浅谈施工企业如何做好项目管理
浅谈施工企业的项目管理
浅谈施工企业的项目管理建筑市场竞争日趋激烈,特别是“合理低价中标”法运用于招投标市场后,施工企业中标项目的利润空间越来越小。
在此情况下,施工企业只有通过提高项目管理水平,合理利用资源、降低成本、提高效益,才能取得良好的社会经济效益。
项目管理贯穿于项目实施的整个过程当中,涵括计划、组织、协调、安全、成本、进度和质量控制等主要管理活动。
项目管理的好坏,直接关系到企业的兴衰、生存和发展。
从以下几个方面加强对施工项目的管理。
一、项目前期的准备工作、项目部的成立及目标建立在项目的前期准备工作中,将计划的方针、任务目标和措施等逐一加以分解,提出进一步的具体要求,并分别落实到执行计划的有关部门、单位和个人。
在开工前的施工准备阶段,对整个工程施工都要认真细致地作出计划,对各职能部门、施工队伍进行施工目标的安排落实,让参加施工的每位管理人员及生产者都做到心中有数,生产有目标,施工的整个过程有计划,具体步骤如下:首先是在确定项目经理人选后,应立即着手组建项目经理部,把整个管理框架体系构建出来;其次是施工队伍的选择上,特别在劳务分包队伍的准入制度上把关,经过信誉评价比选合适的队伍,从而组建施工经验和责任心较强的相对固定的班组队伍;再次,组织相关人员熟悉图纸、细化实物指标,通过工程量清单和相应单价对工程进行量化,确立项目组责任和指标,先签责任书后进场施工,掌握发言主动权,避免充忙进场后在后期产生不必要的纠纷;再其次是优化施工组织方案,选择科学适宜的施工组织措施,一方面可以保证质量和工期,另一方面可以节省投资;最后是施工中切实进行过程管理,从效益角度来说“管理是第一生产力“,做好每个分项、每个工种、每道工序的控制工作,严格执行规章制度,加强验工计价管理,从而实现项目预期目标。
二、计划及责任分解、落实进度管理由于工程项目管理涉及相关部门较多,在纵向结构上层次也较多,为防止责任不清造成相互扯皮推诿,工程项目一定要成立一个分工明确、责任到人的成本管理责任体系,必须明确项目经理是项目施工成本管理的第一责任人,建立项目成本管理岗位责任制,确定项目管理成员在管理中的具体作用、地位和所负责任。
如何做好建筑企业施工项目管理工作论文
浅谈如何做好建筑企业施工项目管理工作【摘要】随着社会的发展，作为建筑施工企业的核心，工程项目管理工作也需要不断改进。
一建筑企业的成败很大一部分取决于其项目工程管理工作的好坏。
明确项目管理工作，分配好权利义务，加强管理意识，在让客户满意的同时也给自己的企业增加效益。
【关键词】建筑企业；项目；内容目前我国正处在经济飞速发展的时代，建筑施工企业面临的竞争也越来越激烈，与此同时利润却越来越小。
一个建筑施工企业想要在发展中立于不败之地就必须加强项目管理工作，在增加效益的同时获得发展。
工程项目管理的目的在于高效率实现项目目标，在项目经理责任制的前提下，对项目进行策划和调配，合理地配置资源，按合同的要求为客户提供满意的服务，保证施工过程顺利进行，为自己的企业获得最大的效益。
1 施工项目管理的内容(1)项目的质量管理。
建筑施工企业项目的质量和法律、技术、经济有关，为了解决项目质量管理中存在的问题，必须控制质量、保证质量，加强对施工过程中质量的全程监控。
完善质量保证体系，使施工过程中进行合理的质量管理，针对一些需要改进的地方制定修改方案，对全程的质量进行管理。
(2)项目的安全管理。
施工企业在施工的过程中，安全是最重要的，安全管理是为了发现、分析、解决施工过程中存在的危险和问题，杜绝事故和员工职业病的发生，减小企业损失，使员工在一个安全健康的环境里工作。
建立良好的安全管理体系，本着安全第一的原则施工，给企业带来最大的经济效益，给施工者营造安全的施工环境。
(3)项目的成本管理。
建筑施工企业面临的竞争越来越激烈，利润空间也越来越小，所以成本控制就显得尤为重要。
成本的确定是一个非常复杂的过程，需要随时掌握过程的详细情况，分析影响成本的各种因素计算出实际成本。
(4)项目的风险管理。
项目的管理机构必须懂得认识风险，解决风险，调整政策使得事件的正面影响扩大，负面影响减小。
索赔问题和工程变更问题在施工建设中是无法避免的，它们是风险管理的重要内容。
浅谈施工企业项目管理
２ ５ 责 、权 、利 不 对称 ． 针对各 个不 同工程 项 目的多样 性 、 复杂性 和施 工地 点的流 动性， 根据工 程 项 目的具 体需要 ， 施工 企业从 内部抽 调 相应 的旆工 管理 和工程 技术 人员， 组建 项 目部 。但项 目部在完 成上 缴定额 后 ， 以追求 自己利 益为 重， 甚至 牺牲 项 目的 安全和 质量 。 它的最 大特 点是 其回避 了企业 的产权 关系， 在管 理不 到位 的情况 下 ，导 致 项 目管 理 者 的责 、权 、 利 不 对 称 。 ３加强 施 工企业 项 目管 理措 施 ３ １产 权 清晰 ． 主 要是指 经济 上 的清晰 。旅 工企 业对项 目进行 管理 时首 先应 该对该 项 目 制定 一个产 权收 益 目标 ， 管 理者形 成约 束 。 对 施工 企业对 项 目管理 应该体 现 出 对 该项 目的收益 目标 。 对工 程项 目经 理实 行竞 争的 方式来 产生 ， 竞争者 通过 让 自己对 该项 目的 经营， 完成 项 目的收益 目标， 从而 实现 产权 真 正清 晰 。
为母子 公 司体制 中的母 公司 ， 仍保 留着生产 经营 的主 要职 能 。 但是 随着 公司 的 发展， 母公 司的职 能必然发 生重大变 化和 转移—— 从 以生产经 营为主 转变 为以 资本运 营为 主 。 母公 司作 为国有 资产 运营主 体， 承担 集 团内 国有资产 的保 值增 值的责 任 。子公 司对所经 营 的 国有 资产 享有法 人财 产权 。但 我国施 工企 业 目 前还存 在 着一 些 不利 于实现 工 程项 目管理 目标 的 因素 。 ２ １产权 不 清晰 ． 我 国施工企 业 （ 国有） 的产权 在法律 上是清 晰 的， 完整 的地位 ， 能够得 有 并 到 法律 保护， 但许 多企业 在 经济上 是不清 晰 的 。 施工 企业对 项 目的管 理应 该体 现 出该项 目的收益 目标， 即股东产 权 的收益 权 。但 目前 我国许 多施 工企业 ， 只 是提出要 使企业 资产 保值 增值 的 口号， 没有 真 正对项 目实行责 任成 本考核 ， 没 有 具体 的操作性 强 的项 目经 营 预算和 成本 分析， 一般 仅 限于定 额上 缴， 还谈 不 上企业效益最大化。 ２ ２ 缺乏 约束机 制 ． 产权不 清晰 的管理， 法实现 对工程 项 目管理 者进 行约束 ， 无 因为本 身就 没 有 产权收 益 目标 ， 缺乏考 核和约 束 依据 。 只能造 成施 工成 本增加 和经 济效 益 这 低 下 。董 事 会缺 乏 监 督 ， 事 会 形 同虚 设 。 监 ２ ３ 旋工 企业机 构臃 肿 施工企业通 常是大企 业大机 关， 机构林立 ， 次重叠 ， 层 甚至 一些企业 还办 小 社会 ， 设有 自己的学校 、医 院等 附属 单位 ， 成效 益低 下 。这 些 附属单 位原 本 造 是可 以造就 人才 、 创造 利润 的地 方， 由于 不 以效益 为 目标 ， 而是福 利型 的， 事实 上 成 了 企 业 的负 担 。 ２ ４ 主营 业务 机构 不合理 ． 由于习惯势 力， 一些 改制 后的施工 企业， 仍然受 直线职 能制组织 的影响， 按 固定 的传统 建制 组织施 工， 不适 应工 程建 设的市 场客 观规 律， 不但极 大 的浪费 了生产 要 素， 而且 还 带 来工 作 的低 效 率 。
做好施工单位计划管理
做好施工单位计划管理
施工计划管理是施工单位每日工作的重要组成部分。
只有做好计划管理,才能保证项目按时按质按量地顺利完成。
一、制定可操作的计划。
计划必须细化到每个工程项目和每个工人,并考虑到各种可能出现的情况。
计划的完成期限要把握实际,不能过于悲观或过于乐觞。
二、及时更新计划。
随着施工作业的进行,可能会出现问题和变化,需要及时调整计划安排。
重大问题出现后,需要重新规划相应工期。
三、日常监控执行。
制定日报和周报等形式,跟踪每个任务和项目的进度,及时解决中出现的问题。
找出进度滞后的原因,采取补救措施。
四、重视人员安排。
合理安排人员,避免出现人力资源薄弱的断面。
做好人员培训和轮换,确保每个项目有足够熟练的操作人员。
五、与上下游单位协调。
与供应商交流物资供应情况,与下一级单位交流接口问题,保持项目计划与实际执行的高度统一。
六、及时报告和反馈。
定期向上一级报告项目进度和存在的问题难点,听取反馈意见,及时完善工作计划。
只有真正重视和把握好施工计划管理,才能保障项目的顺利进度。
对施工单位来说,计划管理功夫的学会和运用也将成为企业的重要能力。
浅谈施工企业建筑工程项目管理
按单项工程 、 单位工程 和分 部工程 ， 根据工程进度分阶段编制工 程项 目的质 量计划 。
算的方法 ， 工程竣工验收办法 ， 设计文件及概预 算和技术 资料 的 提 供 日期， 材料 和设备的供应和进场期限 ， 工程质量要求 ， 违约 责任 ， 工程质量保修期及保养条件等 。 熟悉施工图纸和 图纸技术说 明。如熟悉包括单化 工程 的全 部施工图纸 ， 审记录和标准图集等有关设计资料 。 ｌ 会 对 『较复杂
程 的资 源 配 备 情 况 ，施 工 现 场 勘 察 资 料 ，有 关 的 国 家规 定 和 标 准 ， 似 工程 的参 考 资 料 等 。 类
③制定工程项 目质量控制程序 ； ④制定工程项 目质量奖 罚及其他措施；
⑤工程项 目质量计划 编制后， 经有关部 门审查 、 目总工程 项
势、 与周围相邻建筑场的位置情况 ， 工程地质与水文地质气象条
件等 。
２１ 编 制 程序 ．． ２
（） 程 项 目质 量 计 划 编 制 的 步骤 ： ２工
求； 本工程 的资源配 备情 况， 如施工 单位 能提 供的劳动力情况 、 材料 、 预制构件和其他加工品来源及供应情况 ， 施工机具及设 备
的 配 备 及 其 生 产 力 等 ； 程 项 目施 工 现 场 的地 形 、 貌 ， 工 地 地 及
量计划实施的过程 中，必须加强对工程项 目质量计划执行情况
的检查 ， 如遇 问题及时调整 。
求、 设计单位对新结构 、 新材料 、 新工艺和新技术的要求 。
研 究分 析 施 工 现场 条 件 。 施 工 现 场 的场 地 面 积 、 形 与 地 如 地
ｌ 总结 阶段 ３
总之，工程项 目质 量计划 在工程项 目管理特 别是工程项 目 质量 管理 中具有重要地位和指导作用， 对确保工程项 目工期 、 降
浅谈施工企业项目管理
Ｖ０ １ ． ２ ０理
丁 鲲
（ 中交一公局第四工程有限公 司， 广西 钦州 Ｉ ５ ３ ０ ０ ３ １ ）
摘 要： 施 工企业项 目管理在 国民经济可持 续健 康发展 中的作 用越 来越 突显。但 是 ， 建筑施 工企业项 目管理暴 露 出了 诸 多亟待解 决的问题 。文章就加强施 工企业项 目管理进行 简要 分析 。 关键词 ： 施工企业 ； 项 目管理 ； 管理模式 ； 人 员素质 ； 发展 经营思路
ｄ ｏ ｉ ： １ ０ ． ３ ９ ６ ９ ／ ｊ ． ｉ ｓ ｓ ｎ ． １ ０ ０ ６ —８ ５ ５ ４ ． ２ ０ １ ３ ． ０ ７ ． ２ １ ２
１ 施工项 目管理 职责 ； 另一方面 ， 不 能因为对项 目经理下放 了经营 自主权就 放 项 目管理是 为使 项 目取得 成功 而对其 所进 行 的全 过程 、 任 自流。要 明确责任 和权利 ， 建立健 全奖惩激励 机制 、 约束 机 从开工就要签 订经 营管理 责任状 ， 明确责 任指 标 、 权力 范 全方位 的策划 、 规划 、 组织 、 控制 、 协调 、 监 督 等活 动过 程 的总 制 ， 称 。项 目管 理的对象是 项 目， 项 目管理 的职 能 同所有 管理 的 围以及考 核方 式 、 标准 ， 确 定奖惩 额 度。 同时坚持 定期 审计 ， 职能是 一样 的。施工 项 目管 理是 建筑企 业运 用系 统 的观点 、 做到及时激励 ， 激发项 目经理 的工作热情 和积极性 。 理论 和方法对施 工项 目进行的计划 、 组织 、 监督 、 控制 、 协调 等 建筑施工企业项 目管理模式一直 是实践与 理论探讨 的焦 选择何种企业项 目管理模式 ， 是企 业项 目管 理的核 心关键 全过程 、 全方位 的管理 ， 是工程建设 实施 阶段 的项 目管 理。本 点 ， 文就建筑施 工企 业项 目管理存 在 的 主要 问题 与原 因进 行 分 问题 ， 不 同的企业 项 目管理模 式其 本质是 不 同的企 业项 目管 析， 并针对存在 的问题提 出改善措施 。 理的权力体系 ， 即对项 目经 理的授权与 约束关 系。授权过 小 ， 项 目经理难以获取 需要 的资源 ， 难 以完成 所担 负 的项 目管理 ２ 建筑施 工企 业项 目管理存在 的主要问题 与原 因分 析 责任 ， 项 目缺乏积极性 、 创造性 ； 授权 过大 ， 高层 管理者难 以实 ２ ． １ 项 目管理 运作 模 式 项 目管理处 于失控状态 ， 影响企 业 的利 益最 １ ） 责权不 明， 使 项 目无所 适从 ； 或 过 于大胆 ， 企业难 以实 施对 项 目的监控 ， 只有最适合 的。 施监控 ， 结果是肥 了个人 ， 害了企业 ； 或 畏首畏尾 ， 难 以获取所 大化。实践证 明没有绝对最优的管理模式 ， ２ ） 优化项 目经理 个 人 能 力， 培养 技术 熟 练 的工 人 队 伍。 需 资源 ， 难 以完成项 目管 理责任 ， 缺 乏积极 性 和创 造性 ， 不 能 由于人的意识和行 为直 接决定 工程 质量 ， 作为 直接 指挥整 个 达到项 目管理最佳效果。 项 目管理 团 队起 着 十分重 要 的作用 。特别 ２ ） 项 目责 任 考核 流 于形 式 ， 配 套措 施 不 到位 ， 或执 行 不 工程 的中枢系统 ， 必须 改变 计划 经济 时代 的那种 用人 力， 缺乏有效 的动态管理机制 。干好 不激励 ， 使职 工失去竞 争 是对于项 目经理 的运用 ， 体制 ， 实行竞 争上岗 ， 进行优胜劣 汰。随着建筑 施工项 目的规 热情 。 模越来越大 、 复杂性 越来越 高 、 风险 和不 确定性 增 大 ， 对于 项 ２ ． ２ 人 员素 质 技术能力不再 是关键技 能 ， 代之 以复 由于建筑施工项 目往往工期 紧 ， 任务重 ， 质量要 求高 ， 因而 目经理 的个人能力 而言 ， 综合 管理 能力 、 风 险管控 能力 、 商 务策 划 相 当部分的工程是 由分包 队伍完成 的。从 总体 上来看 ， 工人 队 杂问题 的处理 能力 、 伍整体素 质不 高 ， 存 在知识 面 窄、 年 龄老 化、 技 术 素质低 等 问 能力 。只有精通技术 和业务 的人员才能做 好项 目经理 已成为 题 。由于工人 队伍的技术素质与所承担 的任务难 以适应 ， 导致 历史 。 建筑施工企业可以考虑 自身培养 一定数量 的技术 熟练 的 了一些工程质量 问题。人员方面主要存在着以下问题 ： 特别是技术性强 的工种 ， 以保持技 术 的稳 定 。这样 １ ） 个别项 目经理 的管理经验 缺乏 ， 粗 放式 管理 ， 缺少 系统 工人队伍 ， 的工人队伍不仅思想稳定 ， 还 听从项 目部 技术人 员 的管 理 ， 有 培训 ； 质 量 隐 ２ ） 后勤人 员分 工 不 明确 ， 找 不 到 责任 人 ， 不 利 于质 量 控 利于提高施工效 率。通过 运用技 术熟 练 的工人 队伍 ， 患和质量 问题会 明显降低 。 制； ３ ） 制定适应市场的战略发展 规划和 经营策 略。企业高 层 ３ ） 文化程度偏低 ， 实际文化程度 与学历不 相称 ， 而且 缺少 管理者应认真研 究市 场 ， 把 企业 项 目管理 纳入战 略发 展规 划 建筑施工方面的基础知识 ， 质量意识 和安全意识淡 薄 ； 管理好企业 内所有 的工程项 目， 实现 ４ ） 高级技术人 员 短缺 ， 对 于高 、 精、 尖技 术量 大 的工程 难 的范畴 。优化 资源 配置 ， 而不是 单个 项 目绩效 的最 优 。提 以胜任 ， 同时对新 技术 、 新机 械 、 新材料 的使 用存 在 一定 的 困 全局 和整体绩 效 的最大化 ， 高企业综合管 理水平 ， 增强竞 争实 力 。市 场战 略发展 规 划和 难。 经营策略 是企业项 目管理的决定性 因素 。企业项 目管 理必须 ２ ． ３ 发 展 经 营思 路
浅谈如何加强建筑施工中的项目管理
２ 建设 项 目质量管 理
１ 建立质量保证体系。为全 面系统地把质量工作落到实处 ，首要 ） 任务是建立切实可行的质量保证体系，施工企业依据质量保证体系 ， 建 立 自己的质量保证系统 ，编写质量手册 ，制定质量方针 、 质量 目标。并 使之具有系统性、协调性 、可操作性和可检查性 。 ２ 人、材料 、机械 的控制 。人是质量的创造 者。质量控制应 以人 ） 为核心 ，把人作为控制 的动力 ，调动人的积极性 、创造性 ，增加人的责 任感 ，树立质量第一的观念。材料是构成建筑产品的主体。在建设项 目 中，对材料 的质量控制是至关重要的。机械是实现施工的重要手段 ，是 建设项 目中必不可少 的因素。它对建设项 目的进度、质量有着直接的影 响。因此选好 、用好机械设备至关重要。 ３ 控制施工环境 与施工工序 。在项 目施工中 ， 响工程质量 的环 ） 影 境因素很多 ， 有工程技术环境 ，如工程地质、水文 、气象等 ；工程管理 环境，如质量保证体系、质量管理制度 ；劳动环境 ， 如劳动组合 、作业 场所 、工作面等。因此 ，根据工程项 目的特点和具体条件 ， 应对影响质 量的环境因素，采取有效的措施严加控制 ，特别是施工现场的环境 ，应 建立文明施工的环境 ，保证材料堆放有序 ，道路畅通 ，为确保质量和安
有效地完成建 设项 目管理 目标 ，有效地应付各种环境 的变化 ，形成组织
力，使组织系统正常运转 ， 产生集体思想和集体意识 ，完成项 目经理部 的管理任务。
项 目经理部能否正 常运转 ，首先是项 目经理的人选问题。选择什么 人担任项 目经理 ，视建设项 目的具体需要 ， 同的项 目 不 需要不同的项 目 经理 。项 目 经理应具备一定的素质 ：领导才能 、政治素质 、理论水平 、 实践经验等各方面的才能。
浅谈建筑施工现场项目管理
控 制 项 目管 理 中最 难 最 基 本 的管 理 就 是 人 的 管 理 。人 的 控
制首先是要选好人 、 用好人 。选择人 才时 ， 应该挑选对企业 有责
任心 、 对工作认 真负责 、 专业 技术过硬 、 爱 岗敬业有 较强综合 管
理素质 的人才 ， 要人尽其 才 ， 用好人 。另外 ， 应尽量做 到一人 多 能， 这样就能 精简人员 ， 事半 功倍 。其 次 ， 应充分调 动人 的能动 性。 再次 ， 绩效考核是调动主观能动性的有 效方 法。 另外 ， 绩效考 核应结合项 目成本适时进行 ， 且不能预期考核。而对复杂 的工作 绩效 考核就显得作用不大 ， 比如解决一个工程难题 ， 就很难用 时
对投入施 工项 目的生产程序在施工 中进行合理搭配 以充分地 发 期 。施工单位应参 照该工期 ， 同时结合 自己所能调配 的大且合适
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东北财经大学网络教育本科毕业论文浅谈施工企业如何做好项目管理作者刘安俊学籍批次0609学习中心安徽奥鹏层次本科专业工程管理指导教师宋维佳。
内容摘要快速发展的中国经济和其独特地缘辐射作用促生建筑市场的国际一体化步伐。
清单报价的引入、发展、成熟加之金融危机的影响使最低价中标已逐渐成为建筑市场发展的必然趋势。
在这样的经济发展背景下，施工企业的利润空间被进一步压缩，人工费不断增涨主材价格逐渐透明。
现今的施工企业项目管理是在利润低风险高的模式下运行。
这迫使我们施工企业的管理者针对现今不利经济和市场条件探究出一套既适应市场又符合自身企业发展的项目管理模式，要真正从管理上下功夫从管理要效益，要摈弃旧的管理模式，迅速建立合理高效的管理模式以求得项目经济利益最大化使企业迅速进入良性循环快速发展壮大。
本人多年来的工作经验，结合阿尔及利亚马拉博综合安装工程施工和自身项目管理实际，运用相关专业知识，对如何有效进行项目管理进行了深入分析研究，提出了一套切合实际地的项目管理思维，取得了很好的效果，希望可以和大家一起分享。
关键词：项目管理成本工期风险人力资源沟通质量目录一、前言 (1)二、项目管理的框架 (1)三、项目管理要件 (2)（一）项目的综合管理 (2)（二）项目的质量管理 (2)（三）项目的工期管理 (4)（四）项目的成本管理 (4)（五）项目的风险管理 (6)（六）项目人力资源管理 (6)（七）项目信息沟通管理 (7)参考文献 (8)浅谈施工企业如何做好项目管理一、前言近年来经济转型后，建筑市场竞争日趋激烈，业主在项目管理上日趋国际化，这要求施工企业在项目综合管理、项目范围管理、工期、成本、人力资源、沟通、风险、安全文明生产及环保方面的管理也日趋标准化；快速发展的中国经济和其独特地缘辐射作用促生建筑市场的国际一体化步伐。
清单报价的引入、发展、成熟加之金融危机的影响使最低价中标已逐渐成为建筑市场发展的必然趋势。
在这样的经济发展背景下，施工企业的利润空间被进一步压缩，人工费不断增涨主材价格逐渐透明,而国家相关法律法规不断健全，执行力日益加强，在安全、环保、健康、工程分包、民工工资、税费管理等方面的控制力度不断加大。
鉴于上述因素的制约，使得现今的施工企业项目管理是在利润低风险高的模式下运行。
这迫使我们施工企业的管理者针对现今不利经济和市场条件探究出一套既适应市场又符合自身企业发展的项目管理模式，要真正从管理上下功夫从管理要效益，要摈弃旧的管理模式，迅速建立合理高效的管理模式以求得项目经济利益最大化使企业迅速进入良性循环快速发展壮大。
本人多年来的工作经验，结合阿尔及利亚马拉博综合安装工程施工和自身项目管理实际，运用相关专业知识，对如何有效进行项目管理进行了深入分析研究，提出了一套切合实际地的项目管理思维，取得了很好的效果，希望可以和大家一起分享并进一步推广应用。
篇首注释：作者刘安俊，安徽省工业设备安装公司副总经理，安徽建工集团驻阿尔及利亚项目部项目经理。
为了使大型国有施工企业在新的施工外部环境下，适应企业的国际化战略，转变其传统管理理念和思维方式，对新形势下的项目管理模式进行大胆创新，以独特的项目管理模式，赢得项目效益最大化，从而实现集团公司在该国市场快速发展。
作者根据多年来的工作经验，结合自身项目管理实际，运用相关专业知识，对如何有效进行项目管理进行了深入分析研究，切合实际地提出了一套有效的项目管理思维方式，取得了很好的效果。
二、项目管理的框架PROJECTMANAGMENT项目管理Project integation Project scope Project time management management management项目综合管理项目范围管理项目工期管理1、project plan devlopment1、initiation1、activity definition2、project plan excution2、scope planning2、activity sequencing3、integation change control3、scope dfenition3、activity duration4、scope dfenition4、schedule development5、scope change control5、schedule controlProject cost Project qulity Project human resource management management management成本管理质量管理人力资源管理1、resource planning1、quality planning1、orgnizational planning2、cost estimating2、qualityassurance2、staff acquisition3、cost budgeting3、quality control3、team development4、cost controlProject communication Project risk Project procurement Management management management沟通管理风险管理过程管理1、communication planning1、risk management planning1、procurement planning2、information distribution2、riskidentification2、solicitation planning3、performance reporting3、qualitative risk analysis3、solicitation4、administration closure4、quantitative risk analysis4、source selection5、risk response planning5、cntract administration6、risk monitoring and control6、cntract closeoul三、项目管理要件（一）项目的综合管理项目的综合管理又称一体化管理，首先她是借鉴类似的工程总体计划管理去创建一套统一完整的有效文件去指导我们的项目措施的执行和项目控制。
这种文件对类似工程同样有效，比如：任何工程项目我们都可以用节点网络图和WBS图（work breakdown strcture）去表示并细化她，这样就有利于我们的施工技术人员给出该项目内各工序完成的准确工期；然后是对细化后的各工序计划执行，这样项目经理和项目团队就可以通过工程施工的关键路线控制施工节点，缩短工期以期获得更大的经济效益。
在阿尔及利亚马拉博综合安装工程施工中，我们采用项目的综合管理对其进行了细分让项目工程人员获得准确各工序施工工期，使该工程工期缩短68天，并取得了良好的经济效益。
（二）项目的质量管理质量管理是指确立质量方针及实施质量方针的全部职能及工作内容，并且对其工作效果进行评价和改进的一系列工作。
按照质量管理的概念，项目管理部必须通过建立质量管理体系实施质量。
其中，质量方针是是组织者的质量宗旨、经营理念和价值观的反映。
在质量方针的指导下，通过组织的质量手册、程序性管理文件、质量记录的制定，并通过组织制度的落实、管理人员与资源的配置、质量活动的责任分工与权限界定等，形成项目质量管理体系的运行机制。
质量控制所致力的一系列相关活动，包括作业技术活动和管理活动。
产品或服务质量的产生，归根结底是由作业技术过程直接形成的。
因此，作业技术方法的正确选择和作业技术能力的充分发挥，这就是质量控制的致力点必须认识到，组织或人员具备相关的作业技术能力，只是产出合格产品或服务的前提，在当今的生产条件下，只有通过科学的管理，对作业技术活动过程进行组织和协调，才能使作业技术能力得到充分发挥，实现预期的质量目标。
我们在在阿尔及利亚马拉博综合安装工程施工过程中大力推行全面质量管理（totai quality control）理念。
其基本原理是强调在企业或组织的最高管理者质量方针的指引下，实行全面、全过程和全员参与质量管理。
TQC的主要特点是以顾客满意为宗旨；领导参与质量方针和目标的制定；提倡预防炜主、科学管理、用数据说话等在当今国际化组织颁布的ISO9000-2000质量管理体系标准中，也体现了这些重要特点和思想。
建设工程的质量管理，同样应贯彻如下三全管理的思想和方法。
1、全方位的质量管理建设工程项目的全面质量管理，是指建设工程项目各方干系人所进行的工程项目质量管理的总称，其中包括工程（产品）质量和工作质量的全面管理。
工作质量是产品质量的保证，工作质量直接影响产品质量的形成。
业主、监理单位、勘测单位、设计单位、施工总包单位、施工分包单位、材料设备供应商等，任何一方任何环节的疏忽或质量责任不到位都会造成建设工程质量的影响。
在阿尔及利亚马拉博综合安装工程施工过程中，我们以旬例会的形式让工程的参与各方定时解决施工过程中出现的质量问题明确各方责任使工程质量得以保证。
2、全过程质量管理是指根据工程质量形成规律，从源头抓起，全过程推进。
GB/TI9000强调质量管理的“过程方法”、的管理原则。
因此，必须掌握识别过程和应用“过程方法”、进行全程质量控制。
主要的过程有：项目策划与决策过程；勘测设计过程；施工采购过程；施工组织与准备过程；检测设备控制与计量过程；施工生产的检验试验过程；工程质量评定过程；工程竣工验收与交付过程；工程回访维修服务过程。
在阿尔及利亚马拉博综合安装工程施工过程中按照国际惯例从施工方所涉及的相关过程严格执行所在国的规范、技术标承诺和合同条款取得了满意的效果得到业主和各参与方的认可。
3、全员参与质量管理按照全面质量管理的思想，组织内部的每个部门和工作岗位都应承担相应的质量职能，组织的最高管理者确定质量方针和目标，就应组织和动员全体员工参与到实施质量方针的系统活动中去，发挥自己的角色作用。
开展全员参与质量管理的重要手段就是用目标管理方法，将组织的质量目标逐级进行分解，使之形成自上而下的质量目标分解体系和自下而上的质量保证体系。
发挥组织系统内每个工作岗位、部门或团队在实现质量总目标过程中的作用。
在该工程的施工中我们将各部门、岗位的质量职责明确划分并与其经济效益挂钩。
使整个项目团队意识到质量就是企业的生命的真正意义。
（三）项目的工期管理建设工程项目是在动态条件先实施的因此项目工期的管理也就必然是一个动态的管理过程它包括：工期目标的分析和论证，其目的是论证工期目标是否合理，工期目标能否实现。