购物中心次主力店成调整切入点
次主力店的业态组合及业态定位理由
次主力店的业态组合及业态定位理由次主力店定位（老）1、一层：业态定位：服饰卖场、家电卖场（二选一）2、二层：业态定位：服饰卖场、家电卖场（二选一）3、三层：业态定位：量贩式KTV加主题餐饮4、四层：业态定位：影院加餐饮次主力店定位（新）1、一层：业态定位：精品生活超市2、二层：业态定位：儿童乐园、书城、童玩、婴幼童早教、儿童服饰、3、三层：业态定位：主题餐饮4、四层：业态定位：影院加餐饮前期招商概况：根据微山县的商业状况，我们招商部对次主力店的业态进行考查与评估，现微山县的商业状况整体经营氛围不是太好。
1、从业态组合来说，一、二层做鞋服大卖场为最佳，从现实招商实际情况来说，我们走访了本地的卖场服饰老板及藤州、江苏、安徽、枣庄有十几家老板沟通，普遍反馈信息来说，微山县的人口基数太少，城市没有向心力，服装行业整体下跌。
入驻悦达广场的市场培育期太长，对于经营的成本加大，服饰卖场的入驻可能性不大。
2、家电卖场情况：招商部目前对接了国美电器、苏宁电器、三联家电、九龙家电、天安家电、海诺电器、国宁电器、这些商家老板都来过考察，对于悦达广场入驻信心不大。
3、量贩式KTV的引进也有很大的问题，微山县的量贩式KTV大大小小有十多家，经营好的不过二三家，我们也邀请了8家KTV的老板来考查过，投资过大，回收效益太慢，认为当地的人口基数和市场容量不能够消化这么多的KTV市场。
我们正在积极的引进其他地区的客户。
针对上述的业态定位：我们的理由有以下几点：1、从悦达广场的整体业态和工程进度来说，公司的规划：先建次主力店，再建主力店，但从招商角度来看，我们商业街已是现房，对外没有很好的亮点，对于投资业主来说，房屋的品质、舒适很重要，2、。
浅议主力店与次主力店标准
浅议主力店与次主力店标准万商俱乐部杨泽轩前言：关于主力店与次主力店标准这个话题，是由业内人士潘好龙先生的一句话启发的，当时有小争论也有共识。
于是万商俱乐部83/84期沙龙专题研讨了主力店和次主力店的标准问题，跟大家一起分享下，希望能对业内同仁有所启悟。
本文成稿要特别感谢万商俱乐部沙龙线上线下的参与者：詹润东、王玉、李保煜、唐明杰、龚安华、卢玲、贺全、徐扬、张琰、许大金、潘好龙、刘洋、张洋、高倩、骆飞。
主力店和次主力店是在我们国内的购物中心规划、招商和运营中经常使用的名词。
提起主力店，业内又称“锚店”（Anchor Store）或叫“核心租户”，其作为购物中心“磁石点”和“定盘星”的作用这里不再赘述。
但是对于次主力店，本人查遍国内外关于次主力店的定义或者权威的标准解释，也找不到比较标准和广泛认同的概念，看来还真是国内的发明。
同时，在对国内外包括港澳台地区的购物中心租户目录进行比较时，我们也发现，他们是把我们国内平常所谓的次主力店也归在主力店或核心租户的。
为了行文方便，下面谈到核心租户时，指广义上的主力店，包括主力店与次主力店概念，而谈到主力店时，则特指狭义上的主力店。
由于主力店、次主力店这个定义是从租户在购物中心中的地位或功用来进行的定性解释，因此下面我们首先从租户在购物中心中的功能与角色来进行租户类别的辨析。
一、租户在购物中心中的功能与角色提起租户在购物中心的功能与角色问题，我们首先会想到“租户组合”这个词，它提示我们购物中心的各个租户如同一台精彩大戏中的不同角色，他们发挥户，区域购物中心以百货店为核心租户，娱乐中心以娱乐业态为核心租户，这也是为什么从符合规律的做法上讲，要先确定核心租户的原因。
需要说明的是，个别核心租户虽然不代表购物中心的主题或特色，但却体现购物中心的主要功能，如餐饮目前在购物中心中成为必不可少的功能，知名餐饮品牌就可能成为购物中心的核心租户。
第三，核心租户是项目客流的主要贡献者或主要贡献者之一，一般而言，由于核心租户的品牌知名度高，其对目标客流具有很强的吸引力，这也是其“人流磁石点”的名称的由来。
购物中心主力店与次主力店划分
购物中心主力店与次主力店划分商业地产专业讲台第17期：购物中心主力店与次主力店划分本期讲师：万商俱乐部主任杨泽轩讲师简介：杨泽轩，万达集团(企业专区,旗下楼盘)商业地产研究部副总经理，社会职务有：万商俱乐部主任、中国城市商业网点建设管理联合会学术委员会学术委员、中国步行商业街工作委员会专家委员、商务部全国社区商业示范社区评审专家。
有着数年零售业从业经历，历任知名商业集团店铺总经理、集团营运经理、集团招商经理、总裁助理等职务。
以下是本次专业讲台的精彩图文视频实录： 杨泽轩：各位朋友，大家好！我是来自万商俱乐部的杨泽轩，今天在这里跟大家分享一下主力店与次主力店的区分问题。
关于主力店和次主力店，业内日常用的比较多，但在实际过程中大家对于一个购物中心的同一个商户，有的叫主力店，有的叫次主力店。
到底主力店和次主力店的区分在哪里？一直是业界比较模糊的话题。
今天我们在这里也和大家分享一下我们万商俱乐部通过业内一些专业人士研讨得出的一些结果。
关于这个话题的引起，还是要感谢我们圈子里的业内人士潘好龙先生，这个话题最早是由他引起的。
我们在万商俱乐部第83期和84期沙龙进行了研讨，结论现在通过研讨已经比较清晰了，下面我们和大家一起分享。
主力店、次主力店定义之惑 提起主力店，关于主力店这个概念，大家比较清晰。
因为这在国际上都有专门的定义，大家一般叫它为“锚店 ”或者核心租户。
因为它对购物中心的整个客流和品牌引领具有相当大的作用，使得整个购物中心的稳定发展起到了很好的作用。
所以主力店一般对大家来讲比较清晰。
但是在我们做研讨之前也查了很多国际资料，发现次主力店国际上没有这个说法。
这个词就是我们中国的发明，而且是我们大陆的独特发明。
我后来想明白了，这可能是咱们老祖宗中庸之道的说法。
由主力店到一般租户中间肯定有个过渡，于是诞生了这个次主力店。
今天我们通过下面三方面的研究，跟大家分享一下主力店和次主力店到底区分在哪里。
第一部分，我们先跟大家探讨一下在购物中心里租户到底有哪些类别，或者在购物中心里租户都有哪些角色。
购物中心的运营管理是怎样的
购物中心Shoingcentre是现代城市或市镇中常见的建筑物，是结合购物、休闲、文化、娱乐、饮食、展示及资讯等设施于一体的商业设施。
购物中心的运营管理要点又是什么呢为你带来了“购物中心的运营管理”的相关知识，这其中也许就有你需要的。
购物中心的运营管理要点购物中心的运营管理：招商在先：一个购物中心成功与否，与前期的招商定位、结构设计、租户选择有着极其重要的关系1、招商定位：招商定位包括购物中心的主题定位、面积配比、租金产出配比、业态功能配比等。
购物中心按照面积及周边消费人数分为三个等级--1区域性regiona或大型购物中心，客源范围的消费人数超过10万人次;2地区性ditrict或社区性的购物中心，客源范围的消费人数至少4万人次以上;3地方性oca或邻里性的购物中心，客源范围的消费人数大约在1万人左右。
不同等级的购物中心决定了不同的主题定位和操作思路。
滨河新天地按照周边人口分布及体量，应该属于区域型大型购物中心，此类购物中心的面积配比一般情况下把35%的用于主力店，25%用于次主力店，40%用于商业店铺。
主力店是指面积在五千平米以上的，比如百货店、大型超市、电影院这类的业态;次主力店是1300—3000平米左右的，比如家电城、运动广场、儿童游戏城、手机城等等;商业店铺就是在500平米以下的。
对于租金产出配比来说，35%的主力店只能占租金产出15%，25%的次主力店占30%，40%的商业店铺要占55%的租金产出。
也就是说配比租金的时候，次主力店要打平。
业态功能配比来讲：在商业领域内，如果说超市经营的是商品，百货经营的是品牌，那么购物中心经营的就是业态。
作为一种集合了多种功能的商业综合体，购物中心对各种业态的组合、搭配，无疑是决定其能否成功经营的关键。
那么怎样的“业态组合”才是最合理的呢一般情况下零售、餐饮、娱乐三大业态大致可以按照5：3：2的比例安排，这是业内推崇的购物中心黄金设置配比。
但是这些都要根据当地消费习惯和市场情况进行调整，比如滨河新天地来说，周边的华联、还有刚刚开业的众美服饰广场，本项目内沃尔玛以及刚入驻的北国商城，零售比例已趋饱和，但周边的餐饮文化休闲娱乐还是比较少所以我们还需要走一条差异化路线，与其他的零售业态形成互补。
中国购物中心的主力店分布特点
中国购物中心的主力店分布特点一、引言作为中国消费市场主要的商业载体之一，购物中心在过去几十年里在中国取得了飞速的发展，成为了中国城市商业发展的重要组成部分。
购物中心的主力店是其中最重要的租户，它们在购物中心的布局、规模和品牌力等方面都占据着重要的地位。
本文将从主力店的品牌、位置和特点等方面，详细分析中国购物中心的主力店分布特点。
二、品牌特点1.国际品牌主导中国购物中心的主力店主要由国际品牌占据。
这些国际品牌如Zara、H&M、Uniqlo等，具有较高的品牌知名度和市场影响力，能够吸引更多的消费者。
这些品牌通常采用租赁模式进驻购物中心，但也有一些国际品牌会选择自主经营。
2.本土品牌崛起随着中国消费市场的不断壮大，越来越多的本土品牌开始崭露头角，并成为购物中心主力店的重要组成部分。
例如，以服装行业为例，五羊、卡莱尔等本土品牌在中国购物中心中逐渐崭露头角，成为了消费者的首选品牌。
三、位置特点1.偏居城市中心在中国的大部分城市，购物中心的主力店通常位于城市中心的商业区域。
这些区域通常交通便利，商业氛围浓厚，并且聚集了大量的人流量。
主力店通过在这些区域的布局，能够更好地吸引消费者，并提高销售额。
2.进驻新兴城市随着中国中西部地区经济的飞速发展，越来越多的购物中心开始进驻这些新兴城市。
这些城市通常是经济发展快速的第二、三线城市，消费潜力巨大。
主力店的进驻，不仅能够满足当地居民的消费需求，还能够带动当地经济发展。
四、特点分析1.多种业态融合2.专业化管理购物中心的主力店通常由专业运营商负责管理，以确保商店的日常运营和管理。
这种专业化的管理能够确保主力店在商品陈列、销售策略等方面有所突出，提供更好的购物环境。
3.个性化服务五、总结购物中心的主力店是中国购物中心发展中的重要一环，其品牌特点、位置特点和特点分析等方面对于购物中心的发展具有重要意义。
通过对这些特点的深入了解，不仅能够帮助购物中心更好地吸引消费者，提高销售额，还能够为购物中心的未来发展提供参考和借鉴。
MALL购物中心或街区商业招商的部分技巧
MALL购物中心或街区商业的部分技巧一、确定主力店、次主力店群。
其作用主要有四个：1）、有助于稳定整个项目的经营。
主力店一般占有整个项目一半左右的营业面积，其影响之大可想而之。
知名度较高、有良好业绩记录的主力店可使项目更加稳定，且有利于项目的可持续发展；2）、知名的主力店群的入住能够吸引投资客的眼球，刺激中小店群的；3）、主力店群各自拥有一定忠诚度的消费群体，这一优点可以帮助项目在日后的运营中能在保持一定量的基础上发挥更大的效用；4）、主力店群的进驻能够影响中小店铺的租金水平，提高项目整体租金收入。
二、是确定了主力店、次主力店群之后，再确定中小店群。
其作用主要有两个：1）、按“业态”组合设计招商，以满足项目商圈内不同层次、不同需求的消费群的购物或消费需求；2）、中小店的铺位租金往往是主力店的几倍，有的甚至更多，其租金总和是项目的主要来源。
租金高低悬殊，租期长短不一。
主力店群投资大，投资回收期长，其租期要求一般需八年、十年，有的长达十五年、二十年。
其租金相对便宜得多，一般从第四年起，租金开始递增，递增在 3% 10% 由于发展商考虑了多种因素，成功经营的主力店，最终有利于项目的可持续性发展。
而中小店的租期一般为 3 年左右，租金较高。
以深圳市某近 80000 平方米的购物中心为例，先行入住的主力百货店，其租金为 80 元 / ㎡ / 月，租期为十五年，而同一层楼名店廊的铺位租金高达 300—800 元 / ㎡ / 月，租期为三年，租金差距悬殊的确令人吃惊。
三、主力店、中小店招商的切入时间。
时间长，MALL或街区的时间较长，从业态规划确定开始至项目全面营业，可分为主力店（次主力店）和零售店两个阶段。
1）、主力店群的集中在项目业态规划之前。
由于主力店群决定项目产品的形式，产品形成之前，发展商需确定主力店群，并按其要求设计、建造相适应的产品及商业设施。
2）、中小店群的则分散于整个项目的建设期间。
而中小店群则对形成后的商业设施改造要求不大，因而中小店群的可使主力店群确定后才正式进行。
高德海普解读购物中心优化、突破的六大方向
高德海普解读购物中心优化、突破的六大方向高德海普机构5月22日报道，近十年来，中国商业地产开发总量一直保持着年20%以上的增速，这也导致大量的投资转向商业项目。
另外，由于速度的过快增长也导致商业困局重重。
但伴随着不同消费方式和消费观念的变化，商业地产出现了更多新的发展趋势和特点。
百货业态发展滞后，又因电商冲击，部分企业都将面临转型新挑战。
电商来了，购物中心结束了自己十年的安稳的生活，开始参与商场激烈的混战之中。
想要在商战中节节胜利，那购物中心不得不重新审视自己的在市场中的地位。
在翻天覆地的变革中，未来购物中心还需要如何改变，优化和突破，还有哪些地方可以成为购物中心的提升的空间呢？改变一：对消费者的认知。
当下很多购物中心开发商对自己的消费人群定位都有一定的误差。
他们简单认为消费者就是直接购物消费的人，而他们忽略他们最有力量的消费客户——商户(零售商)。
其实对购物中心而言，它的消费者可分为两种：一种是内在消费者，一种是外在消费者。
内在消费是购物中心直接消费者，外在消费是购物中心间接消费者。
而今的购物中心忽略对内在消费者需求，一味寻找迎合外在消费者的口味，这种观念是购物中心必须重新认识的。
当商业地产进入轻资产模式，这将标志着商业金融时代已经。
物业的增值是购物中心成功发展一种为增值化的金融商品的标准之一。
而购物中心的内在消费则提高购物中心物业增值的直接者，所以对消费者的正确认识，也是购物中心革新的首要任务。
改变二：从单一招商转变成合作。
电商的到来，结束了购物中心垄断商业市场的时代。
在招商难，招到好的项目品牌更难的档口，购物中心开发商必须收齐高高在上的身段，需要与投资人和物业持有人、品牌商一起整合外部资源经营购物中心。
过去，开发商只要建好楼房，就会有大把的商家争先恐后的入驻。
可是收租的时代过去了，未来，购物中心必须摆正自己的身份，从地主和店主的关系变成大家合作创业的关系，这样才能更好的适合市场与商场的变化。
干货：购物中心改造难点及调整方案
对购物中心而言，商业调整从来都是一个不变的命题，与时俱进的调整是保持购物中心最佳经营业绩和持续竞争优势的重要措施。
购物中心调整的终极目的是租金收益的提升，同时商业品质的提升也是资产增值的重要体现。
购物中心定位分析即通过分析整场经营状况及外部环境变化得出调整结论。
需求结构分析需求结构方面，重点关注城市消费水平、区域人口结构、项目周边交通三个方面的变化。
如果在3年的时间半径（过往3年及未来2—3年）中，上述三个方面已经或即将发生重大改变，我们就认为定位可能需要调整。
判断城市消费水平的主要指标通常包括当地社会消费品零售总额、城镇人均可支配收入、城镇人均消费支出、消费品价格指数等。
而区域人口结构主要包含消费人口构成和该部分人群的消费能力两个方面。
项目周边交通则指道路及公交、轨道交通和停车条件等方面。
供给结构分析单从需求结构来判断定位是否需要调整还略显单薄，还应结合供给结构（周边商业环境及未来竞争格局）来综合判断。
临近区域是否有新的商圈诞生、区域内是否有新的商业项目入市、现有或潜在竞争对手（同类可比项目）的品类覆盖及品牌组合情况如何、以及对本项目的影响等，都是调研和分析应关注的方面。
定位合理性判断通过以上宏观数据采集和周边市场的调查，同时结合自开业以来购物中心的客流、销售等关键数据的横向对比和趋势分析，基本可以得知购物中心的定位是否符合当前市场需求、及其调整方向。
购物中心经营分析即通过分析各业态、、品类及品牌的落位效果及经营表现，为落位调整提供建议。
购物中心的定位归根结底是客群的定位。
当客群确定后，需要通过业态、品类组合，以及适合的品牌级次来诠释其功能定位。
相比复杂的定性分析，直观的数据呈现更能揭示真相，因此，购物中心的经营分析围绕客流、销售、租金、租售比等客观数据来进行。
业态、品类组合分析在购物中心内部，不同业态代表不同类型的消费需求。
定位趋同的购物中心，其业态配比也类似。
每个业态都有各自不同的特征，在购物中心内都承担着不同角色和功能，有租金贡献比较高的商家，有吸引客流的商家，也有功能补充型的商家等。
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购物中心次主力店成调整切入点
随着各地购物中心、MALL建设高潮的不断升级,”扎堆”、”过剩”的担忧也随之出现。
开发商、投资者、经营商户及市场之间的矛盾也显现出来,总体的经营效率低下、规模和结构存有偏差、专业化程度不足等问题制约购物中心和MALL的健康发展。
有专家认为,如果能引进具有鲜明特点和个性的次主力店将更容易使购物中心实现差异化,有利于发展商获得稳定的租金来源和更高的租金收入。
据《中国商报》分析,尽管不断有购物中心、MALL逐步进入经营期,但”以往认为购物中心就是选址、规模加主力店的简单思路目前看来有点简单化了,在业内次主力店的重要性越来越显示出在购物中心发展中的作用。
”一位业内人士说,”通常情况下,主力店拿到了购物中心70%的面积,而交30%的租金;其他次主力店拿购物中心30%的面积,却交70%的租金。
”
次主力店价值全面显现
中国购物中心产业资讯中心主任郭增利说,商业地产和购物中心的发展必须以保证经营效率为前提,使竞争能力和生存能力得到提升。
目前,中国购物中心主力店资源相对有限并且单一,如果能引进具有鲜明特点和个性的次主力店将更容易使购物中心实现差异化,从而形成吸引力,有利于发展商获得稳定的租金来源和更高的租金收入。
因此,强化次主力店在购物中心里的功能和作用可能是购物中心在商业组合方面进行调整的重要方向。
据业内专家分析,大型商业项目主要是做三个方面的事,开发、资产管理和运营。
对于大体量的商业项目,特别是十万平方米以上面积的MALL项目,至少要三至五年的培育期,目前国内的绝大多数此类项目经营都还比较困难,因此运营问题显得非常突出。
而运营的关键很大程度上又是业态组合问题,业态组合要因地制宜、因时而宜,现在做的业态要考虑几年后是否适宜。
在大型商业项目招商定位上,商业无大户就不稳,无小户则不活。
大户指的就是主力店,小户可以理解为次主力店。
所谓次主力店,是相对主力店而言的,一般是指对于整个购物中心或者商业物业而言,单店承租面积为中等的店铺。
涉及的业种也十分广泛,可以是零售类、餐饮类、娱乐类,也可以是运动类、休闲类。
因此对于不同的项目,它可能是快餐店、个人用品店、数码城、运动城、书店、服装店、电游中心、家电等。
次主力店在购物中心和MALL中的地位越来越高,一方面是因为次主力店自身的迅速发展,另一方面也在于它们给开发商带来的实实在在的利益。
目前次主力在开发商眼里比主力店更重要,在聚客能力、租金贡献、经营活力等方面优势尤其突出。
次主力店的作用首先表现在聚客能力上,具有成为购物中心和MALL的人气中心的潜质,特别是如麦当劳、肯德基等快餐店往往人潮如织,给购物中心和MALL带来人气的同时带来大量的生意机会。
在租金贡献方面,在目前主力店租金相对较低甚至长时间免租的情况下,次主力店能给购物中心和MALL带来不低的租金收入,租金回报远高于主力店。
而在经营能力上,次主力店各有特色,不完全依赖主力店的带动就可表现得不比主力店逊色,加上次主力店的利润率一般比主力店高出很多,所以在营业额远远低于主力店的情况下,纯利润不一定比主力店低。
加上在营业时间、管理成本、经营灵活性等方面比主力店占有优势,而且在自己经营的专业领域,占有与主力店同等的品牌优势。
因此在购物中心中,某些次主力店的经营能力已经超过主力店。
而且,次主力店对物业的适应性相比主力店也要强许多。
由于物业条件、经营面积、区位、竞争、人流等的影响,主力店在选址要求相对较高,加上停车和交通的要求,以及占用面积过大不利于分割销售等,一般物业很难满足主力店的要求。
但次主力店的情况恰恰相反,由于对物
业的要求相对较低,只要有适合的位置和面积加上适当的昭示面和人流就可以了。
因此也有人甚至认为,次主力店更适合在购物中心、MALL和繁华的步行街上生存。
主力店稀缺成就次主力店
显然,让次主力店的到越来越多关注的原因并不仅仅在于次主力店本身的种种优势,由于目前我国主力店资源的相对稀缺,造成购物中心和MALL普遍存在着差异化不明显的倾向,特别是租户结构和品牌结构的高度雷同,在造成购物中心和MALL恶性竞争及资源重叠的同时也在一定程度上带旺了次主力店。
根据中国购物中心产业资讯中心的统计,在Mall China会员单位的主力店商家组合中,以单一的超市或百货或家居或电器形式为主,专卖店为辅的结构占有1/3比例。
而在主力店品牌构成方面,18个百货品牌、23个超市品牌的占有率都达到50%左右,从而使得绝大多数购物中心之间难以产生实质性的差别。
有专家表示,这组数据在说明我国主力店品牌资源确实还相对匮乏的同时,也为发展和引进具有独特概念和个性的次主力店集合体,从而为大型商业项目形成一定的吸引力与差别化,并使开发商获得稳定的租金来源和更高的租金收入提供了可能和依据。
一般认为,强化商业运营在购物中心和MALL中的地位和作用,还原购物中心的商业属性,是购物中心和MALL从开发时代向运营时代转变的核心所在。
在特定竞争环境下寻求差异化,在差异化组合中创造竞争力,突出”个性化”和”创新力”,积极发展和引进为市场所需要的特色次主力店和中小店铺集合体是购物中心作为商业产品的现实要求,也是形成市场竞争优势的现实保证。
当然,主力店的作用在目前显然是不可否认的,主力店仍是购物中心和MALL的”定海神针”,其作用体现在人气的提高、品牌价值的培育并起到整体商业项目的支撑作用。
目前大多数购物中心和MALL引进主力店的目的首先是为了让项目兴旺而不是赚钱,因而几乎所有的项目在招揽主力店时都会接受对方较为苛刻的条件,指望主力店能为购物中心带来生意和人流,起到稳定小租户的作用。
但业内人士分析,主力店肯定不是多多益善,一个大型项目有三至五个最合适,而且主力店要跟城市区域特征相结合,如在市中心可以是百货店,而次中心的不妨建超市,郊区则可以建建材市场等等。
相反,从购物中心和MALL的招商运营角度来讲,次主力店的品牌资源比较丰富,可替代性也比较强,每个业种类别中的次主力店一般都没形成绝对的垄断优势,因此对于招商和后续的经营来讲,开发和运营商有更大的回旋和选择余地。
以创立订单商业地产模式闻名的大连万达集团董事长王健林表示,”大型购物中心需要主力店的支撑,但主力店进驻并不必然就会带来人流,就意味着巨大的利润。
万达现在最缺的是五百至两千平方米的次主力店,现在欧美国家大型购物中心经营品种有三十多万种,而中国只有十多万种经营品种,现在中国不缺主力店,也不缺小店主,而是缺有特色经营的次主力店。
”
次主力店也要商业定位
次主力店的引进也同样是要讲求商业定位,缺乏与购物中心或MALL整体定位的呼应,再多的次主力店照样不能带来兴旺。
购物中心和MALL对消费者而言,已经从最早的简单买东西的行为进化到了选择性地买东西、享受性地买东西,并且交友和会客等的人与人之间的交流和沟通也在成为购物中心和MALL的定位之一。
因此,从大的方面说,购物中心和MALL在看到次主力店自身优势和特点外,更应该从自身功能和定位出发定位次主力店。
购物中心和MALL包含业态诸多,商品和服务项目琳琅满目,而支撑一个购物中心或MALL 的生存往往需十万甚至几十万的日均人流量,因此业态组合规划和人流规划对MALL的成功都是十分重要的专业问题。
一般认为,一个购物中心或MALL其实是一个商业生态圈,它必须
有主力店、次主力店似磁极般招徕客流,并通过合理的业态组合规划,使购物中心或MALL内大小不同业态有效互补,类似业态有序竞争,从而为消费者提供的消费休闲功能。
现实中,购物中心和MALL的主力店通常是知名百货店、大型超市,而次主力店通常是知名餐饮店、影剧院、大型书店或游乐场所,主次力店也主导着购物中心和MALL的形象和档次,此外,诸多的小品牌店、专卖店和其他小业态店对购物中心和MALL起着业态补充和功能完善作用。
以注重主力店和次主力店作用在业内小有名气的深圳万象城,采取了”主力店+次主力店+专门店”的门店组合形式获得一定成功,深圳万象城的一位管理人员表示,任何一个商业项目都有自带的个性、特点,从而吸引它特定的人群进行消费。
而任何档次的品牌也都有其特定的消费需求,对其他的品牌也具有一定排他性。
因此,商业地产项目在进行
主力店和次主力店特别是品牌组合的时候,首先要考虑清楚主力店和次主力店以及品牌之间的关联性、共享性和互动性。
此外,在次主力店选择中,更应突出向更人性化、个性化商业模式发展的趋势。
广州捷卒登商业顾问公司总经理朱云骅表示,”对于购物中心和MALL而言,商业组合正从开发时代向运营时代发展,其商业性质的完整体现除了管理技术本身之外,租户组合是非常关键的内容,确定好商业组合对于提升购物中心和MALL的吸引力具有决定性作用。
”
购物中心和MALL的招商很重要,特别是对于介于主力店和小品牌店之间的次主力品牌。
而对于次主力店,购物中心和MALL在将他们找进来后,还要有所支持和培育,尤其是在他们前期的亏损期,更应该在租金、宣传等方面进行扶持,切忌陷入”无论什么品牌,给租金就进”的招商误区,避免无效的招商。
感谢您的阅读！。