第二部分管理流程改善与方法ppt课件
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TQM(全面质量管理)ppt课件
68% 由于一线服务人员态度冷漠
2021/4/14
精选PPT课件
16
由于顾客不满意，公司会如此
迅速 地失去市场占有率
一个人投诉 （4%）
24个顾客不满意
但不作任何投诉 （96%）
不投诉的顾客中有六个 有严重问题（25%）
2021/4/14
精选PPT课件
17
由于顾客不满意，公司会如此迅速
地失去市场占有率（续前页）
在课程结束后，学员能够做到：
• 明确质量的定义 • 掌握用DPU和DPMO值来确定工作质量的方法 • 熟悉西格玛值的计算过程 • 描述达到六西格玛质量的六个步骤
2021/4/14
精选PPT课件
43
单元一 质量定义、 DPU和DPMO 与六西格玛
2021/4/14
精选PPT课件
44
为什么要测量质量？
2021/4/14
精选PPT课件
41
第二部分 六西格玛质量
兆维集团质量管理培训
第二部分 六西格 玛质量
1.顾客完 全满意
3.全面缩短 运转周期
4.组建团队 和以团队形 式解决问题
单元一 质量定义、DPU和DPMO与六西格玛 单元二 通向六西格玛质量的六个步骤
2021/4/14
精选PPT课件
42
第二部分课程目标
4
TQM的定义
• 首先，它是一种由顾客的需要和期望驱动的管 理哲学。
• 其次，它是以质量为中心，建立在全员参与基 础上的一种管理方法，其目的在于长期获得顾 客满意以及组织成员和社会的利益。
• 从TQC到TQM，质量管理目标已从追求企业最 大化利益向体现企业的社会责任转移。
2021/4/14
2021/4/14
精选PPT课件
16
由于顾客不满意，公司会如此
迅速 地失去市场占有率
一个人投诉 （4%）
24个顾客不满意
但不作任何投诉 （96%）
不投诉的顾客中有六个 有严重问题（25%）
2021/4/14
精选PPT课件
17
由于顾客不满意，公司会如此迅速
地失去市场占有率（续前页）
在课程结束后，学员能够做到：
• 明确质量的定义 • 掌握用DPU和DPMO值来确定工作质量的方法 • 熟悉西格玛值的计算过程 • 描述达到六西格玛质量的六个步骤
2021/4/14
精选PPT课件
43
单元一 质量定义、 DPU和DPMO 与六西格玛
2021/4/14
精选PPT课件
44
为什么要测量质量？
2021/4/14
精选PPT课件
41
第二部分 六西格玛质量
兆维集团质量管理培训
第二部分 六西格 玛质量
1.顾客完 全满意
3.全面缩短 运转周期
4.组建团队 和以团队形 式解决问题
单元一 质量定义、DPU和DPMO与六西格玛 单元二 通向六西格玛质量的六个步骤
2021/4/14
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42
第二部分课程目标
4
TQM的定义
• 首先，它是一种由顾客的需要和期望驱动的管 理哲学。
• 其次，它是以质量为中心，建立在全员参与基 础上的一种管理方法，其目的在于长期获得顾 客满意以及组织成员和社会的利益。
• 从TQC到TQM，质量管理目标已从追求企业最 大化利益向体现企业的社会责任转移。
2021/4/14
企业流程管理
第二部分
流程管理概述
三、流程的组成层次
产业组织链 企业价值链 部门之间的流程 部门内的流程 具体岗位的流程
第二部分
企业流程层次
流程管理概述 企业价值链
内政后勤
生产作业
外部后勤 采购 技术开发 人力资源 基础设施
市场销售
服务
迈克尔·波特
企业价值链（主业务流程）
第二部分
流程管理概述
四、流程的构成要素
我们的目标是什么？
我们的顾客是谁？
工作方式应该怎样？
到底什么是增值？
顾客愿意付费的就是增值的（哈默）！
企事业单位的使命就是为客户或服务对象创造价值； 创造价值的是流程而不是那个部门或个人； 企事业单位的成功就来源于优异流程运营，这样才能实现使命； 优异的流程运营不是天上掉下来的，而是优异的流程管理。
流程管理目录
第一部分
第二部分 第三部分 第四部分 为什么进行流程管理 流程管理概述 流程管理原则 流程管理的目标 流程管理的成功要素 流程管理的操作步骤 流程图绘制技巧与要求
第五部分
第六部分 第七部分
第六部分
流程管理圈PMC
流程管理的操作步骤
运作 流程
认识 流程
E化 流程
流程 管理
建立 流程 清单
流程就是价值实现的机制
流程管理目录
第一部分
第二部分 第三部分 第四部分 为什么进行流程管理 流程管理概述 流程管理原则 流程管理的目标 流程管理的成功要素 流程管理的操作步骤 流程图绘制技巧与要求
第五部分
第六部分 第七部分
第五部分
流程管理的成功要素
• 流程管理失败教训
不现实的预期 仅仅是公司内部的变革，不可能影响到外界市场的变化（悲观） 对公司业务流程进行根本性再思考和彻底性的再设计，从而获得在 成本、质量、服务、速度等方面的改善,进而产生业绩的根本性、彻底性、 戏剧般改善。（乐观） 资源不足 人力资源不足；财力不足；培训和教育不够。 项目时间控制不合理 盲目压缩时间；过度延长时间。 支持力度不够 把流程管理当成某个部门的事情。
某集团公司人力资源管理流程诊断及优化方案ppt课件
2.控制目的：本流程旨在规范公司人力资源规划过程，特别是明确各部门在该过程中的 职责
3.执行部门：人力资源部、各部门及专业厂、总经理办公会、主管副总
4.关键控制点：
4.1完整性：公司的人力资源规划应该包括所有二级部门，人力资源规划不仅包括人 力资源需求和供给的规划，还应包括人力资源管理的规划
4.2及时性：人力资源规划的制定要及时，能够指导规划期内制定年度的人力资源计 划
1. 简化薪酬二级分配体 系中各部门及专业厂薪 酬总额的计算过程
2.理顺职能，将薪酬总 额审核的职能划归人力 资源部，财务部只负责 执行薪酬发放的工作
3.人力资源部备份所有 员工详细薪酬信息，用 于统计分析，便于薪酬 政策的制定
薪酬核算管理流程的主要环节
计算薪酬总额
由负责部门 考核的经营部 向人力资源部 提供各单位考 核结果
流程名称
薪酬核算管理流程 流程诊断节点
计算个人薪酬
关键事项
人力资源部门不掌握个人薪酬详细信息，不利于正确的制定薪酬政策
流程及管理现状
•各部门及专业厂根据劳资处 提供的本月档案工资总额， 及个人考核结果，计算员工 月度薪酬 •将个人薪酬数据提供给综合 财务处
原因简析
•对部门及专业 厂放权过度
流程管理负责
人
各部门及专业 厂
改进和优化思路
•通过改进流程，使人 力资源部掌握员工的 详细薪酬信息
薪酬核算管理流程问题分析——薪酬审核
流程名称
薪酬核算管理流程 流程诊断节点
薪酬审核
关键事项
财务处审核部门及专业 厂的实发工资总额是否超过 本月档案工资总额 •并将个人薪酬总额的信息通 知劳资处 •劳资处计算部门及专业厂本 月工资节余
业厂本月可 支配工资总
3.执行部门：人力资源部、各部门及专业厂、总经理办公会、主管副总
4.关键控制点：
4.1完整性：公司的人力资源规划应该包括所有二级部门，人力资源规划不仅包括人 力资源需求和供给的规划，还应包括人力资源管理的规划
4.2及时性：人力资源规划的制定要及时，能够指导规划期内制定年度的人力资源计 划
1. 简化薪酬二级分配体 系中各部门及专业厂薪 酬总额的计算过程
2.理顺职能，将薪酬总 额审核的职能划归人力 资源部，财务部只负责 执行薪酬发放的工作
3.人力资源部备份所有 员工详细薪酬信息，用 于统计分析，便于薪酬 政策的制定
薪酬核算管理流程的主要环节
计算薪酬总额
由负责部门 考核的经营部 向人力资源部 提供各单位考 核结果
流程名称
薪酬核算管理流程 流程诊断节点
计算个人薪酬
关键事项
人力资源部门不掌握个人薪酬详细信息，不利于正确的制定薪酬政策
流程及管理现状
•各部门及专业厂根据劳资处 提供的本月档案工资总额， 及个人考核结果，计算员工 月度薪酬 •将个人薪酬数据提供给综合 财务处
原因简析
•对部门及专业 厂放权过度
流程管理负责
人
各部门及专业 厂
改进和优化思路
•通过改进流程，使人 力资源部掌握员工的 详细薪酬信息
薪酬核算管理流程问题分析——薪酬审核
流程名称
薪酬核算管理流程 流程诊断节点
薪酬审核
关键事项
财务处审核部门及专业 厂的实发工资总额是否超过 本月档案工资总额 •并将个人薪酬总额的信息通 知劳资处 •劳资处计算部门及专业厂本 月工资节余
业厂本月可 支配工资总
改善提案合理化建议PPT课件
数量与质量 份内与份外 活动的持续开展 奖励机制的合理运用 结论的公正性
氛围与宣传
营造一种良好的改善气氛 员工从中体验到成就感 提供相互学习和借鉴的园地 营造全面改善的公司面貌，
展示 企业积极向上的文化
突出行动意识 领导率先，全员参与 现场指导 计划跟踪，验证 及时奖励
激活与原则 原则上不拒绝任何提案 激励措施及时兑现 根据各阶段情况进行具体指
导 不断提高整体水平
第20页/共46页
自己业务改善方面的提案；
办事能力和管理方式的提高；
节省材料、能源、经费的提案；
原料、设备国产化的提案； 现场工作方法改善的提案；
可提案的内容
安全技术、环境保护的提案；
提高产品质量、降低生产成本的提案；
开拓市场及促进销售的提案；
产工程改善和售后服务的提案；
第27页/共46页
①对4M的检查清单
对象
检查项目
作业者（Man）
-有无使人容易疲劳，危险之处？ -作业者的工作知识是否充分？ -能否减少作业者人数？ -温度，照明是否合适？ -加工品，工具是否在互相干涉的范围内？ -是否有效地发挥作业者的技能？ -作业者的自主性是否发挥出来？ -作业分配量是否均匀？
生产设备、工艺革新的提案；
关于公司和个人发展的其他提案；
其他有利于公司经营的提案
第21页/共46页
人事等有关基本厂规的事项； 突发性想法； 个人不满的事项； 重复的提案； 上司的指示、部门的课题； 会议上已公开的对策内容及经营计划上已反映的内容； 与改进公司经营无关的事项
切记：提案不 是发牢骚！
改善，就是改的更好！
第2页/共46页
改善提案是指公司内的个人或团体在生产、技术、 品质、材料、财务、管理等公司的全部活动中，把 自己认为对公司有益的研究、发明、创造、改进、 构思等都提出来写在改善提案用纸上。
氛围与宣传
营造一种良好的改善气氛 员工从中体验到成就感 提供相互学习和借鉴的园地 营造全面改善的公司面貌，
展示 企业积极向上的文化
突出行动意识 领导率先，全员参与 现场指导 计划跟踪，验证 及时奖励
激活与原则 原则上不拒绝任何提案 激励措施及时兑现 根据各阶段情况进行具体指
导 不断提高整体水平
第20页/共46页
自己业务改善方面的提案；
办事能力和管理方式的提高；
节省材料、能源、经费的提案；
原料、设备国产化的提案； 现场工作方法改善的提案；
可提案的内容
安全技术、环境保护的提案；
提高产品质量、降低生产成本的提案；
开拓市场及促进销售的提案；
产工程改善和售后服务的提案；
第27页/共46页
①对4M的检查清单
对象
检查项目
作业者（Man）
-有无使人容易疲劳，危险之处？ -作业者的工作知识是否充分？ -能否减少作业者人数？ -温度，照明是否合适？ -加工品，工具是否在互相干涉的范围内？ -是否有效地发挥作业者的技能？ -作业者的自主性是否发挥出来？ -作业分配量是否均匀？
生产设备、工艺革新的提案；
关于公司和个人发展的其他提案；
其他有利于公司经营的提案
第21页/共46页
人事等有关基本厂规的事项； 突发性想法； 个人不满的事项； 重复的提案； 上司的指示、部门的课题； 会议上已公开的对策内容及经营计划上已反映的内容； 与改进公司经营无关的事项
切记：提案不 是发牢骚！
改善，就是改的更好！
第2页/共46页
改善提案是指公司内的个人或团体在生产、技术、 品质、材料、财务、管理等公司的全部活动中，把 自己认为对公司有益的研究、发明、创造、改进、 构思等都提出来写在改善提案用纸上。
管理的基本原理和方法案例精品PPT课件
2.四象限原则
华为要求，将第三 象限收缩，将第四 象限舍弃。同时， 也没有像通常那样， 将第一象限的事情 放在首位，这样会 使员工长期处于高 压力状态，经常忙 于收拾残局，处理 危机，长期看不利 于企业发展，而是 倡导员工关注第二 象限，因为二者本 身就是相通的。
3.韵律原则
日本研究人员统计指出，一个人一天中80%的打扰 是没有意义或者极少有价值的。打扰是第一时间大盗。 华为为此提出了韵律原则。
梅奥：人的行为由动机决定，需要决定动机。管理者要 根据职工的需要，从多方面刺激劳动者的热情，引导他们的 行为，使之符合企业的需要。
2.有效管理的关键是职工参与。 管理的两种基本方式： 高度集权，从严治厂，依照严格的制度和纪律，
取得企业目标。 适度分权，民主治厂，依靠科学管理和职工参与，
使职工与企业实现目标整合与良性互动。 职工参与的方式： 参与选举、生产管理（质量管理、设备管理、成
系统原理的内容包括： 1.整体性原理。各要素之间、要素与系统之间的关系以整 体为主进行协调，局部服从整体，使整体效果达到最优。
黑格尔：脱离了身体的手是名义上的手 1+1>2？ 1+1=0？ 一个和尚有水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水 喝 三个臭皮匠，顶个诸葛亮
2.动态性原理
系统与环境处于运动之中,系统是时间的函数。企业的 产品结构、工艺流程、生产组织、管理机构、规章制度、 经营方针、管理方法等随着环境的变化不断调整。
电信领域是一个系统，程控机、交换机、3G网络设备、运 营商、政府是一个大系统。
（一）系统原理 系统，指若干相互联系、相互作用的部分组成的在
一定环境中具有特定功能的有机整体。它具有以下特征： 集合性，一个系统至少有两个要素组成。 层次性。从不同的层面看，系统与要素的关系相互转化。 相关性。系统内部各要素相互依存、制约。
QCC改善-PPT课件
2024/1/6
47
调查需注意的问题
客观性 • 数据确凿
• 具代表性
时间性 • 控制周期
• 首尾相连
2024/1/6
48
第五部分： QCC成果发表
2024/1/6
49
第六部分： 案例分享
2024/1/6
50
2024/1/6
24
步骤4：确定主题
问题点分析矩阵图二
2024/1/6
25
步骤5：设定目标
2024/1/6
26
步骤5：设定目标
目标管理的SMART原则
2024/1/6
27
步骤6：制订活动计划
• 周期 • 节点
时间
人员 • 主导 • 配合
• 内容
• 特性 项目
2024/1/6
28
步骤7：掌握改善主题重点
45
推动的障碍
➢ 现在没有什么问题呀！ ➢ 到底是先有鸡蛋还是先有鸡呢？ ➢ 一直都是这样做的。 ➢ 习惯了 ➢ 如果这样、领导同事可能会…… ➢ 多一事不如少一事
……
2024/1/6
46
活动原则
➢ 选定中心，控制人数 ➢ 注重自主、自发 ➢ 不断追求上进 ➢ 全员参与 ➢ 不断鼓舞士气 ➢ 互相观摩
20
步骤4：确定主题
选题主要注意哪三个问题？
1、课题宜小不宜大； 2、课题名称应一目了然地看出解決
什么问题(不可抽象)； 3、选题理由应注重目的和必要性；
2024/1/6
21
步骤4：确定主题
常见命题错误
2024/1/6
22
步骤4：确定主题
正确命题
2024/1/6
23
步骤4：确定主题
管理学原理第二章--决策与决策方法 PPT课件
9
3. 德尔菲法 德尔菲法又名专家意见法。是采用背对背的通信 方式征询专家小组成员的预测意见，经过几轮征询， 使专家小组的预测意见趋于集中，最后做出符合市 场未来趋势的预测结论的决策技术。 在实践中，德尔菲还经常与定量技术相结合。专 家根据个人判断反复打分，最后趋于一致意见的方 法。
10
3. 波斯顿矩阵法
10X1+5X2≤1000 11X1+8X2≤1300
17
第二步：模型求解 线性规划求解方法两个变量可用图解，三个变量就要用解析法来求解，
一般用单纯型法。实际中用计算机可以解决。如Excel 电子表格，QM for Windows软件包。本课程用QM for Windows软件包。
X1
X2
RHS
Dual
3
二、决策理论 （一）古典决策理论 1. 古典决策理论的假设条件
经济人假设—任何决策问题应从 经济角度分析，决策的目的在 于为组织获取最大的经济利益。 具体表述为在成本一定条件下， 产出最大，或在产出一定条件 下，成本最低。
2. 古典决策的流程
识别决策机会
外部信息 收集
内部情况 调研
拟定决策目标
制定可行方案
A产品 6 10 11
B产品 8 5 8
每天资源约束 资源单价
1200
5
1000
20
1300
1
16
解：第一步：分析问题，建立模型 设X1为A产品数量，X2为B产品生产数量，X3，X4，X5
分别为机器、人工和原材料等资源每天的使用量。可以 建立一个线性规划模型。 Max 600X1+400X2-5X3-20X4-1X5 ST 6X1+8X2≤1200
（三）渐近决策理论（林德布罗姆）
3. 德尔菲法 德尔菲法又名专家意见法。是采用背对背的通信 方式征询专家小组成员的预测意见，经过几轮征询， 使专家小组的预测意见趋于集中，最后做出符合市 场未来趋势的预测结论的决策技术。 在实践中，德尔菲还经常与定量技术相结合。专 家根据个人判断反复打分，最后趋于一致意见的方 法。
10
3. 波斯顿矩阵法
10X1+5X2≤1000 11X1+8X2≤1300
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第二步：模型求解 线性规划求解方法两个变量可用图解，三个变量就要用解析法来求解，
一般用单纯型法。实际中用计算机可以解决。如Excel 电子表格，QM for Windows软件包。本课程用QM for Windows软件包。
X1
X2
RHS
Dual
3
二、决策理论 （一）古典决策理论 1. 古典决策理论的假设条件
经济人假设—任何决策问题应从 经济角度分析，决策的目的在 于为组织获取最大的经济利益。 具体表述为在成本一定条件下， 产出最大，或在产出一定条件 下，成本最低。
2. 古典决策的流程
识别决策机会
外部信息 收集
内部情况 调研
拟定决策目标
制定可行方案
A产品 6 10 11
B产品 8 5 8
每天资源约束 资源单价
1200
5
1000
20
1300
1
16
解：第一步：分析问题，建立模型 设X1为A产品数量，X2为B产品生产数量，X3，X4，X5
分别为机器、人工和原材料等资源每天的使用量。可以 建立一个线性规划模型。 Max 600X1+400X2-5X3-20X4-1X5 ST 6X1+8X2≤1200
（三）渐近决策理论（林德布罗姆）
流程优化改善方案 ppt课件
建议改善： 1.建议由人力资源管理中心主导组织岗位能力评估及岗位认证培训，流程优化部门支持开展工作。 各 管理中心协助完成，岗位认证内为可分：新员工入职培训、质量培训、EHS培训、管理培训、 技术培训、特殊工种岗位资格培训、绿色产品基础知识培训、转岗培训等。考试合格后由人力资 源发上岗证方可上岗。 2.岗位技能培训由本部门完成，其它培训由人力资源协调完成； 3.定期对在职的岗位人员进行多技能培训，了解其它部门的操作流程，以便于配合跨部门的工作； 4.由人力资源主导选出厂级内部培训师兼本部门及跨部门的培训工作，明确其培训课程范围； 5.给各管理中心定出每月的培训指标，纳入到KPI考核范围；
广州丰彩集团
建议 项目
能源资源节省
主导
内控部、流程优 化中心
协助部门
各管理中心总监
改善前（问题）： 1.各管理中心暂无能源资源（水、电、纸张、油、气）节省指标及控制方法；--随性管理 2.无监督部门进行持续改善的检查、回顾总结及数据分析；
建议改善： 1.由流程优化中心建立能源资源管理程序，并制定管理方案及目标指标；--水电、油、气 2.由内控与流程优化中心主导，生产管理中心协助制定补纸补版控制程序及制定补纸补版指标； ---印刷过程中造成的损耗，没有第二次上机； 3.补纸补版指标建议纳入到部门KPI指标中，进行持续改善； 4.由内部审核团队进行对管理方案及程序的执行检查，补纸数据由他库提供，补版数据由印前提 供；
流程优化改善方案
9
没有优秀的个人--只有优秀的团队
广州丰彩集团
建议 项目
系统数据控制
主导
流程优化中心， IT部
协助部门
各管理中心总监
改善前（问题）： 1.报价系统数据过时，各部门的数据系统没有相互连接，无法相互控制；（报价、工单、采购、 PMC、订料购料、仓库进仓出仓、财务等） 2.手工计件由人工输入价格，产量，没有根系统工单数据等相连接，出现计件数据不准确； 3.各部门KPI指标数据收集大部分由人工制作，无法从系统中直接导出，无法确定其准确性； 4.KPI指标设定回顾数据分析周期过长（季度指标），一个季度回顾数据分析及改善（“黄瓜菜 都凉了”） 5.品质管理部门没有建立系统数据库，造成所有的验厂、投诉、检验数据等人工统计，一是数据 不准，二是无法系统上共享质量信息；
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改善行動
供
需求
應
流程
者
投入
需求
顧
客
產出
人員、設備 材料、方法
產品、服務
回饋 、資訊
衡量系統
績效
精品课件
流程管理的步驟
1.确定服务的范围 2.划出主要核心流程 3.設定衡量的指标 4.資料收集与分析
精品课件
27
流程管理上可 能碰到的问题
精品课件
管理的执行
精品课件
流程管理的循环
精品课件
流程管理方法
❖ 管理层次重叠，冗员多，费用高； ❖ 工作责任上交，高层忙于签字，无暇思考
战略发展； ❖ “官本位”现象，中间层利益本位、利益
分散，内耗大； ❖ 大多数人向上发展时间长、空间小， 缺
乏学习与创新机制。
精品课件
传统组织结构面对的挑战：
精品课件
BPR概述
• 首要工作：系统地反思
• 强调思考与持续改善的哲理 • 每个人应思考自己在做什么？ • 思考自己为什么要做这项工作？/增值性 • 做任何工作都有一个流程？ • 当前工作流程存不存在问题？/效率性 • 我们应该怎么做最有效率？ • 我们的做法是否达到目标整体最优？
• 目标业务流程设计的基本方法：ESIA
• Eliminate • Simply • Integrate • Automate
精品课件
选择流程要考虑的原则
•判断原则一：绩效低下－ •判断原则二：重要性－ •判断原则三：准备度－
精品课件
信息流程管理案例
精品课件
流程导向与流程管理模式
鉴别
障碍
所有权/責任 障碍
流程设计
配套方案设计 新旧体系转换
项目评测
精品课件
持续 改进
BPI（业务流程优化）的简化步骤
一、选择流 程,组建团队
二、收集信息 三、面谈和流 程现状建模 四四、、评评估估和现分状流 析程现、有差的距流分程析 五、设计未来 的流程 六、调整组织， 流程试运行 七、推行并纳 入流程管理
精品课件
BPR定性方法
精品课件
流程管理实践依托
精品课件
以流程管理为驱动链条
精品课件
从流程管理的角度看系统
精品课件
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
精品课件
流程主管的资格和特征
一个流程主管的特点是： 有高层管理的职位 拥有的职位使他在整个流程中获利最多（如果流程成功盈利最 多，如果流程失败损失最大） 管理着流程中工作人数最多的区域 清楚整个流程的工作情况 对周围环境对流程的影响，以及流程对商业的影响有着全面的 认识 有着能够影响决策及自身管理职能范围外的人的人格魅力
精品课件
流程是企业价值创造的机制 组织和文化的演变-
精品课件
企业必须建立为客户创造价值的流程管理机制
精品课件
宣传与沟通不可缺少
—— 让人们接受正确的观点 —— 让人们看到未来的希望
精品课件
企业业务流程概述
企业的经营管理有三个层次： • 战略计划层 • 管理控制层 • 操作控制层 是
精品课件
• 经营流程、管理流程和业务流程的关系： 经营流程决定业务流程的方向，管理流程 是经营流程和业务流程的支撑。
精品课件
例：公司管理人员在流程建设中的角色定位
中高层 管理人
员
中基层 管理人
员
任职资格评价 要素
组织与流程建 设、周边协调
流程执行
权重
关键活动
25％ 20％
1、组织流程建设： 组织和参与流程制订，固化有效运作的流程； 处理例外事件，并不断规范化； 通过审计、发现瓶颈、及时优化； 2、周边协调： 制订目标，以全流程绩效牵引本部门工作； 打破部门壁垒，组织和保障对公司主流程的支持；
精品课件
中层主管一大软肋： 推卸责任
精品课件
• 高效的基础
精品课件
• 对于21世纪的企业来说，流程将非常关键 。优秀的流程将使成功的企业与其它竞争 者区分开来。
精品课件
一、流程总论
• 流程：一个或一系列连续有规律的行动， 这些行动以确定的方式发生或执行，导致 特定结果的实现 ，是行为活动要遵循的一 种架构
具体岗位的需求状况 • 准确描述和认识公司日前人力资源的状况，及与上述需求状况的差距及问题 • 通过新员工的招聘（进入）和老员工的退出（淘汰）使人力资源状况得到改
良 • 通过现有员工的培训、流动、转岗，使人力资源状况与需求相一致 • 通过考核、激励机制使每个人的能力和潜力得以发挥，改进工作绩效 • 通过人力资源计划、人力资源档案和个人职业发展计划，使人力资源管理具
精品课件
企业业务流程概述
典型组织结构图：现状分析
总经理
财务副总
人事副总
销售副总 生产副总 采购副总
财务部 资金 成本 核算
人力资源 部
市场部 销售一部 销售二部
生产部 工艺部
物料部 质量部 技术服务 部
精品课件
企业业务流程概述
问题多多：
❖ 对外多点接触，横向缺乏协调，形成管理 真空，客户不满；
❖ 沟通渠道延长，无效环节多，沟通成本增 加，导致时机延误；
高效管理及流程改善与方法
赢家大讲堂特聘专家 中国管理科学学会研究员 浙大网络等多家企业常年顾问
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“高效” 是21世纪最重要的竞争力
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认识高效管理的内涵
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领导者十大素质是高效管理的关键
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与成功愿望做对抗的素质表现：
╪ 自以为是 ╪ 官僚习气 ╪ 心气浮躁 ╪ 心态不正 ╪ 归罪于外 ╪ 雇佣思想 ╪ 心理脆弱 ╪ 局限思考 ╪ 被动行事
清除不增值、冗余、无效率的环节
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BPR定义：
业务流程重组就是对企业的业务流程进 行根本性再思考和彻底性再设计，从而获 得在成本、质量、服务和速度等方面业绩 的戏剧性改善。
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BPR方法:
• 渐进改良法： • 全新设计法：
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BPR具体步骤
• (每步中细节):
总体规划 项目启动
流程描述及诊断分析
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如何激励流程优化活动的开展
•纳入管理人员任职资格和绩效考核的要求 •给项目组适量的活动经费 •帮助项目组提高流程设计和流程优化的技能 •向项目组成员的主管通报项目成员的工作成果 •进行年度评优活动和公司通报表彰
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二、人力资源开发与管理流程
一. 明确人力资源开发与管理的目标是制订流程的依据 • 根据组织架构、工作分析、岗位手册确定公司对人力资源的整体需求状况及
1、流程执行： 组织学习有关流程，确保正确理解； 给使用者提供流程培训和指导； 仅靠流程运作，确保贯彻实施； 2、内部优化： 收集信息，评估流程的合理性、可行性和有效性； 对流程未覆盖的部分制订相应的补充规定与实施细 则； 通报流程中存在的问题，并提出修改和完善建议；
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通过流程审计可以起到稽查和测评的效果