序：每一个伟大的企业都要经历爆发式增长
企业风险管理_三江学院中国大学mooc课后章节答案期末考试题库2023年
企业风险管理_三江学院中国大学mooc课后章节答案期末考试题库2023年1.数字人民币设计兼顾实物人民币和电子支付工具的优势，既具有实物人民币的特点，又具有电子支付工具的特点。
数字人民币不具备以下哪项特点？参考答案:容易伪造2.数字人民币是哪里发行的数字形式的法定货币，由指定运营机构参与运营，以广义账户体系为基础，支持银行账户松耦合功能，与实物人民币等价，具有价值特征和法偿性。
参考答案:人民银行3.下列各项中，不属于PEST分析的因素是？参考答案:替代品4.即将乘坐长途大巴的顾客，购买意外险。
此风险措施是（）。
参考答案:风险转移5.在非财务因素分析中，对借款人还款记录的持续监控属于（）。
参考答案:还款意愿分析6.某创业三年的净水器生产企业，大股东以其拥有的国内先进的渗透膜技术以及部分现金投入企业进行生产经营，近两年销售额年均增幅在25%以上。
为了获得拓展污水处理工程业务所需的资金，并将长期借款置换为权益资本，企业刚完成向机构投资者募集资金。
该企业属于( )。
参考答案:高经营风险与低财务风险7.下列各项中，不属于分析企业战略应收集的外部信息是？参考答案:企业组织结构8.福海公司是中国著名的肉类加工企业，为了保持业绩的持续增长，福海公司近年来陆续收购了几家规模较大的养殖场、肉类连锁超市，福海公司采取的发展战略属于？参考答案:一体化战略9.麦当劳快餐连锁公司宣布在中东开设连锁店，但并不出售猪肉汉堡，只出售牛肉汉堡、鸡肉汉堡和鱼肉汉堡。
这说明麦当劳快餐连锁公司在战略分析中考虑规避什么风险( )。
参考答案:社会和文化风险10.风险管理起源于( )。
参考答案:美国11.FMEA的目的是什么参考答案:能够容易、低成本地对产品或过程进行修改，从而减轻事后危机的修改，找到能够避免或减少这些潜在失效发生的措施12.FMEA是什么参考答案:潜在的失效模式及后果分析13.目前，中国保险公司普遍采用的保险分类依据（）。
参考答案:风险标的分类14.风险管理文化的精神核心和最重要和层次的因素是（）。
民营企业发展过程中的“倒U曲线”现象剖析
在门槛较低、利润空间较大的保健品行业，C公司绝对是一股稳健的力量。短短几年时间，由于经营理念的不成熟与人力资源管理先天不足，众多崛起的保健品企业相继落马，该行业的“黄金时代”也宣告结束。与其他企业相比，该公司董事长E君显然认识更深刻：“保健品这个行业风险比较大的原因，我想首先是当初这个行业市场准人相对来说比较容易，生产比较简单，市场基本空白，一个药方一个主意就可以取得市场，完成原始资本积累。但完成原始资本积累后，企业进入第二个阶段，就是建立现代管理制度的阶段，能上升到这个阶段的很少，只有20％到30％的企业能完成这个阶段。到第三个阶段，就是国际化的阶段，能到这一步的就更微乎其微了，几万分之一甚至几十万分之一，许多企业是在第二阶段就被人吞并了。”所以，对C公司来说，在完成原始积累向建立现代企业过渡中，最可贵的一点就是能以国际标准建立起一个现代管理架构，而完成这一使命的，就是一群有着跨国公司背景的职业经理人这一“空降部队”。这些职业经理人中，现任总经理兼销售总监F君和市场总监兼副总经理G君就是突出的例子，前者曾在广州亨氏、李锦记、英之杰等外资大公司工作10多年，而后者则在台湾联合利华和天津中美史克担任市场总监。自从1994年C公司开始赢利，就在当年年底大规模网罗人才。现在很多中层管理人员都曾有在国外大合资企业10多年的工作经验，当然也有曾在国营企业工作超过10年的这样一大批人才。当然，仅此还不够，C公司还投入巨资实施最现代化的ERP(企业资源计划)项目，引进了曾在英国普华永道会计师事务所工作过的跨国高级财务人员。正是因为如此，也才有了该公司的厚积薄发。
案例二中的B公司是一家国内外知名的大企业，正朝着世界一流的高科技企业迈进，并提出自己的企业文化、企业精神和信念，拥有相当多的高科技成果和开发出了很多的高科技产品，并在自己的传统品牌产品上拥有相当的市场占有率。笔者有幸对B公司的一些员工和中层管理人员进行访谈，根据访谈计划，本想侧重了解民营企业员工的招聘与选拔(工具)，但是通过访谈很遗憾地发现，即使是B公司这样的企业，在人力资源的开发和管理上，也缺乏一整套思路和系统工具，如人力资源招募和选拔过程中没有严格的面试程序、测量工具和量化的工作分析技术，并且在高层职位方面具有显著的以某大学为背景的近亲垄断和管理。尽管传统的面试和三个月的试用期有其优点和可取之处，但是当代心理学、社会学、教育学以及其他与人的能力和潜能相关的领域都取得了前所未有的发展，面对当今国外大型企业和人力资源机构开发出来的一些量表和测量工具或技术，却很少采用，作为背靠国内一流大学的高科技企业，不能不说是一种遗憾。仅依赖传统的面试和长达三个月的试用期，对于瞬息万变的IT业和前沿领域的生物领域，必然在招募和甄选人才时存在极其明显的缺陷和盲点。从表面上看，可能是由于许多其他因素使得B公司近两年来的效益大大滑坡，以及在资本市场上由绩优蓝筹股到出现前所未有的业绩预警，但归根到底，是与其产品竞争力减弱有关。作为高成长的高科技民营企业，应该说这一切最终还是与人力资源管理的稍显弱化及由此导致的某些人才的使用不当有相当大的关系。
作文结尾常用诗词佳句汇总
作文结尾常用诗词佳句汇总1. 君王得意，一战东归。
出处：南宋·辛弃疾《木兰花慢·席上送张仲固帅兴元》。
原文：“汉中开汉业，问此地、是耶非。
想剑指三秦，君王得意，一战东归。
追亡事、今不见，但山川满目泪沾衣。
落日胡尘未断，西风塞马空肥。
”释义：攻占三秦之后的刘邦志得意满，回向东进，为争夺天下与项羽一决雌雄。
形容取得了一定的成绩，还要再接再厉。
用法提示：辛弃疾写给友人的词，几乎都是既勉励友人，同时也激励自己，比如这首，还比如《破阵子·为陈同甫赋壮词以寄（之）》。
“君王”说的是刘邦，辛弃疾希望南宋朝廷也能够像汉高祖那样，收复失地，回到原来的地方。
在公文写作中，这两句词既包含着对过去的总结，又有对未来的憧憬，承上启下，继往开来。
如果是上面总结、下面规划的文章，这两句词最好放在中间；如果只有总结，则放在结尾便好。
比如，今天，我们的改革已经取得了比较好的成绩，但一定不能因此而停步不前。
“君王得意，一战东归。
”我们要做到，思想再解放、改革再深入、工作再抓实，矢志不渝地将改革进行到底，再接再厉推动改革再上新台阶。
2. 平生不敢轻言语，一叫千门万户开。
出处：明·唐寅《画鸡》。
原文：“头上红冠不用裁，满身雪白走将来。
平生不敢轻言语，一叫千门万户开。
”释义：（鸡）平生不敢轻易鸣叫，但一叫的时候，千家万户的门都打开。
比喻：平时没有惊人之举，关键时刻会让世人刮目相看。
用法提示：也许唐寅的另一个名字更能牵动我们的记忆——唐伯虎，“唐伯虎点秋香”的故事更是闻名遐迩。
这联诗的意思和“不鸣则已，一鸣惊人”差不多，却比后者还要自信，因为其中有个“不敢”。
在公文写作中，这联诗如果用在自己身上，难免会显得不够谦虚；但是如果用在整个团队身上，就可以表示对长久以来努力的肯定，又不失些许豪放之情。
比如，“平生不敢轻言语，一叫千门万户开。
”大家一直以来都在默默耕耘，然而量变终将带来质变，促成爆发式的增长。
谈谈互联网企业的IT审计
3、数据海量 相比于传统行业，互联网行业的经营和财务数据大多是由用户自动产生的，像生成订单、付 款、甚至是产品的使用，都由用户自己来操作的。由于用户群较大导致经营数据非常的庞大。
比如网络游戏，用户充值兑换成游戏币，然后使用游戏币购买道具，可能一分钟就要有好几 十条购买记录；道具的使用，像打枪、砍杀等操作，一分钟可能有几百笔道具使用记录，一 个游戏一天的数据量要超过 1 个 G。 对高度信息化、数据海量的互联网企业进行审计，使用传统的方法评估收入的完整性、真实 性将无计可施、一筹莫展，必须依靠 IT 审计进行内控测试和大数据分析。
，这样风投自然会来，而黑客，卖一次大的，可能就豪车别墅都有了。
(二) 流量造假 既然繁荣，用户也很多，那么流量也必然很多才像回事。访问量造假，手法包括但不限于：
1、自然人手动或者编程刷新页面，清除或者不清除 Cookie——后者较笨； 2、购买流量，由他人或黑客利用被控制的电脑（“肉鸡”）刷访问量，Cookie 和 IP 都换的频 繁；
统计时间区间内，活跃用户对游戏产生的平均收入。 一般以月计。 ARPU=收益/玩家数 月 ARPU=收益/MAU 计算方式：游戏总收入（充值、游戏币消耗、道具消耗三种算法）除以游戏的总活跃用户数， 一般按照月来计算，即 ARPU=月总收入/月活跃用户数（MAU） 用途： *不同渠道获取的用户质量如何； *游戏收益贡献如何； *游戏活跃用户与人均贡献的关系； *游戏人增收益水平如何。 说明： *严格定义的 ARPU 不同于国内认识的 ARPU，国内 ARPU=总收入/付费用户数； *ARPU 用于产品定位初期不同规模下的收入预估。
关于中国未来的30个预言
• 7、未来的财富形式一定是估值或市值，趋于虚 拟和抽象，只是一个数字。中国人的财富形式先 后经历了：粮票（花钱的权力）——存款（现金 数字）——房产（固定资产）——估值（虚拟财 富）四个阶段。虚拟财富即：你拥有多少财富， 并不代表你就可以随便花这些钱，而是代表你有 支配这些钱的权力，财富多少意味着调动资源的 大小。
未来中国的城市格局应该是“北京的调控+上海
的金融运作+深圳的智能科技+杭州的电子商务”。
•
2、中国今后将无工可打。打工的本质是定价
出卖自己的劳动力，并不承担结果。随着雇佣时
代的结束，你必须主动思考和去解决问题，并竭
力发挥自己的特长，为社会和他人创造价值，否
则你就没有存在的价值。中国人的工作方式正在
从“谋生”到“创造”升级。
•
12、中国产业链的流向正在逆袭。以前是先
生产再消费：生产者——经销商——消费者。未
来一定是先消费再生产：消费者——设计者——
生产者。因此，传统经销商这个群体将消失，而
能够根据消费者想法而转化成产品的设计师将大
量出现。
8
• 13、中国未来产业分为三种：一维的传统产 业——二维的互联网产业——三维的智能科技产 业。一维世界正在推倒重建，二维世界被划分完 毕（BAT掌控），三维世界正在形成，高维挑战 低维总有优势。所以网店可以冲散实体店，而微 信的对手一定在智能领域诞生。因此，真正的好 戏还在后头！
•
8、对于未来每个人来说，有一个东西会变的
很重要，那就是信用。行为——信用——能力—
—人格——财富。在大数据的帮助下，你的行为
推导出了你的信用值，然后以信用度是支点，能
力为杠杆，人格为动力，联合撬动的力量范围，
《从优秀到卓越》内容简介及读书笔记
大师档案1988年，吉姆·柯林斯走上斯坦福商学院的讲坛，时年33岁。
1992年，他打败所有教授，被学生选为最杰出教师。
柯林斯曾经任职麦肯锡公司、惠普公司，担任星巴克、时代集团等知名企业的顾问，也是许多非盈利性组织的咨询对象，其中包括彼得·德鲁克非营利管理基金会，以及美国前副总统戈尔的政府改造会议。
柯林斯是全球畅销书《基业长青》、《从优秀到卓越》等书的作者。
其中《从优秀到卓越》全球销量超过4500万册。
柯林斯还主持位于科罗拉多州博尔德(Boulder)一家管理教学机构。
从优秀到卓越我想给你洗脑，我想让你忘记所有你了解到的关于产生伟大结果的做法，我希望你能够意识到，几乎所有让公司产生大规模变革的药方都只不过是个神话。
变革程序的神话：认为变革的路径是开始、结束和中间阶段大规模的活动。
燃烧的月台的神话：这个神话是说，只有当危机产生时，才能让没有明确动机的员工们接受变革。
员工认股的神话：这个神话认为，职工优先认股权、高薪水和福利水平是变革的润滑剂。
恐惧驱动变革的神话：认为对别人胜利的恐惧、对自身失败的恐惧都是变革的推动力。
技术驱动变革的神话：认为采用跨越式进步的技术可以获得你所期待的突破。
革命的神话：认为大的变革必须是根本性的、极端的、痛苦的，是一个巨大而突然的爆发。
错、错、错，这些全错了。
很多实现了从优秀到卓越的公司，并非师出有名，也完全没有制订一套完整的执行程序；他们对危机既不过分激动，也不过份倾心——他们决不会凭空制造出一个所谓的“危机”来；他们从不采用某种方式去“激励”职工，他们的职工总是自我激励，也从没有证据显示金钱和变革之间存在什么必然联系；恐惧也不是变革的驱动因素——但它确实使平庸者长存；技术当然是重要的.但它只能在变革已经开始之后起作用；至于最后一个神话，戏剧性的结果不见得来自戏剧性的过程，即使你希望这样的戏剧性不断地继续下去。
一个让经历其中的人感觉激动人心的革命，基本上不大可能导致从优秀到卓越的转变。
读书笔记《从0到1》：精华篇
读书笔记《从0到1》：精华篇总有一些人的思路走在我们前面，也正是这一小部分人在改变这个世界。
《从0到1》不只是一本讲述商业与未来的书，更是一种世界观和方法论。
它会让你脑洞大开。
若是思路决定出路，结局决定格局，那么这本书就更不应该错过了。
下面是摘录的书中的关键章节。
前言：什么是从0到1一、我们所谓的创新，不过是复制当今，企业在市场激烈竞争短兵相见，大家觉得市场是一块有限的饼，当你不如别人切的大的时候，你就开始落后，甚至被淘汰。
所以，企业间开始拼速度，拼执行，拼谁能更好地复制和翻版新潮产品或商业模式。
但纵使如此，大多数企业依然逃不脱靠微薄的利润度日，乃至亏损被淘汰的命运。
因为这是此消彼长的竞争，是从“1”到“n”的宿命。
企业奉行的生存法则是从竞争对手那里夺食。
但本文作者推崇的是从“0”到“1”。
或者说“从无到有”，“道生一”。
通过创新，可以给人类带来更多的可能性，创造新价值，让整个蛋糕变得更大。
二、真正的创新是从0到1从0到1，或者说从无到有，意味着企业要善于创造和创新，通过技术专利、网络效应、规模经济、品牌等形成壁垒，从而开辟一个只属于自己的蓝海市场，并成为这个市场的唯一，这样的垄断足可以让企业安享丰厚的利润。
着眼于创造新价值，把市场的饼做大，这才是企业的救赎之道。
而与之相对应的，从1到n只是复制，创造不了新价值，甚至沦为遍地抄袭的山寨模式。
照搬他人的模式要比创造新东西容易，但做大家都知道如何去做的事，只会使世界发生从1到n的改变，增添许多类似的东西。
但是当我们创造新事物的时候，会使世界发生从0到1的改变。
三、科技让创新创造奇迹人类之所以有别于其他物种，是因为人类有创造奇迹的能力，这些奇迹便是科技。
科技是神奇的，因为它能够让我们事半功倍，将我们的基础提升到一个新的高度。
其它动物受本能的驱使可以建造蜂巢，但是，只有人类能够创造新事物，想出新办法。
人类通过创造新科技，重新改写世界历史。
第一章未来的挑战一、从0到1才代表进步的未来进步可以分为两种形式。
德鲁克目标管理心得体会(精选12篇)
德鲁克目的管理心得体会〔精选12篇〕德鲁克目的管理心得体会〔精选12篇〕我们在一些事情上受到启发后，通常就可以写一篇心得体会将其记下来，从而不断地丰富我们的思想。
很多人都非常头疼怎么写一篇精彩的心得体会，以下是WTT帮大家整理的德鲁克目的管理心得体会，希望可以帮助到大家。
德鲁克目的管理心得体会篇1管理，在我眼里，过去一直认为都是权利的象征，是领导的事。
直到我读了德鲁克管理思想以后，我对管理的认识发生了深化的变化。
管理是一种方法论，可活用于我们各项工作中来进步工作效率获得预期的目的和效果。
看看我们身边大大小小的企业里，有多少管理者，因为对管理的误解，而造成组织信誉低下，人员松散，工人工作没有激情，对公司没有信心，最后导致人员流失，企业开展缓慢，甚至停滞不前，退化破产。
我们都知道，人性都是不喜欢被管。
只要有人管，就会不舒适，有一种被束缚的感觉。
那么我们作为管理者，假如看到下属犯错，又不得不去纠正，因为这是管理者的职责。
所以我们应该换一种方式，既能维护公司的形象，又能保证工作效率和人际关系。
比方，从前我一直视管理的主要内容为催促和纠正一线工作人员的工作进程和纠正工作中的违规违纪行为。
成天去挑他们的缺点，试图使他们变得更加优秀，虽然我的目的是好的，可是让人难于承受，并不益于单位组织的开展。
这样只会使他们和我的关系对立紧张，工作效率越来越低下，越来越不自信罢了。
读了德鲁克以后，我意识到我的管理方式大错特错。
我需要给他们的是空间，给他们树立目的，让他们自主、自觉的去改善自己，在工作中去发现自己的缺乏之处。
然后再站出来，问他们是否需要我的帮助，如何改良工作方式，进步效率，而不是一味的去高压强求。
德鲁克告诉我们：一个有效的管理者，不会把时间浪费在自己做不了的事情上，更不会大把时间用在对付自己的短处上，他们往往擅长把握有利的形势，做自己最擅长的事。
我们说，一个高程度的管理者往往是用人的高手。
在管理理论中，我们要做到求贤假设渴善用人才。
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每一个伟大的企业都要经历爆发式增长Facebook前移动增长副总裁ChamathPalihapitiya有一段话让人记忆犹新：“从2008年到2011年，我们在Facebook唯一说的就是增长。
招到优秀的人，获取优质的用户，尽快给到他们‘惊艳一刻’，带来指数级的增长。
”本文下笔的时候，距离2016年11月11日——也就是双11电商节只有几天，空气中就已经弥漫起商战的硝烟和购物的欲望。
从2009年11月11日，这个本来被称为光棍节的日子，被淘宝用大力度的促销演变成了网购狂欢节，到如今已经成为阿里集团，甚至全中国网民心目中最为重要的一个购物节日。
7年间，这个“无中生有的家伙”经历了一个令人眩晕的增长历程。
从2009年全天成交额0.5亿到2015年的912亿，7年时间增长了近2000倍，几乎是每年翻两番（3的7次方等于2187）的节奏，称得上真正的指数级增长。
单从一个节日的爆发式增长就说阿里巴巴伟大，逻辑不通，但不可否认的是，这种增长却是已经被公认伟大——2014年在美国上市创造历史上IPO规模世界之最，就是一个证明——的阿里不可或缺的组成部分，是其成功的重要原因之一。
时间回溯15年到2001年，另一个伟大企业、目前全球市值第一的公司——苹果公司，正凭借其创新性的IPOD经历着自己成长历程中的又一个爆发式增长。
2001年底，IPOD正式亮相市场，2002年实现销售200万部，到2008年IPOD实现1.97亿的惊人销售量，它的增长同样是指数级的，其中2004年同比2003年更是增长4倍，即便是到了2007年8800万部的巨大量级，2008年还是现实了翻一番的增长。
如果再往前5年到1996年，我们同样会看到，软件业巨头微软正在windows95的炫目上市后，销售一路高歌，人们排队购买的场景至今让业内人士感慨万千，甚至购买者中不乏一些对电脑是什么都懵懵懂懂的人。
从第一个月的60万销量，到第一年销量过4000万，微软在一个更短的时间阶段中实现了指数级增长。
到1998年，微软不仅一举奠定了其掌握科技界话语权的地位，更是成为美股市值最高的公司，一直到2014年微软创始人都还保持着全球首富的地位。
要想伟大，必先长大如果说一个动物可以跳到比自身高数百倍的地方，你认为它强还是不强？很强吧，但它在你的眼里依然微不足道，因为它是跳蚤，跳蚤终究只是跳蚤而已！原因是它太小。
舢板很快，但在迎面过来的联合舰队面前同样不足为道。
同样因为太小。
所以，在所有可以触摸到“伟大”边沿的企业榜单中，一定数量的规模必不可少。
比如，在2016年的“财富500强榜单”中，最后一个企业（英国耆卫保险公司（OLD MUTUAL)）的营业额也超过209亿美元。
比如，在“Interbrand全球最佳品牌100强”中，最后一个品牌（特斯拉Tesla）的品牌价值也要超过40亿美元。
再比如在“2016年全球独角兽排行榜”上，最后一个被称为独角兽的企业的估值都超过了10亿美金。
所以说，企业管理虽不能迷信于规模大小，但没有规模的强注定会昙花一现。
在这里，作者所说的规模，不仅是人员规模，更是市场规模、用户规模、营业规模和影响力。
企业只有在这些方面做到一定数量的规模，企业的基业会更加扎实，后劲十足。
正如一个人，要想实现自己改变世界的理想，要想成为“伟人”之前，先必须长大，体验到社会的宽度和深度，获得足够的眼界和心智，拥有能肩负自己可能承担的压力和重任的肩膀，以及具备能整合身边资源的影响力，才能在创造一次、多次特定范围的成功后，创造更大的基业。
只有第一，没有第二上世纪80-90年代，年轻而杰出的企业管理大师杰克•韦尔奇，为自己的企业开出革新处方时，曾指出：“在商业领域，只有强者才能生存下来，弱者会被淘汰的、反应快的能继续运转，小的、反应慢的就会落在后面。
”所以，他以自己独特的“数一数二战略”——砍掉那些在所处行业中排名不在第一第二的事业部，仅保留排名在第一第二的有竞争力的事业部，为集团“减肥”的同时，将GE带上了高速发展之路。
到1999年时，GE销售额从当初的250亿美元增长到1110亿美元，盈利从15亿美元增长到107亿美元的盈利（全球第一），市场价值从当初全美上市公司中仅排名第十，上升至世界第二。
而且旗下12个事业部在其各自的市场上均数一数二，如果单独排名，GE有9个事业部能入选《财富》500强。
进入21世纪，时过境迁，互联网的迅猛发展使得竞争更加激烈。
2014年后，仅在中国国内，一个“只有第一，没有第二”的残酷现象就不断被证明。
从MSN 败走中国、微信横扫米聊、UBER被滴滴收购、美丽说被蘑菇街收购、赶集网被58同城收购等案例看，优秀如行业第二的企业就同样已经没有了前途。
如同人之初，数亿精子中仅有一个脱颖而出，成就受精卵，并实现生命的延续一样，在企业的世界里，同样可能面临“只有第一没有第二”的残酷事实。
第一只有一个，先来先得或超越第一那么，如何才能成为第一而立身安全地带呢？讨论这个问题之前，请先接受这样一个常识——“第一只有一个，先来先得或超越第一”。
因此，想要成为第一，你要不就做第一个进入行业的人，要不就改变第一的定义，以更高、更新的数据刷新第一。
跑过第一名，你才能成为第一。
谷歌不是第一个从事全文搜素的公司。
第一个是雅虎，但谷歌却以链接分析算法改写了搜索方法，并依靠其“越快越好”的信条，不断刷新产品更新的速度，并由此带来快速发展，至2010年，欧盟开始对其发起反垄断调查。
同样的，在追求速度上，Facebook则坚持“Done is better than perfect”——“比完美更重要的是完成”，以及“Move fast and breakthings”——快速行动，破除陈规。
国内的小米更是一个将“快”融进血液的企业，企业的7字诀为“专注、极致、口碑、快”，坚信“天下武功唯快不破”。
所以，小米作为手机业的后来者，以性价、口碑和创新的商业模式不断改写自己的行业第一。
不是销量的第一，就成为增速第一。
不是营业额第一，就做市场估值第一。
不是用户数量第一，就做铁杆粉丝第一。
分析这些企业对快的追求，不难发现，“创造机会实现爆发式增长，从而实现局部的、细分领域的第一”则是一条通用的路径。
医学研究表明，从受精卵到呱呱落地，一个人出生前的发育是指数级速度的，属于生命的爆发增长期，这个过程中我们的体重从不足0.01克到6000克左右，身长从不足18毫米到500多毫米，从没有五官到人模人样，实现人生首次质变。
相同的道理，研究伟大企业的成长历程，我们发现在创业初期企业实现爆发性增长的机会似乎更大。
但通过管理革新、文化涅槃获得新生——即，在企业发展过程中不断树立新起点，开拓新事业，从而再次实现爆发式增长的企业也不再少数。
关键往往在于，企业要有永争第一的斗志和方法。
和前面说过的苹果相类似的一个案例是华为。
这个被网民称为“神级的企业”，在1998-2000年间的爆发增长后，企业也曾陷入连续三年的低增长、甚至负增长困局，后来正是通过文化涅槃和持续IBM管理咨询的渗透，在2006年企业营业额到达110亿美元高位后，到2015年10年间营业额依然增长了5倍，达到令人惊叹的608亿美元。
这是与IPOD带给苹果的爆发式增长一样，同属“凤凰涅槃”式又一次爆发。
不是第一，但一定要在通往第一的路上套用星巴克那句经典的广告语——“我不在星巴克，就在去往星巴克的路上”，如果一个志在伟大的企业，现在还很小，还不够规模，还没有足够的用户和粉丝，那么你唯一要做对的事，就是走在正确的路上，走在能通往第一的路上。
通过对国内外数十家伟大企业的研究，作者发现在他们成长道路上，爆发式增长常常伴随以下条件或环境出现：●发现或者创造了用户的真实需求；●创造至少一个能打动用户的比较优势；●主动接触用户；●战略坚定；●为认为对的战略配备足够的资源；●比竞争者快。
对于一些企业，这些条件中某一个或某几个，就可能帮助它实现爆发式增长。
因为无论是“发现创造了用户的真实需求”，还是创造至少一个能打动用户的比较优势”，都可能因为进入一个蓝海而轻松获得好的市场地位。
而“主动接触用户”强调推广的策略性，“战略坚定”需要强大的领导者和决策者，“为认为对的战略配备足够的资源”需要雄厚的实力，“比竞争者快”则有时可遇不可求。
所以相对而言，更多的创业型企业需要踏实的做好一些没有优势、但却不可或缺的基础工作，在聚集内功的过程中等待机会。
就好比走在通往第一的正确的路上一样，一旦到达风口，风一来企业就随时能起飞。
本书中有多个这样的例子，它们起步晚，它们和消费者之间被前面的巨人所阻挡，但它们却能积极的发展内功，从基础的要素出发，强身健体，不做第一，但决不允许自己掉队，唯有这样，当机会一旦来临、风口出现，它们就必然“扶摇直上九万里”。
比如爱奇艺，虽出生在豪门，在视频行业却被优酷、搜狐等压迫，发展前三年间不温不火，但不乱阵脚，在把别人做的好事情我也做好之后，当IP的风口出现时，当付费追剧、看优质视频成为用户的自觉时，它爆发了，从2014年中到现在连续几十个月用户数量的倍增，使它一举成为国内视频行业付费用户最多的网站。
比如知乎，能在近两年异军突起，成为问答类网站的翘楚，就来自于其在有价值内容上孜孜耕耘，等到越来越多人愿意为知识付费时，它的崛起就水到渠成。
让成功成为必然中的偶然彼得•蒂尔在他的名著《从0到1》中指出，“成功人士总能在意想不到的地方发现价值，他们遵循的基本原则，而非秘籍”。
所以，本书作者坚信“实践出真知”，摒弃一切只想靠偏方治病、靠秘籍投机取巧获得暂时成功的想法，对精选出来的具有代表性的10个横跨互联网和传统行业的企业，进行客观分析、缜密论证，发现其偶然成功中的必然原因，总结出可借鉴的模式和工具，让更多的企业、后来者业拥有必然背后的偶然成功。
这10个案例和模式依次为：●滴滴：催熟模式。
用资本的力量迅速催熟有着用户刚需的网招车市场，不容竞争者考虑如何反应就将其击倒在地，再借规模的优势甩出他们几万里。
●知乎：风口起飞。
一切的慢都是为了最后的快，用规则实现内容的自我完善和净化，利用用户黏度实现多维度的变现。
●爱奇艺：临界爆破。
临近边界，轻轻一桶球就能入网，但爱奇艺偏偏要隆重爆破，不但要进球，更要拓展一个更大的“门后境界”。
●搜狗：滚雪球。
从搜索起步，却成就于输入法，从此以湿雪滚球，在偌大的用户刚需中滚出一个互联网用户终端上的超级话语者。
●三只松鼠：口碑裂变。
一种指数增长被称为“一传十十传百”，这就是口碑的力量。
三只松鼠正是凭借做出口碑、传播口碑、巩固口碑而成为淘宝王的。
●韩都衣舍：群狼围攻。
“狼文化”的特点在于结群，韩都衣舍所以不做独狼，利用服装市场丰富的服饰款型空间，复制出数十个“韩都衣舍”，成为狼群去围剿用户的钱袋。