企业核心员工的激励机制
企业人才培养中的关键员工激励机制有哪些
企业人才培养中的关键员工激励机制有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，企业的成功越来越依赖于关键员工的才能和努力。
这些关键员工通常是企业中具有卓越技能、丰富经验、创新能力或强大领导力的核心成员，他们对企业的发展和业绩起着至关重要的作用。
因此，建立有效的激励机制来吸引、留住和激发关键员工的积极性和创造力，成为企业人才培养战略中的关键环节。
一、薪酬激励薪酬是对员工工作最直接的回报，也是最基本的激励手段之一。
对于关键员工，企业应提供具有竞争力的薪酬水平，以体现他们的价值和贡献。
这不仅包括基本工资，还应包括绩效奖金、年终分红、股票期权等多种形式的薪酬组合。
绩效奖金可以根据关键员工的工作表现和业绩完成情况进行发放，直接激励他们为实现企业目标而努力工作。
年终分红则是在企业年度盈利的基础上，按照一定比例分配给关键员工，让他们分享企业的成功果实。
股票期权则给予关键员工在未来一定时期内以预定价格购买公司股票的权利，使他们的个人利益与企业的长期发展紧密联系在一起。
此外，企业还可以根据关键员工的特殊贡献或突出成就，给予一次性的特别奖励，如高额奖金、荣誉证书等，以增强他们的成就感和自豪感。
二、职业发展激励关键员工通常具有强烈的职业发展需求和追求个人成长的愿望。
因此，为他们提供广阔的职业发展空间和晋升机会，是激励他们的重要方式之一。
企业可以为关键员工制定个性化的职业发展规划，根据他们的兴趣、能力和企业的发展需求，为他们设计清晰的职业发展路径。
例如，提供内部晋升机会，让他们有机会担任更高层次的管理职位或技术专家；或者安排他们参与重要项目，积累宝贵的经验和提升能力；还可以为他们提供培训和学习的机会，支持他们获取新的知识和技能，提升自身的竞争力。
同时，企业应建立公平、公正、透明的晋升机制，让关键员工凭借自己的能力和业绩获得晋升，避免论资排辈和暗箱操作，以保持他们的工作积极性和对企业的信心。
三、工作环境激励一个良好的工作环境可以提高员工的工作满意度和工作效率，对关键员工也不例外。
国内外核心员工激励机制研究
国内外核心员工激励机制研究近年来，以员工为核心的企业管理方式越来越受到重视。
员工是企业的重要资产，尤其对于技术密集型企业来说，核心员工的流失可能会对企业的发展产生一定的影响。
因此，建立一套有效的员工激励机制是企业发展的必然选择，对于企业维持核心竞争力来说至关重要。
国内外核心员工激励机制的发展历程自20世纪70年代，随着企业制度变革的推进，激励机制开始被应用于企业管理实践中。
20世纪80年代至90年代初期，企业开始注重员工的工作满意度和福利待遇。
追求个人自我实现的理念在这一时期开始兴起，并且得到了全球普遍的推崇。
尤其是在日本，企业开始为员工提供从住房到医疗保险等一系列的福利服务，强调企业与员工的共同利益关系。
进入新世纪后，全球经济的竞争愈发激烈，企业需要更多的创新和勇气去应对市场的挑战。
因此，在员工激励方面，国内外的企业开始秉持着“让员工成为企业中的合作伙伴”的理念，大力科研创新和培养核心员工。
让员工投身发展的顶峰，让企业通过技术上的创新提升自身的核心竞争力。
企业内部进行激励的同时，也进一步构建了企业和员工之间的利益平衡合作关系。
国内外常见的核心员工激励机制目前，企业内部的核心员工激励机制主要采取以下几种方式：I. 薪酬激励薪酬激励是最基本、最常见的激励方式，在全球范围内广泛应用。
在国内，薪酬激励通常包括基本工资和绩效奖金，同时还有其他形式的现金激励和非现金激励，如股票期权和优先购买股票等。
II. 咨询顾问企业可以聘请专业的HR顾问或管理顾问，对于企业内外部的人力资源问题进行深度咨询和解答。
III. 员工股权员工股权是一种现代化的激励方式，它可以帮助企业留住核心人才并吸引更多的人才加入企业。
通过员工持股计划，企业可以向员工提供股票或股票期权，让员工能够分享企业成长的成果。
IV. 职级晋升职级晋升是一种传统的员工激励方式，可以让员工感受到自己在企业内部的成长和发展。
职级晋升通常要求员工在岗位上表现优异，具备一定的管理和技术能力，同时还要具备面对挑战和创新的勇气。
企业核心员工激励机制研究
企业核心员工激励机制研究激励机制是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式。
激励机制的内涵就是构成这套制度的几个方面的要素。
根据激励的定义，激励机制包含以下几个方面的内容：1、诱导因素集合诱导因素就是用于调动员工积极性的各种奖酬资源。
对诱导因素的提取，必须建立在队员个人需要进行调查、分析和预测的基础上，然后根据组织所拥有的奖酬资源的时期情况设计各种奖酬形式，包括各种外在性奖酬和内在性奖酬（通过工作设计来达到）。
需要理论可用于指导对诱导因素的提取。
2、行为导向制度它是组织对其成员所期望的努力方向、行为方式和应遵循的价值观的规定。
在组织中，由诱导因素诱发的个体行为可能会朝向各个方向，即不一定都是指向组织目标的。
同时，个人的价值观也不一定与组织的价值观相一致，这就要求组织在员工中间培养统驭性的主导价值观。
行为导向一般强调全局观念、长远观念和集体观念，这些观念都是为实现组织的各种目标服务的。
勒波夫（M.Leboeuf）博士在《怎样激励员工》一书中指出，世界上最伟大的原则是奖励；受到奖励的事会做的更好，在有利可图的情况下，每个人都会干得更漂亮。
他还列出了企业应该奖励的10种行为方式：（1）奖励彻底解决问题的，而不是仅仅采取应急措施。
（2）奖励冒险，而不是躲避风险。
（3）奖励使用可行的创新，而不是盲目跟从。
（4）奖励果断的行动，而不是无用的分析。
（5）奖励出色的工作而不忙忙碌碌的行为。
（6）奖励简单化，反对不必要的复杂化。
（7）奖励默默无声的有效行动，反对哗众取宠。
（8）奖励高质量的工作，而不是草率的行动。
（9）奖励忠诚，反对背叛。
（10）奖励合作，反对内讧。
勒波夫所列举的这些应该奖励的行为方式，对很多企业来说，都可作为其员工的行为导向。
3、行为幅度制度它是指对由诱导因素所激发的行为在强度方面的控制规则。
根据弗鲁姆的期望理论公式（M=V*E），对个人行为幅度的控制是通过改变一定的奖酬与一定的绩效之间的关联性以及奖酬本身的价值来实现的。
知识型企业核心员工及其激励机制研究
．|l I隶天孕学喜砭蠹差彗鑫黠差曩知识型企业核心员工及其激励机制研究巨荣良杨宏力摘要：能够最大限度创造价值、其人力资本在知识创新上是企业高度专用的资产的员工称为知识型企业的核心员工。
核心员工可分为四类：灵感型即具有开创性思维的核心员工；实践型即具有将新思维转化为新知识的能力的核心员工；拓展型即能迅速、有效地将新知识应用到产品体系中去的员工；权威型即具有人格魅力的核心员工。
核心员工不是企业的资产，而是投资者。
激励机制的构建应围绕核心员工的个性特征。
其人力资本的“资产专用性”的双向专用性质、建立“权威激励”机制、保障核心员工自我价值实现渠道顺畅等途径可有效增强对核心员工的激励。
关键词：核心员工；知识型企业；激励机制；权威激励；资产专用性一、知识与知识型企业在目前可查找到的经济管理文献中，对“知识”的定义还没有一种普遍可接受的观点。
许多作者混淆了知识和信息的概念并多次简单的将信息用知识替代。
N onaka指出了知识与信息之间的三个不同点。
ⅢSvei by将知识描述为是隐性的，以行动为导向，建立在一定制度基础上、依附于个人并持续不断地改变。
吲D e l l and G r ayson将知识分为两类：显性知识(expl i ci t know ledge)与隐性知识(t act i c know l edge)，并对两者之间的区别作了进一步的研究。
④当然，上述对知识的认识也有其缺陷，它对知识的描述大部分趋于抽象和个人化，没有进一步说明组织内对知识的集体共享和使用问题。
我们认同上述知识以实践为导向且具有持续变化特征的理解，并且认识到显性知识与隐性知识的相互作用。
本文认为，知识是由创新、分析、综合、创造性、价值判断等相互联结而成的整体。
理论界对于知识型企业颇多争论。
知识型企业的概念肇始于20世纪90年代初，1991年，野中郁次郎在《哈佛商业评论上》发表了一篇题为“知识创造型企业”的论文，这篇论文虽然没有严格地对知识型企业进行定义，却触摸到了知识企业的本质特征。
股权激励机制方案
三、激励对象与范围
1.激励对象：公司核心员工，包括高级管理人员、核心技术研发人员、市场营销骨干等。
2.激励范围：涵盖公司全体员工，但以下人员不得参与股权激励：
（1）公司实际控制人、控股股东及其直系亲属；
（2）公司董事、监事及高级管理人员中的非核心人员；
股权激励机制方案旨在激发员工潜能，助力公司实现长期发展战略。公司应充分运用股权激励这一工具，持续优化人才激励机制，为企业的可持续发展奠定坚实基础。
第2篇
股权激励机制方案
一、背景与目的
股权激励机制是一种通过授予员工公司股权的形式，实现员工与公司利益绑定，激发员工积极性与创造性的重要手段。本方案旨在建立一套科学、合理、有效的股权激励机制，以吸引和留住关键人才，提升公司竞争力，推动公司持续、健康、快速发展。
股权激励机制方案
第1篇
股权激励机制方案
一、引言
股权激励机制是企业为了吸引、激励和留住优秀人才，提高员工凝聚力和企业核心竞争力，实现企业长期发展战略的重要手段。本方案旨在建立合法合规的股权激励机制，以充分发挥股权激励在企业发展中的重要作用。
二、股权激励机制的设计原则
1.公平公正：确保激励对象符合条件，激励额度与贡献程度相对应，体现内部公平性。
七、附则
1.本方案解释权归公司董事会。
2.本方案自股东大会审议通过之日起实施。
3.如遇国家法律法规、政策规定调整，按调整后的规定执行。
4.本方案未尽事宜，由公司董事会根据实际情况予以补充和完善。
2.长期导向：强调股权激励与企业长期发展目标相结合，引导员工关注企业长远利益。
3.激励约束并重：设置合理的激励与约束条件，确保激励对象在享有股权权益的同时，承担相应的责任与风险。
人才管理与激励机制
人才管理与激励机制人才是企业发展的核心竞争力，如何有效的进行人才管理和制定激励机制已经成为了成功企业的一种必备手段。
人才管理不单单是人力资源部门的责任，它需要企业全员参与。
在本文中，我们将就人才管理和激励机制这两个方面进行深入探讨。
一、人才管理1.1 人才招聘企业的发展需要人才作为基础。
所以，招聘好人才是人才管理的关键。
现今，企业可以通过线上或线下进行招聘，无论什么方式，关键在于招聘流程的规范化。
招聘流程规范化可以避免面试过程中的主观性评价、安排面试的时间过长等问题的出现。
1.2 岗位培训员工个人能力的提升需要有良好的培训机制。
为了有效地管理人才，企业需要制定一套完善的培训制度。
培训的方式可以是内训或者外聘。
内部培训主要是向员工学习该公司的产品、政策以及相关的业务操作，外部培训主要是让员工参加一些专业性强的课程，提升员工自身的能力。
1.3 薪酬福利薪酬福利是激励员工的重要手段。
企业需要合理地设定薪酬福利标准，让员工感受到公司对自己贡献的认可。
除了薪酬之外，企业还可以提供福利，例如补贴、额外的休假时间、健康保险等。
二、激励机制2.1 绩效考核绩效考核是企业内部进行的一种评估员工的方法，也是激励员工的重要方式。
绩效考核应该和员工的能力水平相对应，将员工的评估结果转化为薪酬体系，并提供相对应的奖励。
2.2 创新激励企业的持续发展需要不断地进行创新。
为了推动员工的创新活力，可以设定一些创新激励计划。
这可以是针对新思路、新方案或新产品，以激励员工提供更好的建议。
2.3 晋升机制晋升机制是企业内部的一个重要激励方式，能够让员工感受到自己所加入的企业为自己所设定的职业发展道路。
如果员工达到某个水平，则可以按照标准晋升，从而激励员工在工作中更加努力。
总之，人才管理和激励机制是企业长期发展的重要手段。
通过规范化的招聘流程、完善的培训制度、薪酬福利体系的设计以及创新激励计划等方式，能让企业吸引和留住优秀的人才。
从而保证企业在激烈的市场竞争中不断壮大。
公司员工激励制度
公司员工激励制度公司员工激励制度在充满活力，日益开放的今天，制度的使用频率逐渐增多，制度具有使我们知道，应该做什么，不应该做什么，惩恶扬善、维护公平的作用。
制度到底怎么拟定才合适呢？下面是小编整理的公司员工激励制度，仅供参考，希望能够帮助到大家。
公司员工激励制度1第一部分总则第一条目的为充分调动公司全体员工的工作积极性、创造性，发挥员工智慧和才能，塑造高效率、高绩效、高目标达成率的优秀团队，形成“能者上，平者让，庸者下“的优胜劣汰的用人机制，建设适应中汽南方集团发展需要的优秀人力资源队伍，提高公司可持续发展的核心竞争力，特制定本制度。
第二条适用范围本制度适用于某某集团有限公司和下属公司。
第二部分激励原则第三条全面激励原则对员工的激励并不只是针对部分优秀员工，而是针对所有员工运用各种激励方式进行激励，以发挥激励对全体员工的鼓励和促进作用。
第四条激励方式差异化原则不同的员工和同一员工在不同的时间和环境下，会有不同的需求，因此对员工的激励要因人因时因事而异，要做到激励手段的多样化和差异化，以求激励效果的最大化。
第五条绩效考评为基础原则对员工所采取的相应激励措施，应依据对员工的全方位的科学的绩效考评，而不是依据管理者个人的主观好恶。
第六条奖励和处罚相结合原则对绩效表现优秀和无论以何种形式对公司的发展做出贡献的员工，都要进行奖励；对绩效表现差的员工和无论以何种形式损害公司利益的员工，都要进行处罚；对工作表现累积不佳的员工和工作能力始终不能适应岗位要求的员工，以及严重违反公司规章制度或致公司遭受重大利益损失的员工，要通过员工淘汰机制进行淘汰。
第七条公开、公平、公正原则奖励和处罚的考核标准要公开，考核过程和评选过程要做到公平、公正，这样才能确保对员工的奖励和处罚的正面效应充分发挥，不致因不公开、不公平、不公正的奖励和处罚行为产生负面影响。
第八条物质激励、精神激励、机会激励相结合原则对员工的奖励不能只适用物质奖励，要将适度的物质奖励与精神激励和机会激励等有机结合起来，充分发挥各种激励手段的协同作用。
企业人才激励机制
企业人才激励机制在现代企业中，人才是企业发展的核心力量。
为了更好地吸引、培养和留住优秀的人才，企业需要建立一套完善的人才激励机制。
以下是企业人才激励机制的主要内容：1.薪酬激励：通过提供具有竞争力的薪酬待遇，如基本工资、奖金、福利等，吸引和留住人才。
企业需要根据市场行情和员工的绩效表现，制定合理的薪酬标准。
2.晋升激励：通过为员工提供晋升机会和职业发展空间，激发员工的积极性和创造力。
企业需要建立完善的晋升机制，让员工看到在企业内部有广阔的发展前景。
3.培训激励：通过提供培训和发展机会，帮助员工提升专业技能和个人素质。
企业可以开展内部培训、外部培训、在线学习等多种形式的培训活动，促进员工的个人成长。
4.目标激励：通过设定明确、可衡量的目标，激发员工的斗志和责任感。
企业可以根据实际情况制定合理的短期目标、中期目标和长期目标，让员工明确自己的工作方向和企业的期望。
5.奖励激励：通过给予员工奖励和表彰，肯定其工作表现和贡献。
企业可以设立各种奖励机制，如优秀员工奖、创新奖、团队合作奖等，以此激励员工追求更好的工作成果。
6.文化激励：通过营造良好的企业文化氛围，增强员工的归属感和忠诚度。
企业需要建立积极向上的企业文化，让员工感受到企业的价值观和使命感。
7.情感激励：通过关心员工的工作和生活状况，增强员工的凝聚力和向心力。
企业需要关注员工的情感需求，提供良好的工作氛围和支持，让员工感受到企业的关怀和温暖。
8.竞争激励：通过引入竞争机制，激发员工的竞争意识和创造力。
企业可以开展各种形式的竞赛和评比活动，鼓励员工发挥自己的优势和特长，为企业的发展贡献智慧和力量。
建立一套科学、合理的人才激励机制是企业吸引人才、留住人才的重要保障。
企业需要结合自身实际情况和发展需求，制定出符合自身特点的激励机制，以激发员工的潜力，推动企业的持续发展。
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浅谈企业核心员工的激励机制【摘要】在知识经济时代下，知识和技能是企业的核心竞争力，而核心员工是企业关键知识和技能的拥有者，也是企业价值的关键创造者，如何最大限度地发挥核心员工的创造力和积极性，使核心员工全心全意地为企业发展贡献聪明才智，这是企业亟待解决的问题。
激励是管理的催化剂，综合运用多种激励措施，建立起适应企业特色和核心员工需求的激励机制势在必行。
文章在探讨企业核心员工激励中存在问题的基础上，提出了激励策略。
【关键词】人力资源；核心员工；激励机制1.核心员工与激励机制核心员工，是指能帮助企业实现公司战略和提高公司竞争优势，或是能够直接帮助高层主管提高管理能力、经营能力和风险能力的员工。
一般来说，企业核心员工会占到企业总数的20%-30%，他们集中了企业80%-90%的技术和管理，创造了企业80%以上的财富和利润，他们是企业的核心和代表，是企业的灵魂和骨干。
但同时核心员工也是人才市场上主要的争夺对象，他们的“跳槽”的机会最多，且可能性最大，一旦“跳槽”，对企业造成的损失往往是难以估量的。
激励机制，就是在管理活动中根据人的心理变化，激发人的动机来启动人的内在动力，促使每一个人和企业，迅速有效地追求目标而建立的一系列有机结合的管理方式。
激励机制的好坏，直接决定着企业是否团结职工、凝聚人心，决定着企业的生存与发展。
2.核心员工的激励类型管理核心员工的基本任务，就是通过管理来获得和保持企业在市场竞争中的战略优势。
因此，建立一种特殊的战略性激励机制，吸引和留住核心员工，并发挥他们的最大潜能，是战略性人力资源管理的实质。
2.1 薪酬激励：注重个性化，体现多样化从企业战略性激励角度来说，薪酬则是员工作为“经济人”的目标函数，是员工个人行为所导向的目标和生产动机产生的源泉。
因而也是决定企业人力资源战略性激励有效性的关键变量。
高薪只是短期内人力资源市场供求关系的体现，股权收益则是真正具有长期激励效应的外在直接薪酬。
这是员工作为企业所有者长期分享的一种剩余收益。
而福利则反映了企业对员工的长期承诺。
深得人心的福利，如基金补助型福利、带薪休假型福利、生活服务型福利等，更能有效的激励员工，使核心员工产生价值感和成就感。
2.2 情感激励：以情感人，柔性关怀情感具有极大的激励作用，领导者的情感直接影响着核心员工的情感，一个好的领导者能善于运用自己的情感去打动和征服下属的情感，从而提高员工的工作效率和质量。
成功的领导者应当在对待下属时体现柔性关怀，记住员工的表现和兴趣，了解他们的长处和不足，对他们遇到的困难表示理解，对核心员工实行情感投资，“投桃报李”，企业帮助员工一时，员工会给企业更大的回报。
情感激励不仅调节了核心员工的认知方向，而且调节了核心员工的行为。
核心员工有了共同的心理体验和表达方式，产生了凝聚力和向心力，这对企业至关重要。
2.3 参与激励；信息共享，决策参与员工共享企业发展的信息，参与企业管理，增强员工的归属感，使员工心甘情愿地为企业工作。
这也是一种有效的激励方式。
核心员工参与的程度越高，越有利于调动工作积极性。
核心员工参与企业的高层管理和决策，可以感受到领导的信任，体验出自身利益与组织发展密切相关而产生强烈的责任感。
同时，参与管理为员工提供了获取他人重视的机会，从而获得成就感。
管理者应当为核心员工参与管理创造有利条件，充分发挥员工的主观能动性，调动员工的积极性。
2.4 荣誉激励：给员工一个响亮的头衔荣誉是一种高层次的激励方式，每一个员工特别是核心员工更有一种强烈的荣誉感。
满足员工的荣誉感，可以迸发出强大的正能量。
许多企业从员工这种特殊需求出发，通过授予员工各种荣誉，收到了调动员工积极性的最佳激励效果。
员工被评为先进工作者、劳模，获得表彰、奖励、上光荣榜，满足了员工的精神需要，从而激发出更大的工作热情。
2.5 语言的激励：真诚的话语，前进的动力真诚的赞扬和感谢的话语，即使是一句微不足道的“你真棒！”也能够给核心员工以成就感，令核心员工感到自己的付出是值得的。
作为领导者，应当留意核心员工的表现，当他们在工作中取得进步、达到标准、实现既定目标时，给予充分的肯定和评价，从而使核心员工产生“下一次要做得更好”的愿望。
2.6 职业培训激励：培训的魅力远胜高薪现代的员工早已不仅仅满足于物质的奖励，特别是核心员工，他们考虑更多的是通过工作来获得更好的发展和能力的提高。
金钱对于技术型、知识型员工的激励是暂时的，让员工获得谋生的工具即员工渴望的技能，才是员工持续发展的资本。
员工培训是一项重要的人力资源投资，也是一项有效的激励方式。
对于员工来说，职业发展是人生大事，如果企业能够帮助员工实现自身的职业规划，那么员工就会为企业尽自己最大的努力，用忠诚和业绩来回报企业。
2.7 权力激励：有授权，才有才干“授人以鱼不如授人以渔”，管理者手把手地教导和帮助，不如给员工提供锻炼的机会，引导员工自己想办法解决。
通过授权激励方式，能够激发员工热情，调动员工积极性，增强员工自信心。
对于企业核心员工，有专业的技术特长与技术绝招，能为企业带来巨大效益的专业技术人员，不妨给之提供循序渐进的提升机遇，好钢使在刀刃上，升职是有别于提薪更见效的人力资源激励措施。
权力这个激励措施如果与业绩挂钩或是与高薪结合使用，促进作用将更大。
2.8 挫折激励：激发潜能，磨练意志挫折也是一种磨炼。
在正常的现实生活中，人总有一种潜能只有在非常情况下才能被激发。
对于核心员工而言，当其遭遇挫折时，更容易激发其潜能，越不容易完成的任务，越不容易克服的困难，越能激发员工的探究精神，从而进行创新工作，超额完成任务。
挫折激励是利用人们的挫折心理，变消极防卫为积极进取，变被动应付为主动奋争的一种激励方法。
“天降大任于斯人也，必先苦其心志。
”古人的话语给我们讲述同样的道理，因为遭受挫折，所以才拥有不折不挠的意志。
因为曾经失败，所以破釜沉舟也要成就一番事业。
这就是挫折带给人们的动力。
3.核心员工激励中存在的问题3.1 激励机制缺乏个体差异性影响个体努力程度的因素既有外在因素又有内在因素。
内在因素主要是个人对生存和发展的需要；外在因素主要是企业文化的影响。
生存权利满足的条件下，核心员工还具有个体发展的需求。
希望得到上司的赏识和重用，受到他人的认可和尊重，有学习和发展的机会，获得情感上的释放或满足等。
但在很多企业普遍存在这样的问题：一是大多数企业过于依赖组织中的管理制度和管理程序约束核心员工完成任务，甚至延长劳动时间、剥夺公休假权利，造成员工内动力不足，积极性不高；二是在激励手段的运用上，通常只采用加薪的方法，而没有更多地考虑员工更高层次需求。
3.2 企业不敢授权对于授权，很多管理者有不同的意见，他们觉得权力的增长有可能使核心员工的欲望膨胀。
管理者认为：尝到掌权的滋味后，核心员工会更加钻牛角尖，为了抢夺权力而造成不和谐的人际关系。
领导者顾虑：核心员工一旦表现得太过优秀会威胁到自己的地位，会功高盖主。
因此没有授予核心员工自主权，员工也不愿意承担相应的责任，导致工作效率降低，这对企业来说也是一种资源的浪费。
3.3 培训状况不容乐观企业需要的核心人才一般可以通过三种途径获得：培训、留用和引进。
但目前企业对核心员工的培训状况不容乐观，存在诸如投入不足、培训理念落后等问题。
即使企业花时间对员工进行培训了，但由于培训形式单一，员工像听耳边风一样，听过就算了，缺乏举一反三，企业未能真正达到培训的效果和目的。
管理者也没有适时的检查和评估，在下次遇到此类问题时员工还是不知道如何处理。
企业对核心员工进行系统化培训较少，受行业和企业管理人素质等因素的影响，差别较大。
3.4 缺乏有效沟通企业领导者过于注重目标任务的完成，而忽视了与核心员工的有效沟通，造成工作任务的脱节，久而久之也会增进彼此的不理解、不信任，造成信息传递的不流畅，影响企业的发展，削弱核心员工的归属感。
4.企业核心员工的激励策略4.1 多层次激励策略激励机制是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。
许多成功的企业对核心员工所采取的激励手段是灵活多样的，将各种激励类型，诸职薪酬激励、情感激励、参与激励、荣誉激励、权力激励、培训激励等有机结合，并根据不同工作、不同对象、不同情况制定出不同的制度，而决不是一种固化操作。
针对核心员工的薪酬，许多企业采取短期激励和长期激励有机地结合的办法。
针对短期激励，可以在基本底薪的基础上加上基于绩效的可变幅度的薪酬，同时结合员工的绩效进行情感激励和荣誉激励等。
长期性的激励计划，可以对核心员工实行持股激励。
让核心员工持有公司的股权或股票的预期收入，把企业利益与核心员工的个人利益捆绑起来，长期激励的好处有两个方面：一方面，核心员工只有增强企业的经济效益，才能使自己得到更多的回报，可以激励员工提高企业效益的积极性，增加干劲；另一方面，由于持股激励具有长期性，可以将核心员工的利益与企业利益长期捆绑，对核心员工的流动会有一定阻碍作用。
因此，对核心员工实施长期股权激励显得尤为重要。
4.2 个性化薪酬策略对核心员工而言，单一的薪酬制度越来越难以满足他们的需求。
个性化薪酬激励实施的基本思路：对不同岗位的人员按照需求的不同，采取不同的激励措施和薪酬制度，以充分达到调动员工积极性的目的。
对经营管理层的员工实行年薪制激励，对一般管理人员实行业绩考核制，对专业技术员工实行灵活的综合薪酬制等等。
制定个性化的薪酬菜单，一方面节约组织投入的人力成本，提高激励的效果；另一方面是企业人本管理的重要体现，有利于企业创造一个和谐的工作氛围。
研究发现，从企业内部来讲，员工关心薪酬的差别程度高于对薪酬水平的关心。
所以，薪酬体系要想有激励性，保证其公平性是必须的。
对内公平，要求企业按贡献定薪酬。
对外公平，要求企业的薪酬水平与同行业薪酬水平相当。
除了公平，要想有激励效果，还要提高薪酬水平。
高薪酬水平可以形成对外竞争优势，员工会有优越感，有较高的工作积极性。
4.3 人性化管理策略首先要充分尊重员工的意见，核心员工在实践工作中积累了丰富的经验，优秀的企业应能认真倾听核心员工的意见和建议，广开言路，通过让他们参与对企业发展、内部管理和其他重大事项的决策，享有更多的知情权和建议权，从而凝聚其心、激励其人、发挥其力；其次，鼓励核心员工创新工作。
企业管理者应以与时俱进、开拓进取的精神，鼓励员工创造性工作，特别是鼓励支持核心员工放开手脚大胆尝试，勇于实践，大力推进技术创新、管理创新和制度创新，形成市场主导创新、企业支持创新、员工推动创新的格局，促进企业跨越式发展；再次，关注员工需求。
一方面可以在完善分配制度的基础上，逐步建立更多层次的奖励措施，实行按岗位定酬、按业绩定酬、按任务定酬，通过增加工资、奖金、福利、为员工庆生、节日慰问品等形式，让员工感受到企业的人文关怀；另一方面还可以建立富有企业特色的精神奖励制度，开展形式多样、内容丰富的技能竞赛、评先评优活动，树立先进典型，授予荣誉，赋予称号，给予表彰，增强员工的归属感。