管理案例研讨1
薪酬管理案例讨论1
案例2：
某办公室每天上午8点开始一天的工作。它的全体员工包括一个 主任、两个秘书、两个打字员和三个档案管理员。到上一年为 止，由于均衡的工作量和明确的责任，该办公室一直运转平稳。 从去年开始，主任注意到在打字员和档案管理员之间出现了越 来越多的争执。当他们找到主任讨论这些争执时，可以确定问 题是由于对特定职责的误解造成的。由于打字员感到档案员有 过多的空闲时间而流露出强烈的不满。另一方面，秘书和打字 员必须经常加班来做他们认为档案管理员很容易承担起来的工 作。而档案管理原则强调他们不应承担任何额外的职责，因为 他们的薪水没有反映额外的责任。这个办公室每个人都有一份 几年前编写的一般工作说明书。然而，从那以后由于实施了计 算机系统，因此，绝大多数职位的本质都发生了相当大的变化， 但这些变化一直未被写入书面材料之中。
案例讨论
案例1：
Kevin是公司的中层管理者，由于业绩突出，公司想将其 提拔至高层。但是在薪资方面却犯了难。Kevin已经处于 薪资宽带中的顶级，工资高于下一级别的中值。一般而 言，提升同时带来10%左右提薪已成惯例。而上升到下一 级别，从薪资底层开始晋升，同样也是惯例。如果给 Kevin加工资，他的薪酬将超过在同一级别中工作3年以上 的员工。这是公司第一次面临跨薪资宽带的薪酬问题， 处理的方式将影响此后的决策。你作为人力资源管理主 管，将会如何解决这一难题？
案例5：
（1）你认为该公司的此次薪酬改革存在哪些方面 的问题？
（2）如果由你来设置设计人员的薪酬，你如何做？
案例3：
于是，小谢找公司领导谈话，他认为自己受到不公正的评价，因为B产品表现 不好，不是产品本身的原因，而是B产品被市场接受需要一定的时间。公司只 给小王增加基本工资，小谢觉得自己的工作没有得到公司的认可，而公司领导 认为市场可以评价一切，没有接受小谢的意见。很快，小谢离开了光明公司加 入了竞争对手Y公司，依然负责与B产品类似的产品。半年后，市场开始接受该 产品，Y公司在该产品上取得了良好的经济效益。
管理学案例分析练习(1)教学内容
管理学1. 黄大佑为什么要走？助理工程师黄大佑，一个名牌大学生高材生，毕业后工作已八年，于4年前应聘到一家大厂工程部负责技术工作，工作勤恳负责，技术力强，很快就成为厂里有口碑的“四大金刚”之一，名字仅在技术主管陈工之后。
然而，工资却同仓管人员不相上下，夫妻小孩三口尚住在来时住的那间平房。
对此，他心中时常有些不平。
黄厂长，一个有名的识才老厂长，“人能尽其才，物能尽其用，货能畅其流”的孙中山名言，在各种公开场合不知被他引述了多少遍，实际上，他也是这么做了。
4年前，黄大佑调来报到时，门口用红纸写的“热烈欢迎黄大佑工程师到我厂工作”几个不凡的颜体大字，是黄厂长亲自吩咐秘书部主任落实的，并且交代要把“助理工程师”的“助理”两字去掉，这确实使黄大佑当时春风不少，工作更卖劲。
两年前，工厂有指标申报工程师，黄大佑属有条件申报之列，但名额却让给一个没有文凭，工作平平的老同志，他想问一下厂长，谁知，他没去找厂长，厂长却先来找他了：“黄工，你年轻，机会有的是。
”去年，他想反映一下工资问题，这问题确实重要，来这里其中一个目的不就是想得高一点工资，提高一下生活待遇吗？但是几次想开口，都没有勇气讲出来，因为厂长不仅在生产会上大夸他的成绩，而且，曾记得，有几次外地人来取经，黄厂长当着客人的面赞扬他：“黄工是我们厂的技术骨干，是一个有创新的……”。
哪怕厂长再忙，路上相遇时，总会拍拍黄工的肩膀说两句，诸如“黄工，干得不错”，“黄工，你很有前途”。
这的确让黄大佑兴奋，“黄厂长的确是一个伯乐”。
此言不假，前段时间，他还把一项开发新产品的重任教给他呢，大胆起用年轻人，然而……最近，厂里新建好一批职工宿舍，听说数量比较多，黄大佑决心要反映一下住房问题，谁知黄厂长又先找他，还是像以前一样，笑着拍拍他的肩膀：“黄工，厂里有意培养你入党，我当你的介绍人。
”他又不好开口了，结果家没有搬成。
深夜，黄大佑对着一张报纸招聘栏出神。
第二天一早，黄厂长办公台上压着一张小纸条：黄厂长：您是一个懂得使用人才的好领导，我十分敬佩您，但我决定走了。
管理学案例分析(美西南航空)1
管理学案例分析(美西南航空)1——美国西南航空公司激励模式案例简介:西南航空激励模式:以低成本赢得员工高度忠诚美国西南航空是世界上最知名的航空公司之一，它取得成功的重要原因是其飞机从到达那一刻至起飞时，通常只需15分钟的周转时间，远低于同行业其他航空公司的35分钟。
西南航空公司能够创造这宝贵的20分钟优势的原因是,西南航空的飞行员会帮助打扫客舱并在登机口协助乘客登机,空服人员、地勤人员协力完成了飞机地面周转的工作,大大缩短了飞机的周转时间。
也许有人认为,西南航空的飞行员一定会有额外的补助，或者他们拿到了高薪。
然而,数据显示,西南航空的空服人员每小时收入为18美元,大陆航空为20美元,美国航空为23美元。
西南航空的薪酬并不高,甚至低于市场的平均水平,但西南航空的员工流失率非常底，很多跳槽到西南航空的飞行员甚至拒绝了两倍于西南航空起薪的挽留。
这些跳槽的员工说:有竞争力的薪酬很多时候远远比不上付出得到及时的认可更吸引人。
战略激励模式: 员工利益第一西南航空从战略性福利、战略性激励及战略性认可三个方面入手激励员工。
西南航空最为突出的人力资源战略是保持有价值的雇员并承诺长期雇用，把“永远不解雇员工”这一保障条款写进了劳工协议。
经过谈判后员工获得的底薪与市场平均水平持平或略低，按照这种薪酬的执行办法，CEO的薪酬低于市场平均水平，其他高管人员的底薪略高于市场平均水平。
然而，雇员可通过多种补偿方式提高整体的薪酬收入水平，补偿方式主要有利润和员工股票购买两种。
员工平等分享企业利润，工作时间较长或飞行时数较多的员工有机会获得更大份额的利润分享。
西南航空的利润分享主要是现金兑现和员工退休福利。
目前西南航空的雇员拥有企业12%的股权，飞行员在股票期权上有更大的特惠。
由于西南航空的员工与经理人员均有同等的机会拥有股票，所以他们对企业的业绩也就变得非常敏感，关注企业的业绩发展，因为这对他们的钱包影响非常大。
此外，西南航空提供了一系列的员工福利计划，例如医疗保险，牙齿和视力保险，养老保险，伤残保险，看护，养老补助和精神健康援助等，员工及其家人免费乘坐西南航空的航班。
管理学案例分析.1 (1)
、案例分析(20分)仓促上阵的新车间主任张东升是平山矿业公司露天矿机修车间的一位维修工，技工学校毕业，今年38岁，正值年富力强。
他干劲大，手艺强，肯负责，人缘好，还带了三名学徒工，同事和上级都挺喜欢他，车间主任李继明更倚他为骨干，常让他代表自己去矿上或公司开干部会，大家都说李主任的接班人非他莫属。
今天是周一，他正赶上白班，忽然听说李主任心脏病犯了，已经住进职工医院。
李主任德高望重，深受大家敬爱，就是身体不好。
这回住院，人人都盼望他早日康复，以为又像往常那样，过几天就出院上班。
不料傍晚传来噩耗，李主任病重，抢救无效，已病逝在医院中。
大家都很悲痛，纷纷去向李师母表示悼念和慰问。
次日一早，分管人事的周副矿长来电话，要张东升暂时代理车间主任，行使权力。
还特别关注车间正在抢修的一台装载机，问几时能修好，这可是矿上等着要用的急活。
张师傅答应周四中午前一定修好交用。
周三上午，周副矿长把张师傅召去，正式通知他公司已任命他继任车间主任，并表示了祝贺和期望，然后张师傅就匆匆赶回车间，参加突击抢修那台装载机去了。
任务很重，他不放心，又跟着夜班工人继续干到晚上九点多，再三叮嘱夜班班长抓紧工作，才回家休息。
周四早上，张师傅上班特别早，发现昨晚矿上又有四辆自卸式载重卡车送来待修，而那台装载机还未修好。
张师傅赶忙把全车间白班职工召到一起，说明了面临的修车任务如何重要、迫切和艰巨，号召大家化悲痛为力量，群策群力，尽快完成任务。
工人们纷纷表态要努力干活，如期修好这批车辆。
张师傅略感松了一口气，就上备品库去检查库存是否足以应付这批抢修任务。
这时，露天采掘队来电话，说他们的一台主力设备，32吨自卸卡车抛锚在现场，要求派人去抢修。
张师傅知道如今每个人手头的活都又多又紧，就自己背起工具箱，下露采现场去抢修了。
待他修好那台自卸卡车，回到车间，已经快中午了。
他发现车间里乱糟糟一片：四辆待修自卸车中有三辆停工待料，忙问这是咋回事。
工人们说已故李主任以前定下的规矩，备件要主任签过字才能领取。
管理导论案例1
《管理导论》案例案例1 通用电气公司管理制度的变迁五十年代初，美国通用电气公司年销售额已超过20亿美元。
公司规模大了。
权力完全集中于美国纽约总部，已经不能适应公司的发展，需要改良组织结构。
于是公司总裁卡迪纳先生决定实施分权制度。
该分权制度由斯密迪一手策划，斯密迪行伍出生，非常强调纪律的作用，他认为，实施新的制度时，肯定有阻力，所以，必须由他说了算，基层人员要绝对服从，不能有异议。
斯密迪的制度有以下几点：第一点，一个经理自己所能管理的企业规模是有界的。
他认为，一个经理自己所能胜任的经营规模，最大不能超过5000万美元一年，再大就管不了了，按照他的观点，通用电气公司拆成了150个部门，各部门的经营规模不超过5000万美元一年，各部门相对独立，各有各的经营业务，由各部门的经理负责管理，每个部门的经营直接对总裁负责，这样，通用电气公司就等于分成了150个“小公司”。
这就导致了一个很不好的格局：当某部门的经营业务超过5000万美元时，按照斯密迪的观点，必须分成两个相互独立的业务部门。
第二点，以部门经营的好坏要有具体的量化指标。
斯密迪在测评一个部门经营好坏时，设计了8项指标，其中，两个较为典型：一个是利润：一个是部门长期利益和短期利益的平稳。
可实际工作中，利润是很容易测定的，是多少就是多少。
而长期利益的平衡怎么测定呢？当时无法测定，实际情况也测度不了。
第三点，管理是一种职业，直正懂得管理的人，什么都能管理好。
他认为，能管理好一个钢铁厂的人，也能管理好一个大菜市场。
因此，作为一个管理人员，应特别注重流动能力的训练。
一个管理人员应有多方面的技能，能做许多方面的工作，要训练他做市场工作、工程工作、制造工作等。
这样，通用电气公司的一个部门经理，这3年可能在做洗衣机生意，另外3年可能又去做核能的生意;让这些经理们流来流去，以训练他们的流动能力。
后来，斯密迪制度在公司的系统经营方面碰到了困难。
1966年通过竞争，通用电气获得了新加坡一发电厂的承建权。
《薪酬管理》.案例与讨论1.doc
《薪酬管理》.案例与讨论1 刘昕《薪酬管理》p33.案例与讨论：1.这次东航云南分公司飞行员的“集体返航”事件反映出薪酬管理的哪些基本原理答①薪酬的经济保障功能未发挥作用。
云南分公司的工资待遇太低还要面临高税收使得飞行员的基本生活难以保障更难以满足员工在娱乐、教育、自我开发等方面的发展需要。
②薪酬的激励功能未发挥作用。
东航总公司在航线分配和干线支线的小时费问题上对云南分公司明显不公平未考虑到云南支线的地理位置、气象情况等造成的飞行难度大、危险系数高等问题而给予低小时费还要与东航总公司吃大锅饭面临高税收和限期补税压力种种不公平对待未能产生激励效果相反是员工得不到满足产生反效果。
③薪酬的社会信号功能未体现。
与同行业其他航空公司相比东航云南分公司飞行员待遇很低东航总公司高层管理人员不重视员工意见不能妥善处理员工反映问题造成员工认为自身价值在社会和组织内部未得到实现。
④薪酬管理的公平性、有效性、合法性未得到体现。
云南分公司飞行员和东航总公司及同行其他航空公司飞行员工资待遇差距悬殊分公司与总公司分配不公平云南分公司飞行员限期补税高税率都体现出薪酬管理的不公平性薪酬体系未能有效帮助组织实现预定经营目标云南分公司飞行员的不公平待遇与国家的相关法律规定相抵触薪酬体系和管理的不科学性。
⑤薪酬管理的要求目标未达到实现。
薪酬强调外部公平性或者外部竞争性内部公平性或者内部一致性而云南分公司飞行员工资待遇远低于上海总公司及同行其他航空公司所缴税还比上海的多。
⑥现有绩效考核方式、指标不合理。
飞行员薪酬按照统一标准发放仅考虑主干线重要性支线向干线让利未考虑不同航线飞行难度指标过于单一。
企业内部的科层化、等级化与“上海人”的差别对待绩效考核方式不科学。
⑦薪酬体系不能与组织的文化和价值观保持一致。
薪酬体系的设计令员工对企业文化不认同凝聚力不强。
东航高层贪污受贿面对多家分公司劳资不和东航总公司不重视都对企业文化价值理念造成负面影响使得分公司员工失去信心。
教育管理学案例分析和讨论1-
教育管理学案例分析与讨论朱颜杰选编2006年1月目录案例1 几位学校管理者的酸甜苦辣------------------------------------------------------3 案例2 北京某学校办学体制改革方案---------------------------------------------------5 案例3 推行教师聘任制后该如何管理--------------------------------- -----------------7 案例4 我们如何激励教师------------------------------------------------------------------9 案例5 北京某校的“名师工程”---------------------------------------------------------10 案例 6 我们如何构建德育管理体系------------------------------------------------------12案例7 深化教学改革培养高素质人才---------------------------------------------------14案例8 广东省某中学的校园文化建设---------------------------------------------------16案例9 成功之路----------------------------------------------------------------------------18 案例10 李校长的烦恼?----------------------------------------------------------------------22案例11 怎样的校长才能有威信?----------------------------------------------------------23案例12 两所各具特色的学校--------------------------------------------------------------24 案例13 全球十所最富特色的学校---------------------------------------------------------25案例14 她能不能做班主任------------------------------------------------------------------28案例15 有这样一所学校---------------------------------------------------------------------30案例16 教师聘后管理------------------------------------------------------------------------32案例17 家长来信------------------------------------------------------------------------------34案例18 美化环境——s市第七中学的发展战略----------------------------------------36案例19 李校长的决策方式------------------------------------------------------------------37案例20 B校长的决断-----------------------------------------------------------------------38案例1几位学校管理者的酸甜苦辣1．曹校长的管理实践有一位老校长，姓曹，是民主党派人士，主持一所重点中学的行政工作。
管理学案例分析_1
霍桑实验、零基预算、SWOT分析法、反馈控制、事业部制、矩阵制、扁平化组织、直线职能制、学习型组织、C型组织、U型组织、M型组织、期望值、效价、绩效目标管理的基本过程组织中的集权与分权泰勒的科学管理理论法约尔的五职能说早期人际关系学说马斯洛的需要层次理论管理丛林时代的十大管理学派管理道德观:功利观、权利观、公正观、社会契约整合观管理道德发展阶段理论影响管理道德的因素、改善管理道德的途径决策分类古典决策理论、行为决策理论管理决策过程、程序性决策、非程序性决策、风险决策方法、非确定型决策方法PEST分析波特竞争分析模型管理者的层次理论和角色理论组织文化:概念、构成要素、类型、功能与作用、塑造途径计划及其表现形式、计划管理过程战略决策类型及其表现形式滚动计划法、网络计划评审技术（PERT）弗鲁姆的期望理论亚当斯的公平理论威廉大内的Z理论PERT、SCM、ERT、TQM、JIT精益生产、敏捷制造、组织结构及其特性、影响组织结构的因素、组织结构的主要形式（包括传统组织结构形式和现代组织结构形式）组织设计的要素：工作专门化、管理幅度、管理层次、部门化权力：个人影响力、职权集权和分权：概念、相对性、集权的危害性、分权的标志、分权的影响因素、分权的途径组织设计的原则、影响组织整合的影响、学习型组织权力及其类型领导行为理论：管理方格图理论、三隅二不二的PM理论、领导权变理论：菲德勒的领导权变理论、豪斯的路径——目标理论领导风格理论：魅力型领导及其特征、工具型领导及其特征三种新的领导理论：战略领导、跨文化领导、伦理领导激励理论：内容型激励理论（马斯洛需要层次理论、赫茨伯格的双因素理论）过程型激励理论：弗鲁姆的期望理论、亚当斯的公平理论、洛克的目标设定理论修正型激励理论：斯金纳的强化理论及其类型人际沟通理论：沟通的重要性、人际沟通的障碍、人际沟通的改善什么是控制、控制的必要性、基本类型、控制的管理过程控制方法；零基预算、走动式管理（现场管理法）、ERP（企业资源计划）、SCM （供应链）、CRM（客户关系管理）目标管理：概念、功能与作用、目标设定的原则、目标的基本管理过程愿景、共同愿景的特点与作用、共同愿景的构成创新理论：创新的定义、创新的主要刘明则说：“我知道你过去的成绩不错。
战略管理案例分析作业(1)
战略管理案例分析作业(1)案例分析作业沈阳第一机床厂2003年4月没有永久的优势没有永久的仿照——从耐克后来居上超越阿迪达斯所想到的20世纪70年代初，阿迪达斯〔Adidas〕公司在运动鞋制造业中占据了支配地位。
当时阿迪达斯、彪马〔Puma〕和虎牌〔Tiger〕这三家公司共同组成了制鞋业的〝铁三角〞，其他公司专门难染指。
然而仅仅过了10年，到了20世纪80年代初，耐克〔Nike〕公司后来居上，市场占有率达到了50%，成为世界制鞋业的老大，阿迪达斯市场占有率一度降到20%以下，风光不再。
阿迪达斯缘何由盛转衰？耐克如何崛起乃至后来居上？下面将要紧从战略治理的角度对这一闻名案例进行剖析。
抓住机遇，励精图治，阿迪达斯终成为业界〝金山〞阿迪达斯制鞋公司创立于20世纪20年代的德国，起初业绩平平，一直到1936年才由于闻名运动员杰西·欧文斯穿着阿迪达斯生产的跑鞋赢得奥运金牌而一举成名。
此后，阿迪达斯对内不断实施技术创新开发新产品，采取各种措施降低成本；对外充分发挥国际大赛、闻名运动员的广告效应，极力塑造企业形象，并推行产品多样化，因此销售额逐年上升，终于走上了运动鞋制造业老大的宝座。
体育事业的蓬勃进展为制鞋业提供了难得的机遇1896年第一届现代奥运会在雅典的成功举办，再次掀起了西方国家对体育事业的无限热爱。
众所周知，西方国家崇尚体育运动的风俗自古有之，专门是随着工业化时代的到来，社会财宝以惊人的速度增长，人们早已不满足于一般的娱乐活动，因而表达个人奋斗、证明实力的体育事业迅速崛起。
最古老的体育运动确实是RUNING〔跑步〕，因此跑鞋成为体育运动的第一需求；而任何体育运动都需要鞋，那么足球、篮球、排球等专项竞赛用鞋的需求也是与日俱增。
阿迪达斯正是抓住了那个历史性的机遇，在市场增长期抢先进入了那个行业。
成功的市场营销策略使阿迪达斯成为业界不可超越的先锋1936年，闻名运动员杰西·欧文斯在奥运会上穿着阿迪达斯制造的跑鞋，为德意志民族赢得了奥运金牌，同时也使阿迪达斯一夜成名。
管理学基础案例分析参考[1]
案例1：升任公司总裁后的思考1、你认为郭宁当上公司总裁后，他的管理责任与过去相比有了哪些变化？他应当如何去适应这些变化？2、你认为郭宁主要成功地胜任公司总裁的工作，哪些管理技能是最重要的？你觉得他具有这些技能么？试加以分析。
3、如果你是郭宁，你认为当上公司总裁后自己应该补上哪些欠缺，才能使公司取得更好地绩效？案例分析要点：因为郭宁职位上升到了最高层，所以工作性质由原来的专业性到现在的综合性；由原来的技术性工作到现在的见识、判断、战略、用人；由原来的单一性到现在的广泛性、复杂性（生产、技术、人才、市场……），所以应该学习新知识、适应新角色，锻炼自己的综合、谋划、用人、组织、财务、资源分配等能力。
郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，见识、判断、综合、谋划、用人、组织、财务、市场分析、资源分配等能力是最重要的。
他由于原来主要从事专业性、技术性管理，所以不具有这些技能。
所以郭宁当上公司总裁后自己应该补上战略你、决策、财务、市场、营销等知识和分析、见识、判断、综合、谋划、用人、组织、资源分配等能力才能使公司取得更好地绩效。
案例2：工厂经理比尔德工作试从管理职能的角度分析比尔的工作。
1、试运用管理者角色理论来描述比尔的工作，并完成表1—2的各项内容。
表1—2案例分析要点：由于事物缠身，比尔每天的工作是监督、检查、控制和沟通（可用材料说明），从本案看比尔在计划、激励、组织等方面做的还比较欠缺。
运用管理者角色理论来描述比尔的工作，并完成表1-2的各项内容。
表1-2 比尔的工作案例1：管理理论真能解决实际问题吗1、你同意哪个人的意见？他们的观点有什么不同？2、如果你是海伦，你如何使汉克信服权变理论？3、你认为汉克关于激励问题的看法怎样？他的观点属于哪一种管理理论的观点？案例分析要点1．本案中的四个人物，海伦、汗克、齐、萨利由于处在不同的管理岗位，所担负的工作内容和职责不同，所以他们都从各自岗位出发来认识管理问题，因而观点与结论迥然不同。
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薄，被批评者因而心生反感，批评者又觉得受辱而积怒，造
成恶性循环。因此，及时而公正的批评是必需的,建议给予建 设性批评。
你认为进行批评的时候有哪些注意事项？
建设性批评强调对方的功劳及可改善之处，而不是借问题进行人身攻 击、批评对方个性上的缺陷，以防止对方采取防卫性姿态，听不进忠 告。 1. 具体· 批评时应具体说明问题之所在。同样的，称赞对方时也要具体说 明，否则对方也不容易从中学习。
希腊员工:明天完成.(实际上需要30天才能完成)
美国老板:你可是同意今天组用10分钟的时间进行 讨论，选派代表上台发表观点：
请从沟通的角度分析美国老板和希腊员工对话,说明
希腊员工提出辞职的原因并提出建议
一、原因
经理与员工沟通不到位，希腊员工不能明确表达自己的工作状 态，不能让老板明确工作的难度以及自己的工作进度和工作状态。
案例三:闷闷不乐的陈五
认识陈五的人都知道，他是一位乐天派的好人，经常看到他总是笑口 常开，好像生活没有任何烦恼似的。同时在工作上也是敬业乐群、努力 认真。 吕力最近发现陈五变了，以往的笑容难以复见，取代的是忧容满面、 心事重重的样子。身为他的至交好友，吕力找到陈五，想了解为何如此？ 陈五刚开始不愿多谈，在吕力的一再询问下，他终于开口： 上个月公司因为我表现不错，升任我做主管，我当然欣然接受，也感 到光荣。但没想到这才是恶梦的开始。平时无话不说的伙伴，不知不觉 中好像有了距离：以前经理很欣赏我的工作表现，但现在责难却比赞赏 来的多，工作压力更是大；过去我做好自己的工作，按时上下班，轻松 自在，现在每天要担心有没有人迟到、请假，阿山是不是在摸鱼、新来 的阿源会不会操作电脑、年轻的小王会不会说不来就不来了、小丽昨天 和男朋友吵架，今天情绪又不好等等问题，同时还要随时注意产能与品 质。就算下了班回家，脑子里还是充满这些事，唉！你说我还能笑得出 来吗？我该怎么办呢？
请每个小组用10分钟的时间进行讨论，选派代表上 台发表观点：
• 您对李、王经理的看法是怎样的？
• 你认为进行批评的时候有哪些注意 事项？
您对李、王经理的看法是怎样的？
批评是必需的 一般人多不愿正面批评别人以免造成摩擦，但
发生错误后如果没有当场纠正，慢慢累积到非常严重才开 口，往往容易变成破坏性的批评，批评者语带威胁或言语刻
请每个小组用5分钟的时间帮张 丹峰分析一下问题出在哪里？接 下来他该如何做？ 并将答案写在大白纸上，选派一 名代表上台发表观点
张丹峰的问题出在哪里？
• • • • 他没有深入一线了解状况，盲目改革； 预见性不够； 对员工的培训不到位； 犯了“我以为”的错误；（他以为大家都 和他的看法一致） • ……
作业－案例五:王经理 挨批评
• 某公司总经理为了使公司供电设施规划尽快落实、并且把 自己设想变为现实，就把负责这一项目的设备工程师李工 叫到总经办。在办公室里，总经理将自己想法和公司的供 电设施规划一五一十地告诉了李工。作为专业技术人员， 李工对总经理要求一口应允。 突然有一天，总经理问李 工所在的部门负责人王经理：“前段时间安排给李工去做 的工作进展如何？一些项目为何没有按照要求去做。”王 经理被问的莫名其妙，委屈地说：我不知道有这回事，李 工也没有向我汇报过这个情况。结果工程末达到要求，也 没有按时完成，为此王经理受到了总经理的批评。请问： 总经理有没有批评错？王经理有什么责任，李工应负什么 责任？他们如何处理比较合理？？？
二、案例有什么作用
• 吸取经验与教训； • 锻炼和提高自己在现实管理中方法和技能。
三、如何分析企业管理案例
观点引起共鸣
设身处地思考
要为自已的观 点辩护
要实践
要现实 要具体化
具有可行性
要合作
小组要团队合作 积极讨论
要有创见
分析透彻 观点新颖
四、案例分析 案例一：张丹峰的苦恼
• 张丹峰刚刚从名校管理学硕士毕业，出任某大型企业的制造部门经理。 张丹峰一上任，就对制造部门进改造。张丹峰发现生产现场的数据很 难及时反馈上来，于是决定从生产报表上开始改造。借鉴跨国公司的 生产报表，张丹峰设计了一份非常完美的生产报表，从报表中可以看 出生产中的任何一个细节。 每天早上，所有的生产数据都会及时地放在张丹峰的桌子上，张丹 峰很高兴，认为他拿到了生产的第一手数据。没有过几天，出现了一 次大的品质事故，但报表上根本没有反映出来，张丹峰这才知道，报 表的数据都是随意填写上去的。 为了这件事情，张丹峰多次开会强调，认真填写报表的重要性，但 每次开会，在开始几天可以起到一定的效果。但过不了几天又返回了 原来的状态。张丹峰怎么也想不通.
案例二：李经理与王经理
98年11月份工程部的14位职员由李、王两位性格不相同的正副经 理带领，但近一个月内发生了一连串的事情，造成李、王经理的看法不 同。其中一件事情是这样的：张飞是新来的大学生，9月底报到上班， 但一个月之内有二次上班迟到，并且还有一次，由于粗心大意将一个重 要的报告提供的数据写错，但被及时发现没有造成重大影响。王副经理 每次发现张飞的问题后，就当场立即对张飞迟到及工作不细致进行了批 评。 其余的几件事也大都与此类似，或是因为违反工作纪律，或是因为 工作不负责任，或是因为背后说同事坏话，另外三位职员同样一被王副 经理发现犯了错误，就受到了批评。 李经理认为王副经理的处理手法过于粗暴、简单，不应该批评职员。 而应该讲求一定的领导艺术性，待事情稍过在恰当的时间采用暗示引导、 自身示范等手法对职员进行引导和启发。
张丹峰接下来该如何做？
1. 集思广义，积极主动了解员工的想法，多倾听、多思考；
2.
3.
耐心向员工传达此项工作的重要性，使下属或员工得以 理解；
运用有效的激励机制，使员工足产重视；
4.
5. 6. 7.
加强跟踪、检查……
加强对下属的培训与辅导,增加员工责任感及质量意识; 提高自身团队建设及管理沟通方面的综合能力. ……
一、案例是什么
• 案例有两个显著特点： • 第一，案例是对确已发生过的事实的记录，不得虚构 与杜撰； • 第二，案例是对事实的描述，不得带有撰写者的分析 和评论。
二、案例有什么作用
没有受过案例教益的学生，其行为很可能像下面这首打油 诗所描写的那样： 聪明学生习管理， 书本答案学不少， 一旦工作暗苦恼： "怎能把答案与现实对上号？"
管理案例研讨
内容介绍
1 2 3
案例是什么 案例的作用 如何分析
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现场练习
一、案例是什么
• 案例是一个组织的书面说明。包括与组织有关的多方面信 息，诸如组织的历史、影响组织的环境力量、当前的经营 数据、对管理队伍的分析、组织结构，以及其他一般性信 息。 • 案例不是对理论的系统阐述，而是对一个真实管理情景的 描述，这个情景中包含至少一个管理问题和一项决策。 • 案例是用现实组织的材料编制的。 • 案例所描述的都是真实的组织，不过，某些组织的真名并 未列出。
请每个小组用5分钟的时间帮陈 五分析接下来他该怎么办？ 并将答案写在大白纸上，选派一 名代表上台发表观点
建议： 1、放下包袱、心态转换、少操心； 2、转变角色：原先是要一个人做好，现在是 管好一队人； 3、明确责任大小，职责所在，找到目标; 4、学会做人; 5、工作规范明确; 6、接受培训; ……
请每个小组用10分钟的时间进行 讨论，选派代表上台发表观点：
1. 总经理有没有批评错？ 2. 王经理有什么责任?
3. 李工应负什么责任？
4. 他们如何处理比较合理？？？
谢 谢！
2. 提出解决方案· 批评时应针对问题，提出对方未曾想到的方向、症结所 在，或相应的措施。让被批评者去思考自己的问题。
3. 当面晤谈· 批评要注意场合，尽量采用与当事人私下面谈的方式。在公 开场合批评，较容易令对方不自在或有受辱的感觉。私下晤谈的效果 较佳，一方面使对方了解所犯的错误，另外也提供对方说明或澄清的 机会。 4. 体谅别人· 批评时应有同理心，考虑别人听到批评后的感觉。如果以打 压或贬损等方式来批评别人，不但不容易被接受，反而引起怨恨、自 我防卫与反弹现象。 5. ……
案例四:美国老板与希腊员工
请阅读下面的一段对话: 美国老板:完成这份报告要多长时间? 希腊员工:我不知道完成这份报告需要多长时间 美国老板:你是最有资格提出时间期限的人 希腊员工:十天吧 美国老板:你同意在15天内完成这份报告吗?
希腊员工:没有做声.(认为是命令)
15天过后 美国老板:你的报告呢?
二、建议：
1、在自己不能明确工作完成时间时，应该明确告诉老板自己不能 确定完成工作的时间及原因。不能随口乱答。
2、在老板交代的时间范围内明确了自己完成工作需要的时间后， 应在第一时间告诉老板，工作完成最快的时间，报告现在工作 进度。并明确表示自己会尽全力提前完成。 3、著名的企业家、培训大师余世维曾经就沟通问题说过：员工应 该及时报告自己的工作状态及工作进度。让老板明白你在做什 么。