组织结构的基础知识讲义
以客户为导向以知识为基础的组织结构设计
前端组织强化
加强与客户直接接触的前端组织建设，提升客户服务水平和市场响 应能力。
业务流程重组与改进
业务流程梳理与优化
全面梳理现有业务流程，识别并优化影响客户体验和满意度的关 键环节。
客户服务流程再造
以客户为中心，重新设计客户服务流程，提高服务效率和质量。
搭建学习平台
通过建立在线学习平台、 学习资源中心等，为员工 提供多样化的学习资源和 工具支持。
知识创新与应用推动
鼓励创新思维
通过举办创新大赛、设立创新奖 励等方式，激发员工的创新意识
和思维活力。
促进跨领域合作
鼓励不同部门、不同领域的员工 进行合作，共同研究和解决复杂 问题，推动知识的跨界融合和创
新。
跨界合作与创新
大数据和人工智能等技术的发展将 使企业能够更精准地洞察客户需求 和市场趋势，实现个性化服务和精
准营销。
数据驱动决策
未来企业将更加注重组织的敏捷性 和适应性，能够快速响应市场变化 和客户需求，实现持续创新和发展 。
组织敏捷性增强
为了提供更丰富的客户价值和应对 不断变化的市场环境，企业将寻求 与其他行业或领域的跨界合作与创 新机会。
亚马逊
以数据驱动决策，通过强大的技术平台提供个性化服务。 其组织结构具有高度的灵活性和适应性，能够快速调整以 满足客户需求。
腾讯
通过多元化的产品和服务，构建了庞大的用户生态系统。 其组织结构注重内部创新和跨领域合作，以提供全面的解 决方案。
实践探索：某企业组织结构设计案例剖析
企业背景
一家专注于高端制造业的企业，面临市场竞争加剧和客户需求多样化 的挑战。
组织基础
• 锥形结构的优点：
– ___________
– ___________ – ___________
人员配备
• 1、人员配备
– 组织通过对工作要求和人员素质的分析，为每 个岗位配备合适的人员以完成实现组织目标的 过程。
2、人员配备的基本要求
• 一个人的工作行为在很多程度上，受其工作 胜任程度、工作兴趣和愿望的影响。 胜任程度 胜任 胜任 不胜任 不胜任 胜任 工作兴趣 无 无 有 有 有 工作报酬 无 有 无 有 有 工作行为 ________ ________ ________ ________ ________
• 矩阵制的缺点：
– 放弃了统一指挥的原则，容易造成混乱，并隐藏着权力 斗争的倾向。
• 矩阵制一般适用创新任务较多、生产经营复杂多变 的组织
2、组织结构设计的过程
• （1）岗位设计（Job Design）
– 岗位职责：
• • • • 岗位专业化 ___________ ___________ ___________
人是组织中的灵魂
1、组织结构的类型
• （1）直线制
– 直线制是一种最简单的组织结构形式。它的特点是 企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，不另设 职能机构。
厂长
一车间
二车间
三车间
一班组
二班组
三班组
思考：直线制组织结构有哪些优缺点？一 般适用于什么情况？
• 直线制的优点：
– 统一指挥，决策容易贯彻；
• 事业部制的缺点：
– 活动和资源出现重复配臵导致成本上升和效率下降。
• 因此它适合跨国企业。
• 4、矩阵制
– 矩阵制是一种能够将事业部制的对产品的责任感 和职能制的专业化优势结合起来的组织结构。它 的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门 的专门结构。
生理解剖基础知识
巧用史料教学活化历史课堂历史学科的过去性特点，决定了建立历史所需的“证据”只能源于史料，也就决定了学习历史和历史教学都离不开史料。
运用史料教学，让学生“亲近”史料，有利于进一步扎实学生通过史料了解历史、掌握历史的根本功。
为此，我常把史料有机地引入到具体的教学实际中，通过史料教学激发学生的学习兴趣，培养学生的情感，锻炼学生的思维能力等等，使课堂教学更具活力，更富实效。
依托史料，寻找“兴奋点”激趣兴趣是最好的老师，当学生对所学知识感到有兴趣时，学生的思维积极性就高，注意力也集中，反之就可能出现“厌学”。
因而，教学中必须遵循学生的认知和视角，充分利用史料，寻求“兴奋点”，激发学生的兴趣，使学生从“被动”变为“主动”，也就让学生有了“愿学”、“乐学”的内在动力。
如讲到秦始皇陵兵马俑时，我列出了几位世界名流参观秦陵兵马俑后的留言：“这是世界的奇迹，民族的骄傲”——新加坡前总理李光耀；“世界上有七大奇迹，秦陵兵马俑的发现，世界已有八大奇迹”——法国总统希拉克；“这些艺术珍品，到达了非凡的水平，表现了中国人民一贯的超人才能，全人类都将在这里受到鼓舞”——卢森堡大公。
学生阅读后，对秦陵兵马俑有那么大的影响力感到“兴奋”。
我就抓住这点激发学生进一步探寻的兴趣，提出了：当时我国劳动人民能创造出这样的奇迹说明了什么问题呢？当时为什么要建那么多的兵马俑呢？已开掘的兵马俑，排列整齐，姿态各不相同，而且都面向东方，这是为什么呢？这就使学生的思维处于活泼的状态，有了自主探寻的欲望。
依托史料，抓住“情感点”激情“感人心者，莫先于情”。
教育过程是一个情感和认知相统一的过程，积极的情感有利于促进人的认知活动，而不动情感的脑力劳动会给人带来疲倦。
因而教学过程中，教师就应善于抓住“情感点”拨动学生思想感情的琴弦，使之受陶冶，启发学生的共鸣情感。
历史学科在这方面有着得天独厚的优势，它具备了丰富的情感教育素材，史料素材就是其中的一局部，教师在教学中假设能认真挖掘，恰当的运用，就能让历史成为感受情感教育的殿堂。
知识基础观(KBV)的组织结构部分
上述关于知识和公司的概念化假设作为一个知识整合的制度有两个主要对该公司的内部结构的影响:首先,层次结构的作用;其次,决策的位置。
层级的含义基本的组织问题就是实现目的,协调从组织到众多个体的行为。
如上所述,这个问题有两个方面的问题:首先,纯粹的协调问题；第二,合作问题。
即使协调的技术性难题能被解决,个人的不同的目标是如何解决?层次结构已经成为一种有效的解决方案。
青木(1990)指出,美国和日本企业之间的差异之一是,西方公司的层次结构结合了合作和协调的角色, 日本的等级制度的存在主要是为了提供激励结构的支持合作,但协调行为发生在正式的层次结构之外。
正如前面观察到的,在组织理论、层次分析集中于解决合作的问题。
组织对层级权威的关注，反映了商业公司的组织的前身:教堂存在对上帝的权威,政府部门对君主的权威或(民主)的人,而军队和海军的有效性在于有权力派人去死。
层次结构的分析作为一个协调机制，与控制论和系统理论结合了起来。
Simon(1981)认为,由于层级的革新性与问题解决优势，层次结构是一个复杂系统进化的一般特征。
层次结构是协调多个专业单位组成的一个复杂的系统的一种有效的机制。
商业企业就是层级的例子,因为它们是“由相互关联的子系统,后者反过来分层的组成结构,直到我们达到一些基本子系统的最底层级(西蒙,1981:1981)。
使用信息处理的简易模型,Radner(1992)导出规则和算法优化设计的层次结构。
Simon(1981)指出交互强度应该是组织层次结构的基础:在每一个层面,子结构内的交互比子结构之间的交互更强烈。
这个属性允许附近可分解的大部分单元功能可被视为自主操作。
汤普森(1967:57 - 61)使用交互强度这一原则来分组，建议组织应该通过分组来组建他们的层级架构。
应该首先,那些相互依存的个体,随后个人主题时序，汇集相互依存度。
这些层次协调的方法涉及的假设与组织内的知识的形式相关：信息处理过程中的典型的层次结构。
专业知识 组织结构的基本类型(全)
组织结构的基本类型(全)组织管控的问题实际上可以通过组织结构的设计和优化来进行解决，那么在这里就涉及到组织结构的概念。
组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。
它是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是企业整个管理系统的“框架”。
组织结构作为组织在职、责、权方面的动态结构体系，其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，因此组织结构并不是一成不变的，它也会随着组织的重大战略调整而进行调整。
组织结构一般分为四种类型，包括直线制结构、职能制结构、直线职能制结构和矩阵制结构。
1、直线制结构直线制结构是最简单和最基础的组织形式，也是最古老的组织结构形式。
所谓的“直线”是指在这种组织结构下，职权直接从高层开始向下流动、传递、分解，经过若干个管理层次达到组织最低层。
它的特点是企业各级单位从上到下实行垂直领导，呈金字塔结构。
组织中每一位主管人员对其直接下属拥有直接职权，而下属部门则只接受一个上级的指令，组织中的每一个人只对他的直接上级负责或报告工作。
主管人员在其管辖范围内，拥有绝对的职权或完全职权。
即，主管人员对所管辖的部门的所有业务活动行使决策权、指挥权和监督权。
让我们举个简单的例子。
A企业是生产型企业。
它的各个车间分别从事不同的生产作业职能，在车间内生产作业职能进一步分解到工段以及班组。
总经理通常将采购、销售、财务、人事等经营活动的决策权、指挥权和监督权集中在自己手中，并行使对生产经营活动的监督权。
因此，在直线型组织结构下，经营管理职能只存在垂直分工而不存在水平分工，即采购、销售、财务、人事、安全等部门没有管理权。
这就形成了一种集权式的组织结构形式。
车间主任、工段长、班组长均负责生产作业的管理，但其职权范围是不同的。
他们的职权范围在纵向维度上经过逐层分解而趋向缩小。
车间主任、工段长、班组长对所管辖部门的生产作业活动拥有完全职权。
管理学基础知识点总结
管理学基础知识点总结作为一门应用性很强的学科，管理学涉及到了企业组织、人力资源、营销、战略等方面的内容，为了更好地培养管理者的能力，我们需要掌握其基础知识点。
本文将从组织结构、领导与管理、激励与激励理论以及决策与战略等方面进行总结，帮助读者更好地理解和运用管理学知识。
一、组织结构组织结构是企业内部的框架，它决定了各部门之间的关系和工作流程。
常见的组织结构包括职能型、事业部型、矩阵型等。
在选择组织结构时，需要考虑到企业规模、行业特点、决策效率等因素。
此外，现代组织结构趋向于扁平化，通过减少层级以提高决策效率和反应能力。
二、领导与管理领导与管理是管理学的核心概念，领导力的发展能够提高组织绩效。
领导与管理的关键在于有效地影响他人的行为，使其为了共同的目标而努力。
通过了解和运用领导风格、权威性领导、教练型领导等方法，管理者可以更好地激发团队成员的潜力，并使团队达到更好的绩效。
三、激励与激励理论激励是指通过外部或内部因素来引导个体行为的力量。
激励的目的是提高员工的积极性、工作热情和创造力。
常见的激励方式包括薪酬激励、晋升激励、赋予更多的责任等。
与激励相关的理论有Maslow的需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论等。
了解激励理论有助于管理者更好地进行激励工作，激发员工的积极性。
四、决策与战略决策是管理的核心活动之一，涉及到未来的规划和选择。
管理者需要具备良好的决策能力，能够在复杂的环境中进行准确的判断和选择。
决策的过程包括问题定义、信息收集、方案评估和选择等。
战略是指组织在长期发展过程中所选择的方向和目标。
了解战略管理的基本概念、SWOT分析和五力模型等工具，有助于管理者制定合理的战略和实现目标。
综上所述，管理学作为一门应用学科，涵盖了组织结构、领导与管理、激励与激励理论、决策与战略等方面的知识。
通过深入学习和理解这些基础知识点，管理者能够更好地处理组织内部事务，提高绩效和竞争力。
通过不断的实践和学习，不仅可以提高管理者个人的素质和能力，还可以推动组织的发展和创新。
公司组织架构简单概述
公司组织架构简单概述在一个公司的发展过程中，组织架构的设计是非常重要的一环。
一个合理的组织架构可以帮助公司实现高效的运营和管理，提高生产效率和竞争力。
下面将对公司组织架构进行简单概述。
一、公司的基本组织架构公司的基本组织架构包括三个层次：高层管理层、中层管理层和基层员工。
高层管理层通常由董事长、总经理、副总经理等人组成，他们负责公司的战略规划和决策。
中层管理层包括各个部门的经理和主管，他们负责具体的业务流程和日常管理工作。
基层员工包括生产、销售、财务等各个职能部门的员工，他们负责执行公司的工作任务。
二、公司的职能部门组织架构除了基本的管理层和员工之外，公司还有各种职能部门。
在一般情况下，公司的职能部门包括财务、人力资源、市场营销、生产、采购等等。
每个职能部门都有自己的组织架构，例如财务部门通常由会计、出纳、财务主管等人组成。
三、公司的矩阵式组织架构矩阵式组织架构是一种比较新颖的组织架构，它的主要特点是将不同职能部门或不同项目组合在一起。
这种组织架构的优点是可以充分利用公司的资源，提高工作效率和生产力。
例如，在一个矩阵式组织架构中，财务部门和市场营销部门可以合作，共同完成一个项目的工作。
四、公司的多级分支组织架构多级分支组织架构是指公司在不同地区设置分支机构，通过分支机构的合作和协调，实现公司整体发展的目标。
例如，在一个多级分支组织架构中，公司可以在不同城市或不同国家设置分支机构，通过这些分支机构的合作和协调，实现公司业务的扩张和发展。
公司的组织架构是非常重要的，它直接关系到公司的发展和竞争力。
一个合理的组织架构可以帮助公司提高生产效率和管理效率，实现公司的长期战略目标。
因此，公司应该根据自身的实际情况，选择最适合自己的组织架构。
公共基础知识：管理之矩阵型组织结构.doc
公共基础知识：管理之矩阵型组织结构
华图教育网为大家带来公共基础知识复习资料《管理之矩阵型组织结构》，希望可以帮助各位考生顺利备考事业单位考试。
(1)含义
矩阵型组织结构又称为矩阵制结构，是指把按职能划分的部门同按产品划分的小组结合成矩阵的一种组织结构形式。
矩阵型组织机构的特点是矩阵结构中的职员接受双重领导，形成了双道命令系统;项目小组根据任务的需要而随时成立或者解散，适应性较强。
(2)优点
灵活性、适应性强;有利于把组织的垂直联系与横向联系更好地结合起来，加强各职能部门之间的协作。
(3)缺点
稳定性较差;实行双重领导，可能会出现多头指挥的现象。
矩阵型组织结构适用于需要集中各方面的专业人员参加完成的项目或者任务。
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3. 员工个人和群体向谁汇报工作?
由谁回答
工作专门化 部门化 命令链
4. 一名管理者可以有效指导多少员工?
控制跨度
5. 决策权应该放在哪一级?
集权与分权
6.规章制度在多大程度上可以指导员 工和管理者的行为？
正规化
E X H I B I T 16–1
什么是组织结构？
分权化 组织中决策权分散的程度。
正规化 组织内部，工作实行标准化的程度 。
Source: S. Adams, Dogbert’s Big Book of Business, DILBERT reprinted by permission of United Features Syndicate, Inc.
为什么组织结构存在差异 –组织规模
组织规模 随着组织规模的扩展，组织的机械化程度逐渐增强。
大型组织的特点: • 更加专业化 • 垂直层级更多 • 更多的规则和制度
为什么组织结构存在差异 – 技术
技术 组织把投入转化为输出的方式。
常规性活动的特点： • 常规性活动以自动化和标准化的操作为特点，部门化
T型组织的概念：
减少公司内部的垂直（层级）界限和水平（部门） 界限； 消除公司与客户和供应商之间的外部屏障。
为什么组织结构存在差异
机械模型 广泛的部门化、高度的正规化、有限的 信息网络（主要是自上而下式的沟通） 和基层员工几乎不参与决策。
为什么组织结构存在差异
有机模型
结构扁平化，更多运用跨等级、交叉职能的团队进行 工作，组织正规化程度较低， 拥有全面完整的信息网 络（不仅有自上而下的沟通，还使用水平沟通以及自 下 而上的沟通），员工高度参与决策过程。
组织结构的基础知识讲 义
2020年4月19日星期日
什么是组织结构？
组织结构
对工作任务进行正式分解、 组合和协调的方式。
关键因素： • 工作专门化 • 部门化 • 命令链 • 控制跨度 • 集权与分权 • 正规化
为了设计恰当的组织结构，管理者需要面对的关键问题
关键问题
1. 把任务分解成相互独立的工作单元时， 应细化到什么程度?
什么是组织结构？
控制跨度 一名主管可以有效指挥的下属个数。
概念： 控制跨度越宽，组织效率就越高。
控制跨度窄的缺点: • 管理层次增多，管理成本会大大增加 • 组织的垂直更加复杂 • 容易造成对下属监督过严，妨碍下属的自主性
控制跨度的对比
E X H I B I T 16–3
什么是组织结构？
集权化 组织中决策权集中于一点的程度。
程度也更高 • 当正规化程度很低时，常规性技术导致集权化 • 非常规性技术与正式的决策权有关
为什么组织结构存在差异 – 环境
环境 在组织外部可能对组织绩效造成潜在影响的各种机构 和力量。
关键维度
势
+ 当组织的各种活动比较复杂但又互为依存时，它有助于各
种活动之间的协调
– 消除了统一指挥
矩阵结构(工商管理学院)
(Dean)
(Director) Employee
E X H I B I T 16–6
组织设计的一些新方案
团队结构 运用工作团队作为协调组织活动的核心方式。
特点：
• 打破了部门界限 • 把决策权下放到工作团队水平上 • 要求员工既是通才又是专才 • 创造了一个 “灵活的官僚结构”
E X H I B I T 16–4
一般组织设计
简单结构 部门化程度低，控制跨度宽，权力集中在一个人手 中，正规化程度低。
简单结构范例: Jack Gold的零售商店
E X H I B I T 16–5
一般组织设计
官僚结构
由工作专门化而得到十分规范的 操作任务，非常正规的规章制度 ，将任务根据职能部门进行组合 ，集中权威，控制跨度窄，通过 命令链进行决策。
组织设计的一些新方案
虚拟组织 一种小型核心组织，主要的企业职能通过外包而来。 高度集权化的，其部门化程度很低，甚至根本没有。
概念
优点：把精力集中在自己最擅长的业务上，使得灵活性 最大化 缺点：降低了管理层对企业关键部分的有力控制
虚拟组织
E X H I B I T 16–7
组织设计的一些新方案
无边界组织 寻求的是削减命令链，拥有无限的控制跨度，取消各 种职能部门，取而代之的是授权的工作团队。
工作专门化 组织中的工作任务进一步划分成单独工作单元的程度 。
劳动分工： • 有效地利用员工技能 • 员工通过从事重复性的具体工作提升技能 • 变动工作任务所需的时间的减少提高了生产率 • 专门的培训会更有效 • 允许使用专门的设备
工作专门化的经济性与非经济性
E X H I B I T 16–2
什么是组织结构？
机械模型与有机模型
E X H I B I T 16–8
为什么组织结构存在差异 – 战略
创新战略 重视在大程度上的新产品和新服务的推行。
成本最小化战略 实行严格的成本控制，限制不必要的发明和营销费用 ，压缩销售基本产品的价格。
模仿战略 当创新型组织证明了一种新产品或一个新市场的价值 之后，它们才大胆进入。
部门化 对工作单元进行合并的基础。
合并组合根据： • 职能 • 产品 • 人口特征 • 过程 • 顾客
什么是组织结构？
职权 在管理岗位中所固有的发布命令的权力，并且人们预 计这种命令会被遵从和执行。
命令链 一种从组织最高层贯穿到最基层的不间断的职权线路 ，它明确指出谁要向谁报告工作。
统一指挥 下属应该由一名主管而且是唯一一名主管直接负责。
官僚结构
➢ 优势 – 实现规模经济 – 降低了人员与机器的 重复配置
– 促进了沟通 – 决策集权化
➢ 劣势
– 职能部门目标与组织 整体目标冲突
– 过分关注遵守规则
– 员工在处理问题时缺 乏酌情决定权
一般组织设计
矩阵结构 两种部门化形式的融合——职能部门化和产品部门化 。
关键因素： + 取产品部门化和职能部门化的优势，而避开它们两者的劣
战略—结构的关系
战略 创新战略 成本最小战略 模仿战略
结构方案
机结构:结构松散、工作专门化程度低 、正规化程度低、分权化
机械结构:控制严密、广泛的工作专门 化、正规化程度高、高度集权化
有机结构和机械结构:松紧搭配、对于 目前的活动控制较严，但对创 Fra bibliotek活动 控制较松
E X H I B I T 16–9