的问题，但很多人恰恰是写了很多年，也没想过为什么要写
但是主要的问题在于，既然是比率，肯定就是来自百度文库子和分母的比值。那么从数学角度来说，就要求分子和 分母的取值口径要严格相同，否则就不是比率而是比例关系。问题恰恰出在这里，有的品牌儿，或者有 些企业，在统计流失率的时候。分母取的是从建店开始，到目前的所有客户数，而分子取得是上一年的 有效客户数，在本年度流失掉的部分
接下来就是构思的过程，就是刚才强调的逻辑，构思也要尊重阅读者的习惯，实际上你看这就是沟通的技巧， 也是客服服务理念的思维，构思得好，表达逻辑清晰，你就可以引导阅读者，构思不好，阅读者总在不自觉地 找你的问题，实际上就是跳出了你的引导
说明 你通过总结沟通的气场不足，也就说明论点再好，论据再充分，论证过程除了问题，结果就差强人意
我们的编年史，也跳不出 司马迁的定义，实际上我们写总结，写计划。核心的目的主要有 三个点，两点为名：第一点就是为了表功，第二点。就是为了表决心。第三点为利，大家不要无 解，这里的利 更多的不是为了个人利益，而是为了团队利益，甚至集团利益 ，就是在集团 领导或老板认同您的观点或 成绩的基础上，为了向集团或老板。争取解开瓶颈支持。
甚至抵触的想 ，你们要报表，我就给你编呗，我在一个集团辅导时，一线的员工很亲切叫每 个中层或 老总 “表哥表妹”，我当时很羡慕，上下级关系真好，后来才知道，只能背后叫，因 为是戏称，含有贬义，在他们看来管理层只是“编”表的人
实际上，我们写报告，不管是阶段总结还是 计划，都是企业的编年史，中国最伟大的史学 家，司马迁总结了1句话就是;人来熙熙皆为利，来来往往，皆为利往
今年 如果我们写总结 或计划 可能与往年大不相同，往年 很多曲线都是上扬的，而今年很 多数字的都红色的，却还要照顾团队的情绪，以鼓舞士气为主。
就总结和计划本身而言，也是企业重要的管理手段，历史是面镜子， 总结不单单是要对经营 数据做统计分析，数据毕竟都是过去时，更重要的是从经营结果中分析自身的问题，也包括优势， 以往年份，日子好过，表功的机会多，对优势可以夸夸其谈，忽视了很多短板和不足的弥补，1 9年真好是深刻总结，反省的一年
所以 起草总结或计划是个很关键的事情，就要在做好逻辑设计的同时，结合自己要表达的内容和预期目标， 全面的收集数据，包括内部的数据、外部的数据，这里说的数据不只是 表格，数字，更多的是信息
收集数据的工作要围绕你的主题和逻辑设计
有内部部门的经营数据，团队状态，有外部行业的同比、环比数据、有厂家的政策、预期情报，有环境政策 和利好、不利消息，这里大家要有个假设，假设你的老板刚从国外住了很久回来，如果没有这个假设，你就会 想当然忽视你认为他知道的信息，而这个信息放在这里能帮助你说明问题。当然他清楚知道的信息就要一笔带 过，以求简洁 我看过很多公司的总结或者计划，大多数止步于此，因为很多管理人误以为你的老板或上级就是想看看你的数 据，错了，现在很多企业花了很多成本上了ERP 管理系统，里面可以清晰的调阅各种精简的表格
当然 我们进行总结或计划，最终不是要进行分析，而是通过分析，看出问题和趋势 所以 无论是总结还是计划，一定要表明你的观点，如果你的老板化很短的时间，快速浏览完你 总结或计划， 并表示认同，或者 你的总结或计划，某总程度上启发了他，他请你过去在进一步延伸讨论，你就成功了一大半 如果 她对你的观点不认同，把你叫过去，深刻的讨论后取得共识，你也成功了一半 但是如果 他只是看了几页，没看懂，或者耐心的看完，也没看出你要干啥，转手放在一边，很久后其他场合 想起这事，多数情况下就是几件事情累计，一顿狠批 如果出现几次类似的事情，您可能就要小心了
所以 收集好数据的加工过程变得很重要，说实话，这个工作不需要你亲力亲为，只要安排给会做数据分析的 下属或秘书就可以，这也是管理的要点，找最合适的人帮助你做事，以求事半功倍，提高你的效率；
理想很丰满，现实很骨感，在现实中，我们发现数据的加工过程会出现很多问题，第一种问题就是根本就没 有数据，在我辅导过的很多企业中，数据统计不全，不准确，甚至有的企业。连几个主要部门基本的管理数据 都统计不上来，需要统计数据的时候，就一味的编、造假，比如销售部门的真实的进店量，试驾量，网络线索 有效数据量，真实的转化率，配件的工单满足率，车间的准时交车率，劳动效率，甚至返修率，客服的客户的 流失率等等。要么没做过数据统计的管理，要么是不想统计，统计出来太难看，
我们的老板，化高薪聘请我们就是要通过我们的眼睛，看清楚企业真实的状况，根据你的管理格局，帮他解 决他不懂或没时间管理的事情，所以，这里有需要我们有个假设，你的老板不懂业务，但懂管理
须知 站得高看得远，格局就不同，很多老板对具体业务不懂，但没吃猪肉却看过猪跑，他们可以通过习惯的 管理思维，看出大概的问题，而 战术性问题或战役性现象，却需要直接管理人帮他看，分析给他，老板才能证 实自己的观点或改变自己的误判，这才是 他希望看你报告的动因
主播做专题直播也是沟通，通过沟通，希望各位投资人、经理人能认同我的观点，当然，更 希望大家给予宝贵意见或建议，在喜马拉雅上沟通是单向的，不像授课，大家可以畅所欲言，但 是大家可以加我的微信，477975058，备注喜马拉雅好友，就可以讨论了
沟通的重要性大家都清楚，因为有句话这么说： 会干的不如会说的，但很多人为人踏实，任 劳任怨，却在语言沟通上天生欠缺，结合这个话题，希望能给大家一点帮助， 既然是，沟通， 就要遵守沟通唯一的一个技巧，就是要思考大家想听什么？思考一下大家的需求
计划的重要性 更不需要 我来唠叨 ，它是企业、或者部门 一年的工作指南，以往盈利环境好，躺着都 有钱赚，导致 年度计划没人看，因为每个季度甚至每个月都要最佳任务，长此以往 ，大家对 做计划就 变得很随意 ，因为上头总要朝令夕改 ，何必认真？
好的 公司 ，有企业文化 讲究企业内部契约精神的企业 制定计划就一定耗费很大成本，也会形成 全局性一年甚至几年的行动纲领 ，计划中就需要有战略的 也要有战术的 内容，战役的 则需要在 短期 的计划中 作为项目计划单独编写
所以数据收集好后，不要一张二位或3维度甚至多维数据摆在他面前给他，暗示我的报告到此结束，实际上， 你在考他，我看你动不动业务，不懂就听我的，
这句话虽然你没说，但他 听到了，结果可想而知，换位思维，你希望看到你的下属给你一堆无章的数据吗？ 己所不欲勿施于人，你为什么要这样对待你的上级，实际上是你对自己不负责任
上一篇讲到逆境求生的细节，实际上大家可以量体裁衣，对照企业自身看看 自己企业有多少 漏洞，如果自己 或借助专业指导 ，把这些漏洞 补好50% 或80% 企业能不盈利？
不管总结 和计划 质量如何，重视程度如何 计划总要与总结紧密联系 ，以上年甚至前三年的总结为 基础 ，结合当前和未来可能的市场环境，适当的，有依据的调整目标 这里适当的，有依据的 要加重 点号 ，因为 90%的 总结 和计划流于形式 就是因为90% 的 上级给下级 下达指标 增长幅度是不切实际 的，没有依据的 ，就是通常所说的 拍脑门 定政策，拍了脑门还好，还有很多干脆 屁股决定脑袋 ，拍 大腿定目标 ，结果一将功成万骨枯
D经销商售后上半年经营数据
各位朋友，管理人，首先感谢各位能关注我的音频 希望能在大家的支持下，有决心根据大家需求，选择主题持续和大家分享 前几天一个机缘，提到有效沟通和沟通技巧这个内容，不禁感慨，很多所谓的面试的人根 本不懂什么是沟通，什么是有效沟通，而是 说你行你就行，不行也行，只要价格低，不要质量 当前社会 关系就是生产力 就跟美国是财团政治一个道理
所以 部门的总结 很重要 ，它决定未来全公司的计划和目标 ；部门的计划也很重要，它决定未来企 业能否达成或超额完成目标，它决定企业的市场份额，它决定企业的生死
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第二 就是设计表达 逻辑的梳理 纵向逻辑 从业务维度 进行数据分析，同时是不是也要总结汇报一下团队培养和建设的维度？还有客企管系维 度，实际上就是终端客户的满意度及保持维度？除了这终客户，还有我们企业内部各部门之间也是互为协作， 互为客户的关系，同时再再上一个层次，我们与厂家及外围政府主管部门所构成的环境关系，最后当然是老板 和您的上级领导希望听到的：我们在经营过程中，通过团队内部客户及外部客户的关系维护，如何促进了业务 维度的发展，业绩如何？还有那些不足或潜力可挖，给我们公司盈利带来多少贡献？也就是大家最关心盈利与 否的财务维度，这就是平很积分卡维度 在这个逻辑的设计中切记不要闭门造车，就是只做内部分析，不看外部环境，也要通过对外部经济环境、行业 政策导向、行业发展同比、环比及跨行业发展，佐证分析企业内部的变化，我们也可以把上述内容按照对自身 企业的有益、有害和对企业自身的内在优势和不足整理，这时我们就用到一个经营环境的管理分析方法，叫 SOWT分析 在纵向逻辑下，的业绩维度，就是横向逻辑 （部门 从市场、销售 、前台、配件、车间，客服到二手策划逐个 部门分析业绩情况
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所以不管是总结还是计划，都是沟通的一种方式，都有其内在的技巧， 我把他整理成以下框架 首先要 明确两点：其一 你起草总结和计划 要达到的 目的 （可能是希望老板肯定历史成绩或努力程度；也可 能是为了表达对下一周期业绩目标的决心，或；明确目前存在的难度和瓶颈，直观的表达就是如果能给我什么 样的支持，我能给你什么样的回报，回报的就是业绩，切记 你的回报 ，一定是你的老板想要的 所以，其二就是 围绕你目标，思考 您的汇报对象，不管是老板还是 上级，他对你或者你们部门的预期是什 么 把这两个点有机的结合起来，实际上就是交换，当前是经济社会，上下级关系应该是互为客户的合作关系，尽 管企业有企业的潜规则，国度有国度潜规则的特色，但这个基本关系是 谁都不敢明确反对的
我们总结一下，你看，一篇好的总结或者计划，实际上就相当于我们再写一篇议论文，大家还记得一轮的三 个要素吗，论点，论据和论证。
这个论点就是要围绕着我们要达到的目标，并结合我们的领导或者我们的老板对你本人或团队的预期，两者 有机结合好，那么这个论点。就很全面，缺少前者就跑题了，缺少后者，老师就不会给高分，你的成果就会大 打折扣。接下来就是围绕着论点，收集。一楼为所需要的论据。论据在收集一定要围绕着这两个点，就是我们 要表达的，我们写。总结和计划的目标儿，还有我们的老板或者我们的管理人。他是对我们的预期，或者对团 队的预期。能围绕着好论点，论证的过程就会聚焦，就不会分散，而且能帮助你简洁的说明问题。
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大家在给老板，集团准备这个总结或者年初的计划时候，思考过：为什么要写这个总结或者 计划？ 这可能是永恒的问题，但很多人恰恰是写了很多年，也没想过为什么要写
但是主要的问题在于，既然是比率，肯定就是来自百度文库子和分母的比值。那么从数学角度来说，就要求分子和 分母的取值口径要严格相同，否则就不是比率而是比例关系。问题恰恰出在这里，有的品牌儿，或者有 些企业，在统计流失率的时候。分母取的是从建店开始，到目前的所有客户数，而分子取得是上一年的 有效客户数，在本年度流失掉的部分
接下来就是构思的过程，就是刚才强调的逻辑，构思也要尊重阅读者的习惯，实际上你看这就是沟通的技巧， 也是客服服务理念的思维，构思得好，表达逻辑清晰，你就可以引导阅读者，构思不好，阅读者总在不自觉地 找你的问题，实际上就是跳出了你的引导
说明 你通过总结沟通的气场不足，也就说明论点再好，论据再充分，论证过程除了问题，结果就差强人意
我们的编年史，也跳不出 司马迁的定义，实际上我们写总结，写计划。核心的目的主要有 三个点，两点为名：第一点就是为了表功，第二点。就是为了表决心。第三点为利，大家不要无 解，这里的利 更多的不是为了个人利益，而是为了团队利益，甚至集团利益 ，就是在集团 领导或老板认同您的观点或 成绩的基础上，为了向集团或老板。争取解开瓶颈支持。
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实际上，我们写报告，不管是阶段总结还是 计划，都是企业的编年史，中国最伟大的史学 家，司马迁总结了1句话就是;人来熙熙皆为利，来来往往，皆为利往
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当然 我们进行总结或计划，最终不是要进行分析，而是通过分析，看出问题和趋势 所以 无论是总结还是计划，一定要表明你的观点，如果你的老板化很短的时间，快速浏览完你 总结或计划， 并表示认同，或者 你的总结或计划，某总程度上启发了他，他请你过去在进一步延伸讨论，你就成功了一大半 如果 她对你的观点不认同，把你叫过去，深刻的讨论后取得共识，你也成功了一半 但是如果 他只是看了几页，没看懂，或者耐心的看完，也没看出你要干啥，转手放在一边，很久后其他场合 想起这事，多数情况下就是几件事情累计，一顿狠批 如果出现几次类似的事情，您可能就要小心了
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