【运营管理】房企生产经营计划管理作业指引
房地产公司运营管理审计作业指引
房地产公司运营管理审计作业指引一、预备阶段1.明晰运营管理审计的目的和任务，明定审计的范围和对象，了解企业的基本情况，包括业务规模、资产负债状况、经营状况等。
2.组成审计小组，确定审计组长和审计成员，明确各自的职责和任务。
3.准备审计工作计划，制定具体的审计方案，确定审计的时间、地点、程序和方法。
4.收集和整理企业的相关资料，包括财务报表、会计凭证、合同、协议、管理制度、业务流程、档案记录等。
二、审计实施阶段1.对企业的管理和运营进行全面检查，包括财务管理、合同管理、业务流程、风险管理、内部控制等方面。
2.重点关注审计范围内的重大问题，对可能存在的违法、违规、不符合规定的情况进行调查和核实。
3.认真审查企业的财务报表和会计凭证，对重点账目和重要科目进行核算和验证。
4.对企业的运营情况进行分析和比较，对业务收入、成本、利润等指标进行评估和分析。
5.对存在问题或不合规情况进行记录和整理，编制相应的报告，提出审计意见和建议。
三、撰写审计报告1.审计报告应包括企业的基本情况、审计范围和目的、审计方法和程序、发现的问题和缺陷、分析和评价、审计结论和建议等内容。
2.报告应言简意赅、通俗易懂，重点突出和具体明确，避免使用模糊、含糊不清的词语和概念。
3.结论和建议应客观、公正，具有可操作性和现实意义，为企业的管理和改进提供有益的参考和指引。
四、报告呈报和跟踪审查1.将审计报告呈报给企业的管理层、审计委员会和相关部门，并进行说明和解释。
2.收集各方的意见和反馈，认真对待和处理各方的疑问和建议。
3.建立跟踪审查机制，对报告中提出的问题和建议进行监督和跟踪，确保企业能够及时、全面地改进和提高管理和运营水平。
总之，房地产公司运营管理审计是一项重要的工作，它有助于加强企业内部控制和风险管理，促进企业的持续和健康发展。
对于审计人员来说，他们应始终坚持独立、客观、公正的原则，以现实、实际的情况为基础，对企业的管理和运营进行全面、深入的审计工作。
房地产的计划运营管理
房地产的计划运营管理工作目标1.制定全面运营策略：针对当前房地产市场形势，制定切实可行的运营策略。
分析市场趋势，挖掘客户需求，确立目标市场，并针对性地制定产品定位、价格策略、营销推广策略等。
要求每个策略都有详尽的数据支持和分析，确保其可行性和有效性。
–分析市场数据，包括供需情况、价格走势、消费者行为等，以确定目标市场和产品定位。
–制定价格策略，考虑到成本、竞争对手、消费者接受度等因素，确保产品的价格具有竞争力。
–设计营销推广策略，包括广告投放、促销活动、公关事件等，以提高品牌知名度和销售额。
2.优化运营流程：对现有的运营流程进行全面的梳理和优化，提高工作效率，降低成本。
重点关注项目筹备、施工管理、销售和售后服务等环节，找出存在的问题，制定解决方案。
–分析项目筹备阶段的流程，优化审批、设计、预算等环节，以缩短筹备时间。
–对施工管理环节进行监督和检查，确保工程质量，减少安全事故。
–改进销售和售后服务流程，提升客户满意度，降低客户投诉率。
3.提升团队素质：通过培训、招聘等方式，提升团队的业务能力和综合素质。
建立一支专业、高效、有战斗力的团队，为项目的顺利推进提供保障。
–定期组织专业培训，提升团队成员的专业知识和技能。
–制定明确的绩效考核标准，激励团队成员积极工作，提高工作效率。
–拓宽招聘渠道，吸引优秀的人才加入团队，提升团队整体素质。
工作任务1.市场调研：组织团队对房地产市场进行深入的调研，收集和分析市场数据，为运营策略的制定提供依据。
–收集宏观经济数据、行业政策、市场竞争情况等信息，分析市场发展趋势。
–通过调查问卷、访谈等方式，了解消费者的需求和购买行为，为产品定位和价格策略提供依据。
–分析竞争对手的产品、价格、营销策略等，找出我们的优势和劣势，制定有针对性的策略。
2.运营策略制定：根据市场调研的结果，制定具体的运营策略。
包括产品策略、价格策略、营销策略等。
–根据市场需求和竞争情况，确定产品的定位和特点，确保我们的产品能够满足目标客户的需求。
房企大运营管理手册
2项目卡位及密码——利润率视角核心经营指标 分解（总体）
净利润率 一级指标
收入 总投入
总可售面积
X
平均单价
开发成本
+
期间费用
+
税金
土地成本 建筑成本
管理费用 营销费用 财务费用
所得税 土增税 增值税及附加
可售比 二级指标
设计
立项均价偏差率 二级指标
营销
成本变动率 二级指标
管理费用率 二级指标
成本
18
2项目卡位及密码——经营现金流回正视角核心经营 指 标分解——销售&回款计划管控方向
一级 指标
二级指标
计算方法
现金流 型
均衡 型
利润型
主责 部门
业务管理方向
首开供销比
首开30天内取得 预售证的可售面 积/首开30天内 签约面积
现金 流
指标 分解
首开3个月 内去化率
开盘3个月内供 货签约金额/首开 推货货值
0 土地摘牌
深化 项目定位
项目 1 预备会
初步 项目定位
完成 概念设计
15天
修详规设
计方案确
定
勘察单位
35天 完成
进场 初勘
15天
完成 详勘 25天
50 60 70 80 90 100 110 120 130 方案批复-四证齐 55天
取得 不动产权证
取得工程规 划许可证
2 修建性规划
方案批复
项目 启动会
资金峰值越低 现金流回正越早
责任 部门
指标 标准
投资
经营定位 现金流型 均衡型 利润型
指标标准 ≤30 ≤40 ＞40
财务、成本
房地产公司经营计划管理流程1000字
房地产公司经营计划管理流程房地产公司经营计划是指根据公司的战略规划和市场环境情况，制定一个包括各方面数据的经营计划，以便公司能够在未来一定的时间内实现通盘大局的经营目标。
房地产公司经营计划管理流程是指相关部门按照制定的经营计划，进行具体的实施过程。
下面我们将从制定经营计划、执行实施、监督管理三个方面分别阐述房地产公司经营计划管理流程。
一. 制定经营计划1.1确定房地产公司的使命、愿景和核心业务。
公司须确定自己的核心业务范围，此为建立相应的经营计划的基础。
1.2分析市场环境。
分析市场环境是天时地利人和的综合性工作，它所包括的方面不仅仅是搜集业内的各种信息，同时考虑其他方面的因素，如政策法规、客户需求、经济形态等等。
1.3战略规划。
基于对市场环境的分析，编制出有效的策略规划，以期达成公司所制定的企业目标。
1.4年度计划。
房地产公司经营计划最核心、最重要的部分–年度计划就在这里了！为了达成企业目标，年度计划便成了房地产公司经营计划各部分串联的核心问题。
二. 执行实施离开实施，房地产公司经营计划就只是一堆牢骚而已。
2.1细化目标任务。
将年度计划细分，以人的单位和时间为标准，将各部门任务的执行明细和责任方案逐个分解。
2.2建立绩效考核机制。
针对各项具体任务的执行情况，设立相应的流程，设定一定的奖惩机制，以激励各部门的积极性。
2.3优化企业流程。
优化流程，挖掘出原先尚未发现的流程瓶颈问题，并进行合理安排，以精简流程的相应时间和成本.2.4采用新技术。
采用较新的技术装备或软硬件，提升各部门的工作效率与作业质量，以适应新的市场环境，提高企业运营效率。
三. 监督管理3.1监督部门间责任。
由管理层（如董秘办）约束各执行部门（如行政，人力资源，财务等）之间的任务关系，确保各部门目标的执行情况。
3.2绩效考核管理。
按照设定的时间、标准和绩效考核机制，严格对公司各部门的绩效进行考核和评估。
3.3人员管理。
建立完整的人事制度体系，对员工进行制度化管理，规范员工的工作行为和职业提升，提高员工整体素质。
作业指引-经营计划管理作业指引.pptx
8.2.23各部门结合本部门自身情况提出分解目标，提出实现目标的可能性和具体措施，汇集到企业信息部，提 交总裁办公会审议;
8.2.3经营层提出经营目标的调整意见（N3）
8.2.3.1总裁组织经营层审议公司内各部门对整体目标的反馈意见，对经营指标能否完成的可能性和指标值设定 的合理性，结合公司经营的具体状况提出调整意见；
最终确定年度经营目标和各部门的分解目标草案，形成书面报告上报董事会。
事会审议计划指标调整意见的合理性（N4）
事会对经营层提出的调整意见进行审议，结合实际情况，决策是否对调整意见进行调整，如有必要董事会可召 开质询会议。
事会调整和确定经营目标（N5）
果董事会认为经营层提出的调整意见有合理性，有必要调整，对最初提出的年度经营指标进行调整；
中长期发展规划是集团为了适应市场竞争，对未来发展方向做出的全局性、战略性计划，它根据公司愿景、使 命和战略目标指定，并具体指导制订公司的各年的经营目标和经营计划；
经营计划是公司根据年度经营目标，对实施过程中的各项活动进行规划和安排。它是公司年度经营目标的具体 分解和落实，作为统筹安排公司的各项活动和资源的行动指南，也是考核各级管理者的依据；
部门工作计划是为保证公司经营计划完成的各项子计划，是对具体某项工作进行的资源组织和安排； 个人作业计划是为保证部门工作计划完成的下一层分解，落实到具体的员工去完成，靠各员工的作业完成来保 证整项工作计划的完成，它是指导和考核员工工作的标准和依据。 6.0职责
董事会 负责审定公司长远发展战略； 负责提出和审定年度经营目标，批准公司年度经营计划，并和中高层管理者签订业绩合同；
房地产项目计划管理作业指引
房地产项目计划管理作业指引流程#［况1.部门职责1.1.总裁办公会1.1.1.是公司计划管理的最高决策机构，负责批准下发公司一级计划目标；1.1.2.审议对一级计划目标的调整申请；1.2.总裁办1.2.1.是公司计划管理的最高执行机构，负责推进公司计划管理体系建设，并确保公司一级计划目标分解为各部门二级计划；1. 2.2.在计划下发后，负责代表公司管理层对各部门二级计划的执行情况进行及时跟踪与评估，以确保公司一级计划目标的达成；1.3.各项目总经理1.3.1.项目总经理是项目开发计划的第一责任人，有责任协调各部门共同推动本项目二级计划的按时完成；1.3.2.在发现本项目开发计划可能无法达成时，有责任在第一时间向总裁办和公司管理层发出预警，必要时可以申请计划调整；1. 4.相关部门经理1.4.L承担本部门计划管理的第一责任，负责推动本部门计划管理工作，并确保公司二级计划分解为个人的工作任务，形成月度的部门三级计划，并定期报送总裁办；1.5.2.各部门经理应及时跟踪本部门二、三级计划的执行情况，并确保部门二级计划的达成；1.6. 3.在发现本部门二级计划可能无法达成时，有责任在第一时间向总裁办和公司管理层发出预警，必要时可以申请计划调整；2.1. 三级计划管理示意图总体说明：本文中的各项管理要求，适用于地产及其下属物业公司，与公司经营管理有关的各项工作均应纳入计划体系进行管理；2. 2.三级计划体系2. 2.1.一级计划1） 目标应服从于公司三年发展规划，由“项目开发里程碑计划”及“年度重点专项工作”两部分组成。
2） “项目开发里程碑计划”包括影响公司项目运营结果和运行安全的重大节点；3） “年度重点专项工作”是指根据公司发展和管理需要，而计划在年内开展进行的专项工作。
2. 2.2.二级计划1）是为达成公司一级计划目标，而必须完成的行动计划； 2）它包括“二级项目开发计划”和“部门专项工作计划”； 3）每项二级计划都必须由唯一的部门主责；2.2.3.三级计划1）裒指导某一计划执行人工作的行动清单；2）它由二级计划分解而来，每条三级计划任务都应可由某人独立主责； 3）公司各级会议决议是新增、调整计划的依据；2.3.计划编制与分解2. 3.1.各级计划的编制应遵循如下原则1） SMART 原则：经营目标本身应满足如下要求：公司年度重点专项工作一级计划 项目开发里程碑计划部门专项工作计划a）具体（SPeCific）：目标可明确定义。
地产公司运营管理规范
地产公司运营管理规范1. 引言地产公司作为房地产行业的重要参与者，负责房地产项目的开发、销售和运营管理等工作。
为了确保地产公司能够高效、有序地运营，建立一套完善的运营管理规范是必要的。
本文档旨在规范地产公司的运营管理流程，确保公司的各项工作能够顺利进行，提高运营效率。
2. 组织架构地产公司的组织架构是公司内部各部门与岗位之间的关系和职责分工。
一个明确的组织架构能够确保公司各级管理层能够有效地协调工作，提高决策效率。
地产公司的组织架构通常包括以下几个层级：2.1 董事会地产公司的董事会是公司的最高决策机构，负责制定战略发展规划、审批重要决策等。
董事会成员应当具备丰富的房地产行业经验和管理能力。
2.2 高级管理团队高级管理团队由总经理和各部门负责人组成，负责公司的日常运营管理。
总经理作为公司的执行者，直接领导各部门负责人，负责推动公司战略的实施。
2.3 部门及岗位地产公司通常设有市场部、项目开发部、销售部、运营管理部等部门，并在各部门下设相应的岗位。
各部门及岗位的职责应当清晰明确，避免职责重叠和责任不清的情况发生。
3. 运营管理流程地产公司的运营管理流程应当包括项目开发、销售和运营管理等环节，确保各项工作得以有序进行。
下面分别介绍这些环节的管理流程。
3.1 项目开发项目开发是地产公司的核心业务之一，是实现公司战略目标的重要手段。
项目开发流程一般包括市场调研、选址、设计开发、项目投资、建设施工等阶段。
•市场调研阶段：对目标市场进行调研，了解市场需求和竞争情况。
•选址阶段：根据市场调研结果，选择适合开发的土地，并进行必要的论证和协调工作。
•设计开发阶段：确定项目规划和设计方案，制定开发计划和预算。
•项目投资阶段：进行融资筹措，与投资机构洽谈合作，确保项目融资顺利进行。
•建设施工阶段：监督项目的建设施工过程，确保质量和工期的控制。
3.2 销售销售是地产公司的核心收入来源，是项目开发的重要环节。
销售流程一般包括市场推广、客户咨询、签订合同等阶段。
房地产开发经营业务管理作业指导书
房地产开发经营业务管理作业指导书第1章房地产开发概述 (4)1.1 房地产市场分析 (4)1.1.1 市场概况 (4)1.1.2 市场细分 (4)1.1.3 市场竞争格局 (4)1.2 房地产开发流程 (4)1.2.1 项目立项 (5)1.2.2 土地获取 (5)1.2.3 规划设计 (5)1.2.4 施工建设 (5)1.2.5 销售与运营 (5)1.3 房地产开发风险管理 (5)1.3.1 政策风险 (5)1.3.2 市场风险 (5)1.3.3 财务风险 (5)1.3.4 施工风险 (6)1.3.5 合同风险 (6)第2章项目策划与可行性研究 (6)2.1 项目策划 (6)2.1.1 项目背景分析 (6)2.1.2 项目定位与目标 (6)2.1.3 项目规模与业态规划 (6)2.1.4 项目开发策略 (6)2.2 可行性研究概述 (6)2.2.1 可行性研究的意义与目的 (6)2.2.2 可行性研究的内容 (6)2.2.3 可行性研究的方法 (6)2.3 财务分析 (6)2.3.1 投资估算 (6)2.3.2 收益预测 (7)2.3.3 成本费用分析 (7)2.3.4 财务评价指标 (7)2.4 环境影响评估 (7)2.4.1 环境影响识别 (7)2.4.2 环境影响评价 (7)2.4.3 环境保护措施 (7)2.4.4 环境影响监测与评价 (7)第3章土地获取与审批 (7)3.1 土地市场调研 (7)3.1.1 调研目的 (7)3.1.2 调研内容 (7)3.1.4 调研报告 (8)3.2 土地获取方式 (8)3.2.1 土地出让 (8)3.2.2 土地转让 (8)3.2.3 合作开发 (8)3.2.4 土地租赁 (8)3.2.5 注意事项 (8)3.3 审批流程与手续 (8)3.3.1 审批流程 (8)3.3.2 企业内部审批流程 (8)3.3.3 手续办理 (9)3.3.4 注意事项 (9)第四章设计与规划管理 (9)4.1 建筑设计管理 (9)4.1.1 设计原则 (9)4.1.2 设计流程 (9)4.1.3 设计变更管理 (9)4.2 景观设计管理 (10)4.2.1 设计原则 (10)4.2.2 设计流程 (10)4.2.3 设计变更管理 (10)4.3 规划设计变更 (10)4.3.1 变更条件 (10)4.3.2 变更流程 (10)第5章施工管理与质量控制 (11)5.1 施工准备 (11)5.1.1 施工图纸及方案审查 (11)5.1.2 施工队伍选择与评估 (11)5.1.3 施工材料及设备准备 (11)5.1.4 施工现场布置 (11)5.2 施工过程管理 (11)5.2.1 施工进度管理 (11)5.2.2 施工质量管理 (11)5.2.3 施工安全管理 (11)5.2.4 施工成本管理 (12)5.2.5 施工信息管理 (12)5.3 质量控制与验收 (12)5.3.1 施工过程质量控制 (12)5.3.2 隐蔽工程验收 (12)5.3.3 分部分项工程验收 (12)5.3.4 竣工验收 (12)5.3.5 工程质量保修 (12)第6章销售与市场推广 (12)6.1.1 市场调研与分析 (12)6.1.2 产品定位与定价策略 (12)6.1.3 销售目标与计划 (12)6.1.4 销售政策与措施 (12)6.1.5 营销活动策划 (13)6.2 市场推广渠道 (13)6.2.1 线上推广 (13)6.2.2 线下推广 (13)6.2.3 合作伙伴渠道 (13)6.2.4 老客户推荐 (13)6.3 销售团队建设与管理 (13)6.3.1 团队组织架构 (13)6.3.2 人员招聘与培训 (13)6.3.3 绩效考核与激励 (13)6.3.4 营销例会与培训 (13)6.3.5 客户关系管理 (13)第7章物业管理 (14)7.1 物业管理概述 (14)7.2 物业服务内容 (14)7.3 物业收费标准与收费管理 (14)第8章财务管理 (15)8.1 财务管理体系构建 (15)8.1.1 建立健全财务组织结构 (15)8.1.2 制定财务管理制度 (15)8.1.3 财务管理信息化建设 (15)8.2 成本控制 (15)8.2.1 成本控制目标 (15)8.2.2 成本控制措施 (15)8.3 资金筹措与管理 (16)8.3.1 资金筹措 (16)8.3.2 资金管理 (16)8.4 财务报表与分析 (16)8.4.1 编制财务报表 (16)8.4.2 财务分析 (16)第9章法律法规与合规管理 (16)9.1 房地产法律法规体系 (16)9.1.1 概述 (16)9.1.2 法律法规体系构成 (17)9.2 合规管理 (17)9.2.1 合规管理概述 (17)9.2.2 合规管理的主要内容 (17)9.3 法律风险防范 (17)9.3.1 法律风险概述 (17)9.3.3 法律风险防范机制的建立与完善 (18)第10章企业战略与人力资源 (18)10.1 企业战略规划 (18)10.1.1 房地产开发企业战略目标 (18)10.1.2 房地产开发企业战略路径 (18)10.1.3 企业战略实施与评估 (18)10.2 人力资源管理 (18)10.2.1 人力资源规划 (18)10.2.2 招聘与配置 (18)10.2.3 绩效管理 (19)10.3 员工培训与发展 (19)10.3.1 培训体系建设 (19)10.3.2 员工职业发展 (19)10.4 企业文化建设与实践 (19)10.4.1 企业文化理念 (19)10.4.2 企业文化实践 (19)第1章房地产开发概述1.1 房地产市场分析1.1.1 市场概况房地产市场作为国民经济的重要组成部分，具有广泛的关联效应和显著的区域特征。
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1.流程图无。
2.指引概况
3.工作程序
3.1.新获得土地通知
3.1.1.拿地后2小时内，由控股发展部短信通知公司相关部门参与土地竞拍的结果和情况。
3.1.2.拿地当天，由投资发展部将地块相关资料移交给各相关部门负责人。
投资发展部移
交资料须包括土地信息、获取土地方式、土地开发条件说明及项目基本经营准则，作为拿地后项目启动的依据。
3.2.新项目启动
3.2.1.项目首期启动及任务下达
1)拿地后3天内，由投资发展部组织召开《项目开发条件交底会》，对地块情况进行交
底，并就经营准则及各部门工作启动条件进行沟通与确认。
2)拿地后10天内运营管理部召开《项目启动预备会》，对公司要求的项目整体和当期
财务指标、运营指标、销售指标、利润指标、客户满意度目标及商业部分生产经营计划等进行沟通与确认。
项目启动预备会会议纪要须在会后3天内完成审批发布，并抄报控股总部。
3)拿地后15天内，控股运营管理中心根据《项目启动预备会》会议决议，编制完成《项
目启动指令单》（模板详附件），确立商业部分里程碑节点指标，报控股运营、公司分管领导审核后，再报控股总经理审批后下达。
3.2.2.大盘二期及之后分期开发项目启动及任务下达
1)运营管理部根据项目运营任务书及年度生产经营计划要求（运营任务书与年度计划
不一致时，以年度计划为准）；最迟于拟建分期项目开工前3.5个月召开拟建分期项目启动会；项目启动预备会会议纪要须在会后3天内完成审批发布，并抄报控股总部。
2)控股运营管理中心在拟建分期项目启动预备会后5天内，编制完成《项目启动指令
单》，确立商业部分里程碑节点指标，报控股运营、公司分管领导审核后，再报控股总经理审批后下达。
3.2.3.《项目运营任务书》编制及下达
（仅针对分期开发项目需要编制，要求拿地后2个月内下达）
1)拿地后10天内召开《项目启动预备会》，会后由运营管理部根据会议决议编制《大
盘项目运营任务书》，按《公司组织权责手册》规定经公司、城市公司相关部门审核后，报控股运营、公司分管领导审核，再报控股总经理审核审批后下达。
3.3.《项目生产经营总体控制计划》（二级计划）编制
3.3.1.城市公司负责项目总体控制计划的编制、报备及修订，公司各部门参与编制，并按
《公司组织权责手册》规定报公司内部审核。
3.4.专项计划的编制
3.4.1.商管公司/美伦公司/园区及写字楼事业部负责编制招商与推广专项计划，其它各项
专项计划由城市公司编制。
3.5.《项目里程碑节点计划》、《项目总体控制计划》预警与调整
3.5.1.项目里程碑节点计划、项目总体控制下达后，原则上不再进行调整。
3.5.2.如公司依据经营目标变化对项目开发节奏做调整的，则由控股运营管理中心按照公
司要求进行调整，报控股区域分管领导、公司分管领导审核，报控股办公会审批后下达。
3.5.3.公司提出调整项目开发节奏的，应进行项目计划调整预警通报，报控股公司分管总
审核、控股总经理审批是否调整。
3.5.
4.城市公司提出调整项目开发节奏并进行项目计划调整预警通报，公司项目部、运营
管理部应参与审核，审核是否影响项目招商、推广、开业工作。
3.5.5.需要调整的项目经控股运营管理中心按照控股总经理审批意见编制调整后的《项目
生产经营计划任务指令单》，再报控股区域分管领导、公司分管领导审核，控股办公会审批后下达。
3.6.计划执行及检查
3.6.1.在项目生产经营计划执行过程中，公司每个部门、每位员工都有责任和义务促进生
产经营计划的实现，不得以任何借口推诿、拖延以至于影响生产经营任务的完成。
如有发现在生产经营计划执行过程中发生不支持、不配合的情况，一经查实，公司将按照相关奖惩规定严肃追究和处理。
3.6.2.控股运营管理中心负责对项目计划执行情况进行季度运营巡查，并于半年巡查结束
后一周内完成《年中运营分析报告》及《年度运营分析报告》。
4.支持性文件
4.1.无
5.相关记录
5.1.《项目启动指令单》（模板）
5.2.《项目运营任务书》及附表（模板）
5.3.《项目生产经营计划任务指令单》（模板）
5.4.《2011年项目生产经营计划流程模板》（图）
5.5.《项目开发计划编制说明》。