高级管理人员年度360考核评分标准
高层管理人员绩效评价表
高层管理人员绩效评价表
前言
高层管理人员绩效评价是对企业管理者的绩效和能力的评价和
考核，是企业管理人员决策和业绩提升的重要手段。
本次评价表旨
在为企业提供一份全面、客观、科学的高层管理人员评价标准，帮
助企业实现科学管理和精益运营，促进企业的可持续发展。
绩效评估指标
1. 公司整体业绩：公司的财务状况、盈利能力、市场竞争力等。
2. 领导力：领导者的管理能力、职业操守、如何发挥公司核心
价值观等。
3. 创新和持续发展：作为领导者，推动和促进公司利润增长和
长期价值。
4. 团队建设：建立健全的创新和高效团队，提高生产效益和成
本控制。
5. 客户关系和服务：倾听客户反馈，不断完善服务质量和客户
满意度。
评估方法
采取360度绩效评估法，具体包括：
1. 通过员工、同事、下属、客户等多方面的反馈获取数据，形
成综合评估结果。
2. 评估结果以匿名方式提交，确保评价过程的透明度和公正性。
3. 每位领导者的评估结果与公司整体业绩综合考虑，不作为独
立评价指标。
结论
绩效评估旨在为企业提供有用的管理和提升意见，帮助管理层发挥潜力，创造业务价值，并为企业可持续发展做出贡献。
以上是本次高层管理人员绩效评价表的基本内容，期望对各位企业领袖有所帮助。
主管级以上管理人员360度考核制度
主管级以上管理人员360度考核制度一、制度背景及目的随着企业管理水平的不断提高，传统的单向考核方式已经无法满足对管理人员全面评估的需求。
而360度考核制度则是一种相对较全面的考核方式，可以从不同的角度对管理人员的绩效进行评估，更加准确地反映管理人员的实际能力和表现。
本文将就主管级以上管理人员进行360度考核制度进行论述，并详细阐述其目的、原则与实施步骤。
二、制度目的1.全面评估管理人员的绩效：360度考核制度可以从多个角度对管理人员进行评估，包括直接上级、下属、同事、客户等，能够更加全面、客观地了解管理人员的工作表现和人际关系。
2.发现管理人员的成长潜力：通过多方面的反馈意见，可以发现管理人员在不同方面的优势和不足，从而针对性地为其提供培训和发展机会，帮助其实现个人成长和职业进步。
3.促进团队协作和信任建立：360度考核制度能够增强团队成员之间的合作意识，并促进相互之间建立起更广泛的信任关系，从而提高整个团队的绩效。
三、制度原则1.公正公平：360度考核制度要求各方面的评估者在给出评价意见时均要求真实客观，不得有任何偏见和歧视。
2.进行定期考核：360度考核制度应该定期进行，比如每年一次，以便对管理人员的绩效进行全面评估和总结。
3.保护个人隐私：360度考核结果仅在权限范围内共享，要注重个人隐私保护。
四、实施步骤1.需要事先明确360度考核的标准和指标，以便评估者在参与评估时有明确的目标和准则。
2.首先，需要确定考核参与者，包括直接上级、下属、同事和客户等，确保综合性的评估。
3.为考核参与者提供准备材料和评估表，以便他们能够有针对性地进行评估。
4.参与评估的各方面评估者应该充分了解他们的评估范围和评估标准，以保证评估的公正性和准确性。
5.收集评估结果后，需要对结果进行汇总和分析，以便全面了解管理人员的绩效表现。
6.同时，应该根据评估结果为管理人员提供具体的反馈和发展建议，以帮助他们进行有效的个人成长。
国丹集团中高层管理人员360度考核方案
国丹集团中高层管理人员360度考核方案一、360度考核评估概述360度考核评估法（360 degree feedback）又称全方面考核法和多源反馈技术。
它是由与被评价人有密切工作关系的人（包括被评价人的上级、同级、下级、自己）对被评价人进行匿名评价的综合评价系统，从而全面、客观地搜集被评价人工作表现的信息，了解被评价人的优势和不足，并可以通过多次评价结果的连续跟踪和记录，帮助被评价人进行科学的自我评价，促进被评价人不断成长。
考评信息的来源主要有：●来自上级监督者的自上而下的反馈（上级）；●来自下属的自下而上的反馈（下属）；●来自平级同事的横向直接的反馈（同级）；●来自本人的自我认识的反馈等。
通过这种全方位、多维度的反馈，可以使被考核者清楚地知道自己存在的不足和自身的优点，在此基础上有针对性地发展自己。
二、360度考核评估关系图三、考核目的为了全方面考核评估集团中高层管理人员的工作效率和能力，通过全方位、多维度获得各被考核对象的信息，从而挖掘中高层管理人员的优点，弥补其缺点，将个人的进步与集团的发展紧密结合起来，达到双赢的目的。
集团依据本考核评估方案，对中高层管理人员进行全方位考核评估，通过评估盘点中高层管理人员的能力状况，为中高层管理人员的选拔、任用、培养提供决策依据。
四、考核对象本次考核对象为集团总部职能部门负责人、下属管理公司总经理及各医院（副）院长五、考核时间2012年度每季度进行一次360度考核评估，进行四次360度考核。
●第一季度考核时间：2012年2月1日——2月20日●第二季度考核时间：2012年5月1日——5月20日●第三季度考核时间：2012年8月1日——8月20日●第四季度考核时间：2012年11月1日——11月20日六、考核管理组织集团成立绩效管理小组，作为指导绩效管理工作的最高决策机构。
绩效管理小组由董事长、集团总裁办、集团人力资源中心以及其他人员组成，由董事长担任组长。
360度绩效考核方案
精品资料360度绩效考核一、目的1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效，发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。
2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性，能力状况、工作绩效等基本状况。
为公司的人员选拔，岗位调动、奖惩、培训及职业生涯规划等提供信息依据。
二、适用范围：公司各部门人员包括：等级体系表三、考评内容及考评分数计算：一）、根据考评岗位不同，分为六类：管理人员、职员、工程师、销售工程师、技术员、组长/操作人员六类。
不同岗位类型，考核范围、内容和侧重点不同。
1.管理人员包括：计划控制能力、分析决策能力、授权与激励能力、沟通协作能力、工作责任与态度；2.职员：专业知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任；3.工程师：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任;4.销售及应用工程师：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任；5.技术员：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任；6.班、组长/操作人员：工作态度、工作业绩、工作技能、产品质量意识、发展潜力。
二）、分数计算360度考核针对不同的岗位类别设置不同的考核表格。
每份表格共有20道题，每题最高分为5分，即每份满分为100分，打分人可根据对于被评价人的日常工作表现进行打分。
如打分人对于个别大项目下的打分子项目情况不清楚，可选择对于该子项目放弃打分权。
如果出现未打分子项目，则按照其他项目平均得分计算该项目得分（每个大项目下至少需要给一个子项目进行评分）。
每个人的考核表由5名考核者共同打分，最终得分由不同考核者的打分乘以权重获得。
各岗位类型的考核人员组成不同，但总人数限制在5名，不同考核者权重不同。
每位考核者评分共计100分，最终考核结果，根据各自权重进行加权计分。
四、考核人员组成:备注：1、研发工程师下级为辅助工程师的技术员或者操作人员，没有下级的则按照销售工程师考核者组成进行选择。
华西能源-高级管理人员薪酬绩效管理办法(360度)
华西能源工业股份有限公司高级管理人员薪酬绩效管理办法第一章总则第一条为推进华西能源工业股份有限公司（以下简称“公司”）建立与现代企业制度相适应的激励约束机制，规范公司高级管理人员的绩效与薪酬管理，有效地调动高级管理人员的积极性和创造性，提高企业经营管理水平，促进企业经济效益的持续增长，特制定本办法。
第二条本办法适用范围为公司所有的高级管理人员，包括：总裁、副总裁、财务总监、董事会秘书等。
第三条董事会根据公司所处不同战略阶段设计相适应的薪酬体系，薪酬体系设计过程中须贯彻以下原则：1、客观性原则考评要客观的反映高层管理人员的实际情况，避免由于偏见等因素造成人为的误差。
2、公平公正原则对于承担相同岗位责任的高层管理人员使用同一考评标准和同一评价标准。
3、公开性原则考核结果在公司内部进行公开，接受被考核人或相关人员的咨询、投诉或其他形式的反馈。
4、 360度全方位考核原则公司对高层管理人员的考核分别从KPI、工作计划及综合考评等多方面入手，进行全方位的考核和评价。
第二章考核组织及职能第四条考评委员会由薪酬与考核委员会、党委书记、党委副书记、工会主席、人力资源总监及人力资源部相关人员组成。
考评委员会的工作包括以下内容：（一）、考评委员会负责考核制度、流程、方式和考核指标等审定，对公司高层管理人员的考核和评估过程进行指导和监督。
（二）、考评委员会负责对考核和评价结果进行最终的确认。
（三）、考评委员会负责对考评的处理方案进行审定。
第五条董事会设薪酬与考核委员会为高级管理人员薪酬管理的职能机构，履行高级管理人员薪酬管理职责。
薪酬与考核委员会的工作包括以下内容：（一）、根据高层管理人员管理岗位的主要范围、职责、重要性制定薪酬计划或方案；薪酬计划或方案包括但不限于绩效评价标准、程序、奖励和惩罚的主要方案和制度等；（二）、审查高级管理人员的履职情况及年度绩效考评结果；（三）、监督薪酬制度执行情况；第六条公司人力资源部负责高级管理人员的考核和考评工作。
公司中层管理人员360度考核制度
企业中层管理人员360度考核制度第一章总则第一条考核的目的是为了对中层管理人员的工作能力、态度和业绩进行评价，为工资、晋升、培训提供依据。
第二条本制度适用于公司内所有中层管理干部。
第二章考核原则第三条公开、公平、公正、客观原则第四条多元主体考核原则，对每一个管理人员都要接受来自直接上级、相关同级、直接下属的考核。
第三章考核内容第五条公司人事考核制度主要对中层管理者的德、能、勤、技四个方面进行考核。
第六条德包括：民主性、品德修养。
第七条绩包括：办事效率、工作质量等。
第八条能包括：业务知识水平、分析决策能力、创新能力、自我学习能力、指导能力等。
第九条勤包括：协作性、责任心、进取性、纪律性、出勤等。
第四章考核程序第十条于年中6月初开始考核工作，在6月底前完成。
由人力资源部统一发放考核表，完成360度考核。
第十一条年终的考核工作在12月的最后一个星期与次年一月的第二个星期之内完成。
由人力资源部统一发放考核表，完成360度考核。
考核表第五章．第十二条考核工作使用公司人力资源部统一印制的考核表。
第十三条考核表原则上由人力资源部发放表格，由员工自己独立完成填写，应在规定的日期内上交。
第十四条考核表的计分办法：由人力资源部确定与被考核人相关的人员参与考评。
每名参与者填写一份考核表，按不同权重计算得到一个分数，将得分先按上级、同事、下级、自我考核分类算出平均值，然后按上面的不同层次人员比例计算出最后得分。
按照最终得分确定考核等级。
第十五条每次考核时，中层管理干部由上级、同事、本人、下级按照30%、30%、10%、30%的比例进行360度打分。
第六章考核结果第十六条考核结果与浮动工资、奖金、激励制度挂钩。
第十七条被考核者如果对考核结果不满，可以在接到结果之日起一周内向人力资源部提出申诉，逾期不提出异议者视为同意。
第七章考核责任第十八条在每次考核中，对得分最低及被评为不及格的员工，实行“末位淘汰制度”，给予转岗、待岗、下岗的处分。
高层管理人员的KPI(对董事长+GM+VP等)
企业总体业绩评价指标体系
所有权、控制权、经营权三权分离是现代公司 法人治理结构的最大特征。 三权分离最终导致了代理问题的产生。有的公 司实施股票期权制度，对公司所有者来说，正 是为了降低代理成本，解决代理问题而采取的 措施，这就决定了所有者除了对资本保值增值 情况比较关注外，还更关心董事会及经理层的 代理是否是有效代理，是否真正从公司利益出 发，考虑公司的长远发展。因此要以公司治理 结构为基础，设计企业总体业绩评价指标体系 的框架结构。
③营运指数：经营现金净流量／经营应得现金。该指 标主要是评价企业的收益质量，反映企业收益的确认 是否同时伴随相应的现金收入，即以应计制为基础的 收益是否与现金流人相伴随，如果收益没有相应的现 金收入，不仅无法进行分配，还会影响到企业的发展。
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资本控制者资本经营状况评价指标
资本控制者的资本经营主要体现在三个 方面，即资本的筹集、资本的使用和资 本收益的分配。 因此，对资本控制者的经营评价也应从 这三个方面进行，可选择总资产收益率、 全部资产现金回收率、资产负债率、可 持续增长率这几个指标。
总经理个人工作绩效评价指标体系
总经理是公司经营管理的代表，全面负责公司的日常 行政和业务活动，代表公司对外处理业务。本文拟从 以下八个方面评价企业业绩，即：市场、开发创新、 技术装备和物资设施、产品和劳务、财力资源、盈利 能力、人力资源和组织管理。市场用市场占有率和开 拓的市场面，如市场覆盖率、客户留住率评价；开发 创新用新产品开发数量和投入资源来评价，指标可为： 新产品开发成功率、科研开发费用率；技术装备和物 资设施可用技术改造率、设备更新率、设备充足率、 设备先进水平四个指标评价；产品和劳务可用销售额 增长率、优质产品率、顾客满意度三个指标评价；财 务资源用资金成本率、现金充足率、现金周转率评价； 盈利能力用销售净利率、成本费用利润率、每股盈余 评价；人力资源情况可用技术人员培训比率、员工比 率、工伤事故率四个相指标评价；组织管理用组织结 构的改造、管理方法的革新和组织规模的变化来评价。 21
揭密华为、阿里、腾讯等9家的职级薪酬体系
揭密华为、阿⾥、腾讯等9家的职级薪酬体系来源：投⾏业务资讯以BAT为代表的互联⽹⼤⼚，⼀直是求职者眼中的⾹饽饽，“⼤⼚经历”在国内就业环境中⽆异于⼀块⾦字招牌。
对于企业来说，⼤⼚的职级规则也是整个⾏业的标杆，从中⼩微企业到⼤型企业，⼤家都希望能在其中找到可以参考和学习的地⽅。
今天分享⼀份薪资、职级、考核、晋升条件资料，包含阿⾥巴巴、腾讯、百度、字节跳动、华为、京东、美团、滴滴、⼩⽶9家互联⽹⼤⼚。
阿⾥巴巴1、全球员⼯总数截⾄2019年12⽉31⽇，员⼯总数为116,519⼈。
2、岗位职级阿⾥巴巴集团采⽤双序列职业发展体系：⼀套体系是专家路线【P序列=技术岗】，程序员、⼯程师，某⼀个专业领域的⼈才，⼀共分为14级，从P1到P14，⽬前校招最低从P4开始；⼀套体系是M路线，即管理者路线【M序列=管理岗】，从M1到M10。
⼀般来说，应届毕业⽣刚⼊职到阿⾥为P5，⼯作1-3年之后升职到P6，阿⾥⼀般到P7才给配股票。
⽬前阿⾥需求量最⼤的职级范围分布在P6-P8，这也是阿⾥集团占⽐最⼤的级别。
P6级别的程序员title是⾼级⼯程师，P7便已经是专家级别，P8则是⾼级专家。
⼀般⽽⾔，江湖上⾏⾛⼩有名⽓的阿⾥程序员⾄少也是P8级别。
P10级别的存在就是传说中的⼤神级别，这个级别的程序员⽆⼀不是业界⿍⿍有名的存在，⽐如褚霸、毕⽞等等。
3、岗位薪酬阿⾥薪资结构：⼀般是12+1+3=16薪。
年底的奖⾦为0-6个⽉薪资，90%⼈可拿到3个。
股票是⼯作满2年才能拿，第⼀次拿50%，4年能全部拿完。
说到股票，就要普及⼀下常识了：股票是公司⽤来奖励员⼯忠诚度的，所以阿⾥分年限⾏权，想要离职套现真的是难，更不要提⾼额税收了。
⾸先，归属要收⾼达45%的个税，然后得到的还是限制性股票，还不能马上卖呢。
好不容易可以出售的时候，还得交20%股票增值部分的个⼈所得税哦！更重要的是，你必须先缴税，才能归属，缴税还必须⽤现⾦！所以，拿的越多，先拿出的cash就越多，这⾥⾯的流动性风险不容⼩觑。
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高级管理人员年度360考核评分标准
中层管理人员360度测评表（A类）被考核人姓名：职务：
注：1、本表适用于中层管理人员年度360度测评。
2、本表采用无记名方式，请在评定分数相应的空格内打“√”。
3、A类表指考核人为总裁室领导，B类表指考核人为上级，C类表指考核人为平级，D类表指考核人为下属。
（该项打印时不显示）
人力资源部制附件2：
XX部管理团队调研访谈提纲
一、目的
1、了解XX部管理团队成员的任职情况和团队建设情况。
2、了解XX部的业绩情况、管理现状、存在问题和改善建议。
二、实施范围
本次访谈活动由总部人力资源部组织实施，访谈范围包括XX部经理级人员，部分主任级人员或骨干人员，以及各分公司市场部门负责人。
三、访谈形式
采取访谈人员与访谈对象一对一交流的方式。
其中，XX部经理级人员访谈时间约为20-30分钟，其他主任级或骨干人员访谈时间为10-20分钟。
四、访谈内容
访谈应结合公司对管理人员的要求，以及XX部工作实际情况，分别针对XX部整体业务开展和内部管理情况、班子工作开展情况、管理团队XX成员的任职能力等方面进行。
访谈具体内容可视情况参考如下提纲：。