戴尔挑战联想,寻呼机案例
戴尔电脑案例
戴尔电脑2003：为成为行业巨头而努力1984年，当迈克尔·戴尔19岁的时候，他以简单的理想和商业理念创建了戴尔公司，他的想法就是：个人电脑也可以视订单制造并可以直接销售给客户。
戴尔坚信他的个人电脑业务的销售方式有两个优势：（1）越过了分销商和零售商，减少了由于中间商的存在而提升的价格；（2）视订单制造大大地减少了由于零件、半成品和成品的大量库存带来的风险和成本。
在1986—1993年期间，公司努力调整自己的战略，建立完善的基础设施，为与那些知名度更高的竞争对手竞争而建立市场信用度，90年代末，戴尔公司的战略开始走上轨道。
进入2003年，戴尔的直销和按订单制造的商务模式和战略为戴尔在个人电脑行业的采购、制造和分销能力带来了很高的效率。
与竞争对手比，戴尔获得了根本的成本和边际利润优势。
2002年，戴尔的营运成本占收入的10% ，惠普为21% ，Gateway为25% ，思科（被认为是世界最有效率的网络生产商）为46% 。
戴尔的低成本策略为它在产品越来越丰富的行业中成为第一增强了力量。
2002年，戴尔公司的销售额毫无争议在美国成为行业老大，占有28% 的市场份额，稳胜惠普的16.8% ，Gateway的5.7% 。
戴尔在1998年排到IBM 前面，成为第二名，之后，在1999年第3季度，超过美国电脑销售冠军康柏。
从2000年以后，戴尔在美国领先的市场份额不断扩大，戴尔与在2002年5月兼并了康柏的惠普进行着不分伯仲的全球市场领导者的竞争。
2002年第1季度和第3季度，戴尔在单机销售上排名世界第一，而惠普是第2、第4季度的销售冠军。
戴尔在2001年超过全球市场领先者康柏，但当世界第三大个人电脑供货商惠普兼并了世界第二大个人电脑供货商以后，戴尔感觉到自己与惠普世界第一的竞争异常激烈。
表1是1996—2002年期间个人电脑业务从国内到世界市场的销售份额排名情况。
只包括品牌出货不包括所有授权制造（OEM）的销售额，2002年最后3个季度康柏的个人电脑销售额包含在惠普2002年的数据中。
计算机的巨人DELL的成功故事
计算机的巨人DELL的成功故事戴尔(Michael Dell)是美国财星500大企业中，有史以来最年轻的公司总裁。
他在1984年以一千美元创立戴尔公司。
十五年后，成为美国第一大、全球第二大的个人计算机公司及行销商，它的获利与成长更成为世界主要计算机厂商中的佼佼者。
公司股票上市以来，涨幅超过百分之三万六千。
一家公司在这么短的时间，创造如此不凡的成就，希望藉由探讨戴尔公司的成功关键，对大家有所启发与帮助。
一、热情、梦想与机会：戴尔从小就对可以计算东西的机器感到兴趣。
就读大学一年级时，已藉由将计算机组装升级的技术开启创业之门。
既使当时他还不知道计算机在未来的商机有多大？从事这个产业会遇到什么障碍？如何筹措资金？市埸成长速度有多快？只基于一个单纯旳想法：做出比IBM更好的计算机，并且借着直接销售来提供顾客更好的价值及服务，成为这一行的佼佼者。
戴尔能有今天的成就，不只是因为有能力；重要因素之一是，愿意以不同的角度看待事物，从不同的角度去发掘机会。
戴尔相信，机会来自直觉，也要靠着对某个产业、事物或专业的狂热投入。
从戴尔公司的经验证明，人可以发崛并掌握大家原本以为不存在的机会优势；想要做到以非传统的方式思考，不必是天才，也不必是先知，所需要的只是一个架构和一个梦想。
他相信，只要保有好奇心和决心，就具有看准时机和把握机会的能力。
二、区隔化：戴尔16岁时，就从一份以电话推销报纸的工作中，找出分辨准顾客的方法。
从不同的地方大量搜集顾客名单，然后加以区分，将行销工作系统化，结果创造出比他的老师更高的年收入。
在戴尔计算机公司迅速发展过程中，区隔化是一个成功的要素之一。
区隔化的概念是：当你面对一个庞大的市场时，只有一个作法→先把市场分散，然后各个击破。
大多数的公司是以产品为区隔单位，戴尔则是在产品区隔之外还加上顾客区隔。
他知道每一个顾客的个别需求和行为，决定了公司应该提供什么样的产品和服务，所以每一套系统都是根据顾客的个别要求而量身订制。
案例7 戴尔与联想的广告之争
案例7：联想戴尔广告之争成——营销应善打擦边球前不久戴尔投放的一则楼宇广告在业界引起轩然大波，并被外界视为联想与戴尔营销大战的导火索。
广告内容是这样的：售货员卖出一支冰淇淋，中间被一位肥胖的中年人拿走，舔了一口后才递给消费者。
很多人指出，广告里的中年人显然是指PC企业的分销商，戴尔是在告诉消费者：“电脑在到你们手上之前，被分销商占了便宜。
”而联想则拥有目前中国最庞大的PC分销商队伍。
事件发生后，《每日经济新闻》率先刊发《联想炮轰戴尔广告》一文，并对此事进行了跟踪报道。
此后不久，戴尔一名美国销售人员煽动性的邮件被公布于众，“邮件门事件”再次引起广泛关注。
无独有偶。
在中国台湾省，联想也遭遇惠普比较性广告的攻击，他们不但对外声称只有惠普才是“正宗美国货”，而且还打出“连想，都不用想”的商业广告。
对于这种广告策略，大多本土广告营销专家都对《每日经济新闻》表示：“从法律和商业道德出发，这不是主流竞争方式。
”但他们也指出，运用比较性广告，实行进攻性营销，是许多企业在营销战中常用的手段之一，此次沸沸扬扬的联想、戴尔广告之争，折射出的是文化差异下的不同竞争策略。
看来，如何正确认识并运用比较性广告策略，是全球经济一体化背景下中国企业需要认真思考的问题。
戴尔广告对错不是关键高建华曾在惠普工作18年，如今是北京汇智卓越企业管理咨询有限公司董事长。
了解跨国公司营销策略与运作的他对此争论不以为然，“戴尔的广告本身没有问题，这属于一种美国式的幽默。
高建华在惠普工作期间，曾多次到惠普的美国总部参观培训，对这种“幽默”已经习以为常。
他告诉《每日经济新闻》，在惠普公司总部一进门的地上，铺的便是有竞争对手标识的地毯；公司举办活动时，同事表演的小品节目也往往是以竞争对手如IBM为话题，那些从IBM转到惠普工作的同事，对此也是一笑了之。
高建华认为：“只要不是在特定的场合，没有使用威胁性的语气，这其实只是一种半开玩笑的调侃。
”上海君策公关顾问公司总经理屈红林此前在接受《每日经济新闻》采访时表示，广告攻击分为战术性和战略性两种，战术性的风险太大，而战略性的就不是偶然出现，它会配合整体营销策略，广告、公关、合作伙伴一起出动，反复提醒消费者竞争对手的弱点。
戴尔和联想公司营销策略比较研究
戴尔和联想公司营销策略比较研究戴尔和联想是全球知名的计算机制造商，其营销策略在业界具有重要影响力。
本文旨在比较分析戴尔和联想公司的营销策略，探讨其优缺点及适用范围，以期为相关企业提供借鉴与启示。
本文采用文献资料收集、案例分析和对比研究等方法进行戴尔和联想公司营销策略的比较分析。
通过查阅相关文献和资料，了解戴尔和联想公司的发展历程、产品特点及营销策略；结合具体案例，对两家公司的营销策略进行深入剖析；对戴尔和联想公司的营销策略进行对比分析，总结优缺点及适用范围。
戴尔公司以直销模式著称，注重客户需求和用户体验，通过与客户建立直接，提供定制化产品和服务。
戴尔公司还注重品牌建设，通过与大型企业合作，提升品牌影响力。
在市场营销方面，戴尔公司以高效的供应链管理和完善的售后服务为优势，提高客户满意度。
然而，戴尔公司的营销策略也存在一定的问题。
直销模式可能限制了公司的发展空间，无法充分利用分销渠道。
戴尔公司在产品设计和创新能力方面有待提高，以应对日益激烈的市场竞争。
联想公司以多元化的产品线和强大的分销网络著称。
联想公司注重市场调研，根据市场需求不断推出新品，满足不同消费者的需求。
联想公司还通过与分销商和零售商合作，建立庞大的销售网络，提高市场份额。
在品牌建设方面，联想公司通过赞助大型活动和与体育明星合作，提升品牌知名度。
然而，联想公司的营销策略也存在一定的问题。
过度的产品线扩张可能导致资源分散化，不利于产品质量的提升。
联想公司的分销网络虽然强大，但如何平衡与分销商的利益关系，是公司需要面对的重要问题。
通过对戴尔和联想公司营销策略的比较分析，我们可以得出以下两家公司在营销策略上各有所长，但同时也存在一定的问题。
戴尔公司以直销模式和定制化服务为优势，但可能限制了公司的发展空间，且在产品设计和创新能力方面有待提高。
联想公司以多元化的产品线和强大的分销网络为优势，但过度的产品线扩张可能导致资源分散化，且如何平衡与分销商的利益关系是公司需要解决的重要问题。
DELL公司案例分析
DELL案例分析系别：经管系专业：11级物流管理（1）班姓名：刘傲霜联系方式：183********DELL公司简介1984年迈克尔·戴尔创立了戴尔公司。
戴尔公司（Dell Computer）是一家总部位于美国德克萨斯州朗德罗克的世界五百强企业。
公司创立基于一个前所未有的理念——直销，用最高效的解决方案满足客户的需求。
多年来，戴尔致力于倾听客户的需求，提供客户所信赖和注重的创新技术与服务。
戴尔是全球最知名的品牌之一，是全球首选的IT整体解决方案及服务供应商。
戴尔以生产、设计、销售家用以及办公室电脑而闻名，同时也涉足高端电脑市场，生产与销售服务器、数据储存设备、网络设备等。
每天，戴尔向全球180多个国家和地区的用户提供12万台以上的产品。
创建于1996年，是全球最大的电子商务网站之一，戴尔每年与客户进行近20亿次网络互动，全球超过350万的用户通过社会媒体以及在线服务商与戴尔进行联络。
2007年，戴尔又推出了思想风暴网站，人们分享创意，并评出他们喜欢的创意。
迄今为止，戴尔已采纳了其中400多个创意。
作为全球领先的系统与服务提供商，戴尔为包括大型企业、政府机构、教育组织、中小企业以及个人消费者在内的广大客户提供服务。
同时戴尔是全球最大的医疗IT服务供应商。
戴尔在全球90个国家拥有逾43000名服务相关人员，60个技术支持中心和7个全球指挥中心，致力于运用IT技术实现其业务目标。
戴尔提供包括现场技术专家、实时响应和热线电话支持等在内的多种服务方式，戴尔的服务满意度被企业级IT用户评为业界第一。
戴尔是全球最大的大型企业和美国公共机构PC供应商。
95%的“全球财富五百强”企业都与戴尔建立了业务合作关系。
戴尔也是全球最大的iSCSI存储解决方案提供商，美国最大的x86服务器提供商。
产品类别面向家庭或小型企业的个人电脑、面向家庭或小型企业的笔记本电脑、企业级台式机、企业级笔记本电脑、服务器、Dell I EMC 存储解决方案、工作站、交换机、掌上电脑、戴尔品牌投影等。
案例七：戴尔“邮件门事件”
案例七：戴尔“邮件*”品牌：戴尔危机性质：舆论危机危机指数：4.5案例描述：2005年5⽉29⽇某财经⽇报获得的⼀组电⼦邮件显⽰，为了争取订单，DELL公司的销售⼈员使⽤了很不光彩的⼿段。
在邮件中，戴尔公司的销售⼈员称，“要知道，联想公司是⼀家中国政府控制的企业，最近刚刚收购了IBM的个⼈电脑业务。
尽管美国政府已经批准了联想的收购，⼤家必须明⽩⼀点，现在客户们每买IBM⼀美元的产品，都是直接⽀持和资助了中国政府。
”5⽉30⽇该报以《戴尔营销“妖魔化”了谁》为题，将戴尔幕后⿊⼿之事捅出来。
随后，戴尔（中国）表⽰，戴尔（中国）希望获得更多关于该戴尔销售⼈员的信息，以更进⼀步的调查；戴尔⼀向要求员⼯以诚信取胜，戴尔公司的⽴场肯定不⿎励员⼯的这种⾏为。
５⽉３１⽇下午，戴尔通过代理公司向媒体发来声明称，该事引起了公司的⾼度重视，并作了四点正式声明。
６⽉１⽇，戴尔通过公关公司表⽰：戴尔不准备再发表任何声明，对于员⼯的处理结果也不会对外透露，也不准备以公司名义作出任何道歉。
8⽉1⽇出访中国的戴尔公司总裁兼⾸席执⾏官凯⽂•罗林斯正式就此公开道歉，表⽰已对该“⾏为不端”的员⼯进⾏了严肃处理，并对中国政府、有关公司以及中国客户深表遗憾和歉意。
案例点评：戴尔在此次危机处理中乏善可陈跟其在中国市场⼀贯的公关处理⽐较相象。
缺乏与媒体、公众以及竞争伙伴的沟通。
同时也缺乏承担责任的态度。
推卸说这是员⼯的个⼈⾏为，不是公司的⼀个推销⼿段。
但前提条件别忘了，在职的员⼯的⼯作⾏为，当然是企业⾏为的⼀种具化！很明显，戴尔员⼯此举对竞争伙伴和中国政府已经构成了伤害，当然应该进公开道歉，⼀纸声明并不能说明问题。
但是DELL 公司“踢⽪球”的操作⼿段也在此次危机处理过程中表现出来了，发表三不声明称：戴尔不准备再发表任何声明，对于员⼯的处理结果也不会对外透露，也不准备以公司名义作出任何道歉，有关⾏为此事寻找其公关处理公司，这是典型的“踢⽪球”的危机管理战略，但显然与事⽆补。
经典跨国并购案例
经典并购案例一、1997年美国最大的两家飞机制造公司波音与麦道公司合并,涉及金额140亿美元1996年12月15日，世界航空制造业排行第一的美国波音公司宣布收购世界航空制造业排行第三的美国麦道公司。
按照1996年12月13日的收盘价，每一股麦道公司的股票折合成0.65股波音公司的股票，波音公司完成这项收购共需出资133亿美元。
波音公司和麦道公司合并之后，在资源、资金、研究与开发等方面都占有优势。
此外，波音和麦道都生产军用产品，能够在一定程度上把军品生产技术应用于民用产品的生产，加速民用产品的更新换代。
波音公司和麦道公司合并之后，新波音公司的资产总额达500亿美元，净负债为10亿美元，员工总数20万人。
1997年，新波音公司的总收入将达到480亿美元，成为目前世界上最大的民用和军用飞机制造企业。
这起合并事件，使世界航空制造业由原来波音、麦道和空中客车三家共同垄断的局面，变为波音和空中客车两家之间进行超级竞争。
特别是对于空中客车来说，新的波音公司将对其构成极为严重的威胁。
由于波音公司兼并麦道公司事件对欧洲飞机制造业构成了极大的威胁，在政府和企业各界引起了强烈的反响。
1997年1月，欧洲委员会开始对波音兼并麦道案进行调查；5月，欧洲委员会正式发表不同意这起兼并的照会；7月16日，来自欧盟15个国家的专家强烈要求欧洲委员会对这项兼并予以否决。
美国和欧洲各主要国家的政府首脑也纷纷卷入这场兼并和反兼并的冲突之中。
一时间，美国与欧洲出口企业之间酝酿着引发贸易大战的危机。
最后，为了完成兼并，波音公司在7月22日不得不对欧盟做出让步，其代价是：1．波音公司同意放弃三家美国航空公司今后20年内只购买波音飞机的合同；2.接受麦道军用项目开发出的技术许可证和专利可以出售给竞争者(空中客车)的原则；3.同意麦道公司的民用部分成为波音公司的一个独立核算单位，分别公布财务报表。
经15个欧盟国家外长磋商之后，7月24日，欧洲正式同意波音兼并麦道；7月25日，代表麦道75.8%的股份，持有2.1亿股的股东投票通过麦道公司被波音公司兼并。
网络营销案例_16981
联想的网络营销
在2002年9月《财富》杂志公布的中国上市企业百强中，联想集团 位列第六；2002年底，作为“中国最有价值品牌”之一，“联想”品 牌荣登前五，品牌价值达到198.32亿元人民币；2003年1月，在《亚 洲货币》第十一届“Best-Managed Companies”(最佳管理公司)的评 选中，联想获得“最佳管理公司”、“最佳投资者关系”、“最佳财 务管理”等全部评选的第一名。 • 联想在收购了IBM的PC业务之后，正快速由一个本土品牌转变为国际 品牌，联想的网络营销策略也因此正经历一些变化。
•5、搜索服务 •戴尔也提供了全方位的搜索服务。设置搜索服务可 以方便用户查找自己所想要的产品和技术支持。搜索 的范围很宽，既有对硬件的搜索，也有对软件的搜索； 既有对各种组装好的整机的搜索；也有对各种零配件 的搜索等等。
•6、订单查询
•客户只需在网上输入六位数字的客户编号或者购货 订单编号，几分钟内，将得到一份有关订单进展的详 细报告。
•
联想发展规模
• 目前联想在国内除北京平台外，在香港、上海、深圳、 惠阳、沈阳、武汉、西安、成都设有区域平台，在哈尔滨、 济南、南京、杭州、广州、郑州、重庆、昆明、乌鲁木齐、 长春、兰州、南昌和南宁设有办事处。在国外设有欧洲区、 美洲区，包括美国、英国、荷兰、法国、德国、西班牙、 奥地利七间子公司。 联想在北京、上海和广东惠阳各建有一个现代化的生 产基地，生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、 掌上电脑、主机板等产品，年生产能力达到500万台(电 脑)；同时在厦门设有大规模的手机生产基地
•
戴尔的发展
•
•
Байду номын сангаас随着1993年首次在日本和澳大利亚开始运营，戴尔公司进入亚太区的目标市 场，开始在区域性设施、管理、服务和技术人员等方面 进行投资。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
一,戴尔的发展
大学第一学年结束以后,他打算退学, 大学第一学年结束以后,他打算退学,遭到了 父母的坚决反对. 父母的坚决反对. 为了打破僵局,戴尔提出了一个折衷的方案, 为了打破僵局,戴尔提出了一个折衷的方案, 如果那个夏天的销售额不令人满意的话, 如果那个夏天的销售额不令人满意的话,他就 继续读他的医学. 继续读他的医学.他的父母接受了他的这个建 议,因为他们认为戴尔可能根本就无法取得这 场争斗的胜利. 场争斗的胜利. 但是,戴尔仅在第一个月, 但是,戴尔仅在第一个月,他就卖出了价值 18 万美元的改装PC电脑. PC电脑 万美元的改装PC电脑. 从此,他再也没有回到过学校. 从此,他再也没有回到过学校.
(一)戴尔的直销模式
2,价格核心竞争力的形成 在创造性应用市场营销观念的"戴尔直销模式" 在创造性应用市场营销观念的"戴尔直销模式"中 ,戴尔直销模式节省了两个销售过程的成本: 一是节约了" 一是节约了"中间销售商的利润; 二是直接控制物流配送利润. 再就是"零库存" 再就是"零库存"的管理方式节约了库存费用: 一方面,利用计算机元器配件每个月会平均下降1%一方面,利用计算机元器配件每个月会平均下降1%2%的成本的特点,降低了采购成本和采购风险. 2%的成本的特点,降低了采购成本和采购风险. 另一方面,只有在客户下订单后才订购元器配件. 因此,在相近配置的计算价格上,戴尔具有绝对的 价格优势.戴尔将这部分节约的利润全部"让渡" 价格优势.戴尔将这部分节约的利润全部"让渡" 给客户,以增加企业的"价格核心竞争力" 给客户,以增加企业的"价格核心竞争力". (这相当于格兰仕的微波炉,全球份市场份额已达 46%,其价格优势是竞争者所不能企及的). 46%,其价格优势是竞争者所不能企及的).
2010-6-5 8 /29
(二)戴尔的直销模式
戴尔独特地理解了市场营销观念,并很好的应用 在实践中. 我们称这个模式为"戴尔直销模式" 我们称这个模式为"戴尔直销模式"(与传销中 的所谓直销相区别),或与"定制化模式" 的所谓直销相区别),或与"定制化模式"(与 项目定制化相区别). 有些产品以标准化生产和代理销售为主,部分可 以实施产品定制化(比如,床垫,家具). 从1984年开始,戴尔就一直是完全采用产品定制 1984年开始,戴尔就一直是完全采用产品定制 的直销模式公司(不过现在也开始有所改变,特 别是在中国的定制直销模式的受挫)
2010-6-5
16
/29
(二)戴尔的供应链管理(0 (二)戴尔的供应链管理(0库存)
而且,在戴尔的采购商品中,尽可能采购的"标 而且,在戴尔的采购商品中,尽可能采购的" 准化" 准化"的商品.这样既可以降低用户成本,又可 以适应当前和未来的工业标准,使戴尔在全球获 得发展机会. 由于没有中间销售商,因此,系统没有管理销售 商的功能,只有供戴尔公司内部对不同地区客户 之间直接管理的功能. (三)戴尔的客户服务 客户服务原则:与客户结盟,坚持直销,不断聆 听客户意见.
2010-6-5 4 /29
2,戴尔的发展
1984年 1984年1月2日,戴尔注册了一家电脑公司,以仿制 IBM的个人(PC机)电脑销售,叫做"有限电脑" IBM的个人(PC机)电脑销售,叫做"有限电脑". 为了专心业务,戴尔不久便辍学来开展公司业,"有限电脑"公司已有400名员工 年后的1986年,"有限电脑"公司已有400名员工 ,年收入达6950万美元. ,年收入达6950万美元. 1987年10月,戴尔依靠他过人的胆量和敏锐的感觉 1987年10月,戴尔依靠他过人的胆量和敏锐的感觉 ,在股市暴跌的情况下大量吃进高盛的股票,第二 年他便获利了1800万美元.这一年,他只有23岁, 年他便获利了1800万美元.这一年,他只有23岁, 他开始向成功迈出了坚实的第一步. 1988年,戴尔"有限电脑公司更名为" 1988年,戴尔"有限电脑公司更名为"戴尔电脑有 限公司" 限公司"
2010-6-5 6 /29
(二)戴尔的直销模式
市场营销的基本原则(市场营销观念)是:为了 实现公司的经营目标,关键在于正确判断目标市 场的需要和欲望,并比竞争对手更有效地传送满 足目标市场需要和欲望的东西. 大部分成功的公司都是这样去做的! 与大部分企业的产品生产,产品销售模式不同, 戴尔一开始并不"将客户需要的产品" 戴尔一开始并不"将客户需要的产品"生产出来 ,而是当客户真正"需要购买" ,而是当客户真正"需要购买"的时候才生产出 来. 问题:如何才能做到这一点? 答:企业只有不通过中间商,根据客户的需要以 最快的速度生产出来,和以最快的速度传送给消 费者的直销模式. 7 2010-6-5
2010-6-5 12 /29
(一)戴尔的直销模式(0库存销售模式) (一)戴尔的直销模式(0库存销售模式)
3,800电话+网上商店:1995年,戴尔建立了网 800电话+网上商店:1995年,戴尔建立了网 站,通过电子商务实行网上销售,扩展了传统的 电话订购,电话沟通的方式——并为建立了戴尔 电话订购,电话沟通的方式——并为建立了戴尔 电子商务及物流的8个步骤,由专人负责(800电 电子商务及物流的8个步骤,由专人负责(800电 话+网上商店服务). 问题:网上订购的缺点是什么? 答:顾客对最新的计算机配件的信息来源受到限 制,而商店销售可以克服这个缺点. 但聪明的客户可以在商店取得配件单,和装配价 格,然后在戴尔的网上订购.
(一)戴尔的直销模式(0库存销售模式) (一)戴尔的直销模式(0库存销售模式)
问题:在戴尔电子商务化物流八个步骤的订单 问题: 处理中, 处理中,"只有确认支付完款项的订单才会立 即自动发出零部件的订货, 即自动发出零部件的订货,并转入生产数据库 中……"的步骤,对于中国消费者而言,与西方 ……"的步骤,对于中国消费者而言, 的步骤 购买者存在那些观念和行为上的冲突? 购买者存在那些观念和行为上的冲突? 中国消费者通常喜欢"先看货,后付款" 答:中国消费者通常喜欢"先看货,后付款" 而西方消费者通常可以接受相反的过程, ,而西方消费者通常可以接受相反的过程,即 先付款,后收款" "先付款,后收款". 也正是这个原因, 也正是这个原因,使戴尔在中国发展受到了很 大的限制. 大的限制.
2010-6-5 9 /29
(二)戴尔的直销模式
在随后的十多年时间里,戴尔并不在技术上有什 么特长,而是以这个直销模式,把一个作坊式小 企业,发展成为了全球领先的计算公司. 在戴尔的直销模式中,顾客不需要通过中间环节 ,而是直接与戴尔公司进行业务往来. 戴尔建立了一套与客户联系的网络平台和免费电 话订购平台. 客户直接向戴尔发出订单,在订单中详细列出所 需电脑的详细配置,由戴尔公司接单后按单生产 ,然后在规定期限内把产品送到客户手中.
/29
(二)戴尔的直销模式
问题:哪些产品允许出现这样的直销模式? 答:那些价值相对较大,顾客可以根据自己的偏 好或爱好特征进行"功能重新组合" 好或爱好特征进行"功能重新组合"的产品. 比如,电脑,家具等. 问题:通过中间商销售时效率更高的产品有哪些 特征? 答:能够标准化生产产品,而不能进行" 答:能够标准化生产产品,而不能进行"功能重 新组合" 新组合"的产品. 比如,普通洗发水,手机,电脑等. 而且,戴尔公司将生产好的电脑不通过中间销售 商,而是由公司直接传送给顾客.
2010-6-5 2 /29
戴尔挑战联想
一,戴尔的发展 (一)戴尔的基本概况 1,关于戴尔 戴尔,1965年出生美国休斯敦 1983年 18岁 年出生美国休斯敦, 迈克尔 戴尔,1965年出生美国休斯敦,1983年(18岁) 进入了得克萨斯大学,成为了一名医学预科生. 进入了得克萨斯大学,成为了一名医学预科生. 在他上大学一年级期间, 在他上大学一年级期间,他从当地的电脑零售商那里以 IBM的PC电脑 电脑, 低价买来了一些积压过时的 IBM的PC电脑,由他自己进 行改装升级,并以低于经销商的价格, 行改装升级,并以低于经销商的价格,通过电话向个人 或小企业销售.他也靠卖组装电脑, 或小企业销售.他也靠卖组装电脑,赚得了他的第一笔 收入. 收入. 初涉商海的戴尔,通过销售升级, 初涉商海的戴尔,通过销售升级,组装电脑获得了信心 并拥有了一笔数目可观的积蓄, ,并拥有了一笔数目可观的积蓄,也成为了开宝马车上 学的一年级学生. 学的一年级学生.
2010-6-5
14
/29
(一)戴尔的直销模式(0库存销售模式) (一)戴尔的直销模式(0库存销售模式)
4,戴尔的直销原则是:坚持以直销模式为顾客 戴尔的直销原则是: 提供产品和服务, 提供产品和服务,如果某些企业需要其它系统 商提供的特别增值服务,应用服务软件时, 商提供的特别增值服务,应用服务软件时,公 司才会与这些系统集成商合作, 司才会与这些系统集成商合作,或者将计算机 直接销售个其它销售商或系统集成商. 直接销售个其它销售商或系统集成商.
2010-6-5
15
/29
(二)戴尔的供应链管理(0 (二)戴尔的供应链管理(0库存)
为了节约采购成本,避免采购风险(随时间变化 的价格下跌或上涨),实现"零库存" 的价格下跌或上涨),实现"零库存",戴尔利 用了电子网络. 将所有上游的配件供应商组成一个"虚拟企业" 将所有上游的配件供应商组成一个"虚拟企业" ,并且,将这些上游供应商作为戴尔的一个零部 件供应的"虚拟部门" 件供应的"虚拟部门",可随时上网进入虚拟企 业管理系统(WEB管理软件).当戴尔公司发出 业管理系统(WEB管理软件).当戴尔公司发出 采购订单时,系统自动提示供应商,做好配件供 应准备.