信息系统和组织战略

第一篇
3.2 信息系统的竞争策略
3.2.1 组织的竞争力模型 研究组织的竞争力问题，首推商业管理界公认的“竞争
战略之父”，美国哈佛商学院的大学教授迈克尔•波特 （Michael E.Porter）的竞争力模型，简称“波特五力模型”。 波特认为企业所处行业的盈利水平和竞争能力主要由5种基本 竞争力量来决定，这5种基本竞争力量分别是：行业内的竞争 者、新的市场进入者、替代产品和服务、顾客、供应商，如图 3-1所示。 ——看教材，此处略。
基于网络的企业模式能帮助企业从战略上获取网络经济 优势，例如：阿里巴巴、京东商城、淘宝等就是这样的例子。
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3.4 组织的虚拟化与管理创新
3.4.2 基于网络的战略 2、虚拟公司模型 虚拟公司是指利用网络卫星等高科技通信和流通技术组成的不受地域
时空限制的经营性组织。运用虚拟公司模型可以创建一个竞争型企业。虚 拟公司使用网络与其他公司联盟、创造和分发产品，没有受传统组织界限 或物理位置的限制。
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第3章 信息系统和组织战略
【学习目标】 通过本章的学习，在相关案例引导下，熟悉信息系统的企
业战略目标，熟悉信息系统的竞争策略，了解应用信息系统扩 展企业价值链，熟悉组织的虚拟化与管理创新等。
【引例】珠江啤酒打造啤酒低碳经济新模式
——看教材，此处略。 【引例思考题】
1. 珠江啤酒以信息化改造传统产业的措施是什么？ 2. 珠江啤酒技术创新的目标是什么？ 3. 珠江啤酒的业绩考核指标是什么？ 4. 从技术、组织、管理等三维成分给出珠江啤酒打造啤酒低 碳经济新模式的完整解决方案。
技术）分享机制，特点是各独立的主体拥有共同的目标、内在 动力、直接沟通、依靠现代信息技术构建资源平台，进行多方 位交流，多样化协作。
使用信息系统进行协同是指，当某些单位的输出可以用
于其它单位或者组织的投入时，多个组织共享市场和其中的专 业知识，这种关系（即协同关系）将降低成本并创造利润。
例如：摩根大通和纽约银行的合并，美国银行和全美金
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3.3 应用信息系统扩展企业价值链
3.3.2 信息系统与企业价值链 1、利用信息系统改善企业价值链
依据安东尼模型，价值这个概念是从客户角度定义的， 即客户对企业提供的产品和服务认同并愿意接受的价值。
企业价值链是由企业的一系列业务流程或企业过程组成
的，每一个业务流程或企业过程都对企业的产品和服务起到增 值服务。
波特五力模型提供了公司、竞争对手和环境的总体观点， 波特五力模型中的5种竞争力塑造了公司的命运。当一个企业 面对所有这些竞争力时怎么办？该企业如何应用信息系统抵消 某些竞争力？常用的信息系统战略有四种，分别是：成本最低 化战略、产品差异化战略、市场定位化战略和供需亲密化战略。
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3.3 应用信息系统扩展企业价值链
依据美国Kenneth udon教授的观点，“运行良好” 这一企业战略目标一般是指企业持续寻求改进其运行效率以求 达到高获利。
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3.1 信息系统的企业战略目标
3.1.2 应用信息系统达到企业战略目标 以互联网为代表的信息系统在全球范围内极大地减少生产、
采购和销售产品的成本（例如：降低交易成本和代理成本）， 从而激励当今商企全球化。信息系统已经是当今商企活动的基 础，如果没有信息系统的大量投资，整个经济将不可想象，企 业战略目标将很难实现。
3.3.1 企业的价值链模型 企业价值链是哈佛大学商学院教授迈克尔•波特于1985年
提出的概念，波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销 售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有 这些活动可以用一个价值链来表明。”企业的价值创造是通过 一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类， 基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、 服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和 企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动， 构成了一个创造价值的动态过程，即企业的价值链模型，如图 3-2所示。 ——看教材，此处略。
融公司合并，利用信息系统提供庞大的零售支行网络运营，降 低了零售成本，增加了夸市场的财务产品和服务，创造了利润。
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3.4 组织的虚拟化与管理创新
3.4.1 基于信息系统的协同 2、使用信息系统提高核心竞争力 核心竞争力最早由普拉哈拉德和加里•哈默尔两位教授提
出，国内主流经管教育也均对这一概念有不同程度地关注。通 常认为核心竞争力既是企业能够长期获得竞争优势的能力，也 是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且 是竞争对手难以模仿的技术或能力。
例如：GUESS等时装公司寻求中国香港的利丰（Li&Fung）公司管理 生产和运输他们的服装，利丰公司负责产品开发、寻找原材料、制定生产 计划、保证质量和运输，利丰没有纺织厂和机器，它将所有工作外包给世 界各地37个国家和地区的7500多个供应商。
3、企业生态系统 提供相关产品和服务的行业集合（如图3-4所示），基石企业或专业 定位企业是指统领生态系统并建造其他企业使用的平台。公司的数字时代 更需要行业、公司、顾客和供应商之间一个动态边界视图。在一个企业生 态系统中，同行之间相互竞争。在生态系统模型中，多行业共同努力为客 户提供价值。在个人与公司形成的密集网络之间发生交互作用时，IT发挥 重要的作用。
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3.4 组织的虚拟化与管理创新
3.4.3 组织的管理创新问题 1、持续竞争优势 通过成功地应用信息系统来达到竞争优势对企业而言是一个挑战，要求技术、
组织和管理的最佳协同，单独应用信息系统是很难持续的。主要原因是：
1）竞争优势战略系统无法延续很长时间以保证长期获利，因为竞争者可以复制 这类系统，例如：花旗银行的ATM系统。
（4）低成本。虽然在企业信息技术方面的成本增加了，但是信息技 术为企业带来的交易成本的降低，能够抵消基础设施建设方面增加的成本， 总体看来，企业的成本是下降的。
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3.4 组织的虚拟化与管理创新
3.4.1 基于信息系统的协同 1、使用信息系统进行协同 协同是指多个组织之间形成的知识（思想、专业技能、
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3.4 组织的虚拟化与管理创新
3.4.2 基于网络的战略 公司通过联网或创建网络来获得优势，基于网络的战略
包括：网络经济、虚拟公司模型和企业生态系统。 1、网络经济 网络经济是建立在计算机网络（特别是Internet） 基础之
上，各类企业利用信息和网络技术整合各式各样的信息资源， 并依托企业内部和外部的信息网络进行动态的商务活动，研发、 制造、销售和管理活动所产生的经济。它建立在信息流、物流 和资金流的基础之上，依靠网络实现经济。网络经济改变了企 业的传统经营模式、经营理念。
美国Kenneth udon教授指出：核心竞争力是一个活 动，通过这个活动，公司可以成为世界级的领先者。例如：科 学家和企业家进行协同工作或校企协同创新。
核心竞争力依赖于知识，这些知识是多年经验的积累。
鼓励企业内部知识分享的信息系统能够提高企业竞争力。例如： 宝洁公司的内部网和专家的主题目录，可以帮助科学家和企业 家进行合作。
Mercer顾问公司著名顾问Adrian Slywotzky于1998年在 《利润区》首次提出了价值网络的概念。书中指出，随着 Internet和信息技术的发展，激烈的市场竞争使得企业将传统 的供应链转变为价值网，来满足顾客不断增长的需求。根据书 中的定义：“价值网络是一种新的业务模式，它将顾客日益提 高的苛刻要求和灵活以及有效率、低成本的制造相连接，采用 数字信息快速配送产品，避开了代理高昂的分销层，将合作的 提供商连接在一起，以便交付定制的解决方案，将运价提升到 战略水平，以适应不断发生的变化。”
价值网络系统包括公司的供应商和供应商的供应商以及 它的下游客户和最终顾客，还包括其他有价值的关系，如图33所示。——看教材，此处略。
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3.3 应用信息系统扩展企业价值链
3.3.2 信息系统与企业价值链 价值网络是一个公司的集成，使用信息技术同步地协调价值链并产生
产品和服务。价值网络是网络工作系统，它能够与同伴的价值链同步，在 行业中快速响应供求变化。在图3-3中，客户、供应商及其合作伙伴、信息、 资金都在价值网络这个动态的网络中流动，其动力正是客户的实际需求， 而信息技术正是连接这些网络实体的桥梁和保证。与传统的供应链相比， 价值网络具有以下特质：
（1）顾客需求为中心。企业的生产活动是基于顾客的实际需求，关 注的是如何使顾客的价值最大化。
（2）高度协作。网络中的企业关注的是整个网络成员共同效率的提 高，因此企业要充分利用合作伙伴的能力，其中内嵌和外包是价值网络中 企业运作的主要手段。
（3）快速反应。信息技术增强了各网络成员间的沟通能力，能够及 时有效地对市场需求做出反应。
企业的价值链模型凸显了企业中可应用竞争战略的特殊 活动，以及信息系统中最具有战略影响的地方。如图3-2所示， 企业的价值链模型把企业看成一系列或一连串基本活动，这些 活动可以增加企业产品和服务的利润。 ——看教材，此处略。
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3.3 应用信息系统扩展企业价值链
3.3.2 信息系统与企业价值链 2、利用信息系统扩展企业的价值链：价值网络
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3.2 信息系统的竞争策略
3.2.2 涉及竞争力的信息系统战略 竞争优势是战略管理研究的一个核心概念，其重要性不
言而喻。企业的竞争优势是一个动态概念。现有研究表明，无 论企业身处何种竞争环境，都很难持续获得利润。尤其是在动 态变化的环境中，企业只有通过连续构建一连串的暂时优势， 才可能长期保持竞争优势。因此，要想回答战略管理学的基本 命题———企业如何获取和保持竞争优势，就必须正确把握竞 争优势的发展和演化路径，只有这样才能体悟成功的逻辑演变， 才有可能洞悉持续成业采用战略信息系
统，通常要求改变企业目标、顾客和供应商关系以及企业过程，对组织的社会和技
术两个层面造成影响，模糊组织边界，使得经理们需要考虑新的企业过程，以便利 用信息系统更好地协调公司和供应商、顾客和其他组织间的活动。