战略与组织
战略和组织结构之间的关系
战略和组织结构之间的关系战略和组织结构是企业经营管理中的两个重要方面。
组织结构是指公司的内部机构和职能分工，而战略则是企业制定的实现其愿景、使命和目标的长期计划。
两者之间有着密切的关系，一个优秀的战略需要与合适的组织结构相配合，才能取得成功。
1.战略决定组织结构战略是企业在业务追求、组织目标、发展方向等方面的明确长期计划，它决定着企业的发展方向和业务重心，进而决定了企业组织结构的调整、调整方式和调整重点。
2.组织结构支持战略实现组织结构是企业的基础和结构，它能够支持企业规划和执行战略，组织结构的调整和优化可以推动战略的实现，提高企业的效率和竞争力。
3.组织结构反映战略组织结构是企业内部各个职能部门、岗位之间的一种分工，反映了企业的战略方向和目的，在组织结构上反映了企业核心价值观和经营理念，要让组织结构与战略更吻合，从而支持企业的稳步增长。
二、如何构建符合企业战略的组织结构？1.强调与战略的 alianment企业需要谨慎推行战略，并强调要使组织结构与战略的目标保持一致。
2.指定某人监督企业战略及其实施企业需要指定一个人或一个团队，专门负责检测和管理战略的应用，并与其他部门一起协调战略应用的方向和实施。
3.优化组织结构企业需要根据不同业务板块和不同业务级别设立不同的业务部门和职能部门，从而优化企业的组织结构，加强业务管理和协调。
4.强化团队协作和沟通企业需要鼓励团队协作和沟通，建立合理的团队结构，加强员工之间的协调合作，为战略的实施打下良好的基础。
5.加强人才培养和引进企业需要把握市场机遇，积极引进和培养适合企业战略的人才，为企业的发展汇集足够的智力和人力资源。
总之，企业的战略与组织结构是相互关联的，一定程度上它们之间的关系不断相互作用，组织结构的调整和优化是为战略实施提供支持和保障的有效措施，企业需要把握市场机遇，不断完善组织结构，推动战略的实现。
企业战略与组织结构的关系
企业战略与组织结构的关系在当代经济环境中，企业战略与组织结构之间存在着密切的关系。
企业战略是企业为了实现其长期目标而制定的行动计划，而组织结构则是指企业内部各个部门、职能及其关系的安排方式。
正确的组织结构可以支持企业战略的实施，而合理的战略选择也能够影响组织结构的设计与调整。
本文将详细探讨企业战略与组织结构之间的关系，并分析其相互影响的方式。
一、战略决定组织结构在企业经营管理中，制定战略决策是企业成功与否的关键因素之一。
企业战略决定了企业的发展方向、目标以及资源的配置。
而一旦确定了战略，为了更好地实施战略，企业将需要相应的组织结构来支持其运作。
例如，如果企业决定在新兴市场扩大业务，那么可能需要设立一些新的市场部门或者国际业务部门，以适应新的战略需求。
这就需要对组织结构进行调整，以确保各项战略目标的实现。
二、组织结构影响战略实施组织结构的设计不仅受到企业战略的影响，同时也对战略的实施产生积极影响。
一个合理的组织结构可以提高信息流通的效率，使得决策能够更快速地传递到各个层级，从而支持战略目标的实现。
例如，如果企业采取了多元化经营战略，那么可能需要建立一个集中的战略决策层，并与各业务部门形成紧密的联系，以便及时调整战略并协调各业务之间的关系。
三、战略与结构之间的调整企业战略与组织结构之间并不是一成不变的关系，随着外部环境和内部业务的变化，企业需要对其战略与结构进行适应性调整。
对战略的调整可能导致组织结构的变化，反之亦然。
例如，当企业进行产品创新时，可能需要建立一个专门的研发部门，并与生产部门建立更紧密的联系，以支持新产品的开发和推广。
这种变化会引起组织结构上的调整，以实现战略目标的协同效应。
四、战略与结构的协同作用最佳的企业绩效往往体现在战略与组织结构之间的协同作用上。
当战略与组织结构相互匹配、相互支持时，企业能够更好地适应市场变化，迅速反应和调整战略，进而增强竞争力。
相反，若战略与组织结构不相适应或者不协调，企业可能会面临决策延迟、管理混乱等问题，从而使企业发展受到阻碍。
从企业发展角度简述企业战略与组织结构的关系
从企业发展角度简述企业战略与组织结构的关系企业战略与组织结构是企业发展中两个至关重要的方面。
企业战略指的是企业在竞争激烈的市场环境中为实现长期目标所采取的行动方案。
而组织结构是指企业内部各部门、岗位以及员工之间的关系和相互作用方式。
企业战略和组织结构之间存在密切的相互影响关系，合理的组织结构能够有效支持和实施企业战略，进而推动企业的快速发展。
在讨论企业战略与组织结构关系之前，有必要明确一些概念。
企业战略包括整体战略和部门战略两个层面。
整体战略是指企业在全局范围内确定的目标和战略方向，它决定了企业的长期发展路径。
部门战略则是指在整体战略的指导下，各个部门制定的自己的目标和行动方案。
组织结构则是企业内部各个职能部门、岗位以及员工在组织中的排列方式和关系。
企业战略和组织结构之间的关系可以从以下几个方面进行探讨。
第一，企业战略决定组织结构的设计与调整。
企业的战略方向和目标会直接影响到组织结构的设计。
如果企业选择实施市场扩张策略，那么就需要构建一个较为扁平化和灵活的组织结构，以适应快速决策和快速响应市场变化的需要。
相反，如果企业的战略是追求产品创新和技术领先，那么就需要建立一个强调研发和创新的组织结构。
第二，组织结构对企业战略的实施起到关键作用。
合理的组织结构能够为企业战略的实施提供有力支持。
一个高效的组织结构能够确保战略目标的顺利实现，并提升企业的竞争力。
在组织结构上强调团队合作和协作的企业更容易实施横向整合的战略，而拥有分散决策权的组织结构则更适合实施多元化发展战略。
第三，组织结构需要根据企业战略的变化进行灵活调整。
企业的战略环境和目标是不断变化的，这就要求组织结构能够及时适应变化以保持竞争力。
当企业面临市场需求变动或者新兴市场的出现时，组织结构可能需要进行调整，以便更好地适应和响应市场变化。
总结回顾一下，企业战略与组织结构是企业发展不可或缺的两个方面。
它们之间存在密切的相互关系和相互影响。
企业战略决定组织结构的设计与调整，而合理的组织结构能够支持和实施企业战略。
第九章战略与组织结构
•（三）：战略与组织结构的关系 • （P276）本书的观点 • 1、管理者的战略选择规范着组织结构的形式； • 2、只有使结构与战略相匹配，才能成功地实现企 业的目标； • 3、组织结构抑制着战略。 • 4、一个企业如果在组织结构上没有重大的改变， 则很少能在实质上改变当前的战略。
•第一节 战略与组织结构的关系 •一、战略与组织结构的关系 •（一）、钱德勒的观点
• 组织结构跟随战略——钱德勒
第九章战略与组织结构
• 钱德勒描绘了美国工业企业不同阶段的发展战略 以及伴随这些战略形成的组织结构。 • 1、数量扩大战略阶段：简单组织结构即可。 • 2、地区扩散战略阶段：职能组织结构。 • 3、纵向一体化战略阶段：事业部制组织结构 • 4、多种经营战略阶段：矩阵结构或战略经营单位组 织结构。
第九章战略与组织结构
•二、战略的前导性和组织结构的滞后性 • 1、战略的前导性： • 2、组织结构的滞后性 • 组织结构滞后性的原因： • 1）新旧结构的交替有一定的时间过程； • 2）管理层的反对； • 3）普通员工的反对；
第九章战略与组织结构
•第二节 组织结构设计的随机制宜理论 • 最适宜的组织结构主要取决于企业的战略目 标和战略，但是，企业组织结构也受企业规模和 所处发展阶段，外部环境，以及企业所采用技术 等因素的影响。
第九章战略与组织结构
2023/5/3
ห้องสมุดไป่ตู้
第九章战略与组织结构
•什么是组织结构？ • 就是企业正式的报告关系机制、程序机制、 监督和治理机制及授权和决策过程。 • 一个成功的企业不仅要有一个好的战略，而且 要有效地实施它，而战略的成功实施不仅需要好的 领导，而且尤其需要组织上的保证。
第九章战略与组织结构
战略与组织管理的协同
战略与组织管理的协同一、引言在当今竞争激烈的市场环境下，强大的战略规划和有效的组织管理是企业长期成功的关键。
尤其是在企业快速发展和面对市场变化的时候，战略与组织管理的协同就显得尤为重要。
二、战略管理和组织管理的概念1.战略管理是企业长期发展的规划，包括战略目标的设定、资源的配置、战略执行过程的监控等内容。
2.组织管理是企业内部各种管理活动，旨在达成组织的目标，包括组织结构、人力资源管理、运营管理等。
三、战略管理和组织管理的关系1.战略管理是组织管理中核心部分之一，战略实施的成功与否取决于组织和人员对于战略目标的支持和配合。
2.组织管理是战略管理的基础，组织结构、人员配置等方面的合理性对于战略目标的实现至关重要。
三、战略与组织管理的协同机制1.目标一致战略管理需要有明确的目标，组织管理也需要设定与之一致的部门和个人目标，以确保实施过程中各项工作都是围绕战略目标展开的。
2.信息共享组织管理需要收集和传递战略执行情况等信息，向战略制定者反馈实施情况，提供对战略制定者进行战略调整的依据。
3.决策相互支持在战略执行过程中，可能会出现一些问题或者机遇，需要进行决策以达成战略目标。
战略管理和组织管理需要相互支持，在决策过程中共同讨论和解决问题。
4.资源协同组织管理需要提供战略执行所需要的资源，如财务、人力、物资等。
在战略管理和组织管理协同的过程中，需要根据战略需求对资源进行协调和决策。
5.评估和反馈战略和组织管理的协同需要评估实施过程和结果，及时反馈信息，以评估实施效果并进行调整。
四、结论战略与组织管理协同是企业成功的关键之一。
合理制定战略规划，有效组织实施规划需要战略运营与组织管理精密协同。
正确理解二者的关系，把握协同机制，从战略规划阶段开始，充分考虑组织和人员的支撑和协调，才能持久实现企业成功的目标。
公司战略与组织结构的关系
公司战略与组织结构的关系
公司战略与组织结构是密不可分的两个概念。
公司战略指的是公
司在未来一段时间内实现业务目标的计划和行动，而组织结构则是指
公司内部部门、职责和人员的安排和组织形式。
在公司实施战略时，其组织结构是非常重要的因素。
一个良好的
组织结构能够为公司的战略执行提供基础和支撑，反之，一个不合理
的组织结构可能会导致战略执行的失败。
举个例子，如果公司战略是通过研发新产品来扩大市场份额，那
么组织结构应该优化研发部门，提升研发效率和质量。
同时也应该建
立与市场营销部门协同合作，以确保新产品能够在市场上获得好的销
售表现。
另外，组织结构也会影响到公司的战略选择和制定。
如果公司决
策层是由过多的决策者组成，那么可能导致公司决策缓慢，错失良机。
相反，若决策层集中，决策快速，可能导致公司缺乏决策的多样性和
灵活性，只能走单一的发展道路。
因此，公司战略和组织结构之间是相互影响，相互制约的。
只有
在建立了合理的组织架构之后，才能为公司的战略执行提供夯实的保障。
同时，不断调整和优化组织结构，才能始终紧跟公司战略的发展
方向，保持竞争优势。
战略与组织关系
一、理论介绍地位：战略是决定组织发展方向的重要指导思想，是由组织高层所决定的组织较长时间的发展方向。
每个组织都要有自己的发展方向，不然组织就会像无头苍蝇一样没有目标。
详细来讲，每个企业都有战略，有战略意识的公司会把战略系统化、书面化，并尽量让公司的员工了解它，理解它并共同实现它。
有了战略后，为什么有的公司有超前的理念，诱人的商业模式和很好的计划，但是始终干不起来，艰难求生。
说得多，想得好，但就是没有行动。
而有的企业，一旦有了战略后，并有详细周密的计划，最后能按起初的设想运作。
其中最根本原因在于，前者有了战略没有组织，而后者根据战略的需要建立了与之配套的组织。
实施方略：组织是一个由不同层次、不同能力结构的人组成的队伍。
这个队伍有明确的分工，各人有相应的职责，并有相关的约束和激励机制，以保证这个队伍能有效、及时完成一定的工作目标。
根据战略的需要搭建相应的组织，这需要根据所要完成的工作任务，梳理和制定工作的流程，根据流程的需要，来决定该组织的职责、权限、资源的投入，从而决定组织的层级关系和人数的配置。
组织中最活跃的因素是人，而企业具有现代管理理念和具有管理能力的干部比较缺乏，内部提拔很勉强，外部招聘能找到合适的难度也不小，所以搭建一个组织不是一挥而就的，需要一个过程，需要因企业而异。
所以组织反过来会制约企业战略，当组织还不具备实现战略的时候，公司应该先考虑人在哪里，必须把组织看成是战略的一部分，按照公司战略计划来执行。
当组织确实因人才的因素搭建不起来的时候，就可能对战略计划做适当的调整，否则匆忙上阵有可能得不偿失。
二、涉及问题理解和处理战略和组织关系的时候，归纳起来应该注意以下几点：1、战略决定组织，组织反过来会影响战略的执行；2、在制定发展战略的时候，应该把组织当成战略的一部分来考虑；3、组织的搭建应该是人力资源部门与项目有关的直线部门共同来完成，而不只是人力资源部门的事情；4、在搭建组织过程中，领导应该扮演指导与支持的角色，而不是直接的参与者和执行者，或者高高在上的监督者；5、组织因为人才问题而无法及时组建时，公司应该根据实际情况调整人才的引进策略和选拔的方式，必要时对战略本身作适当的调整；三、总述一、企业战略与组织关系企业组织结构与战略的均衡：企业组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。
企业战略与组织结构间的矛盾与协调
企业战略与组织结构间的矛盾与协调企业战略是企业长期的发展规划，它包括企业的定位、目标、战术和行动计划等方面。
组织结构是企业内部各部门和职能之间的关系和分工，它是企业实现战略目标的必要组织形式。
但是，企业战略与组织结构之间常常存在矛盾，这就需要企业在制定战略和调整组织结构时达到协调，以确保企业能够顺利实现战略目标。
一、企业战略与组织结构的矛盾企业战略与组织结构之间的矛盾主要体现在以下几个方面：1、战略目标与部门目标矛盾：不同部门之间可能有不同的目标和利益诉求，而这些目标和利益诉求与企业战略的实现并不完全一致，容易产生矛盾。
2、组织结构与战略需求矛盾：企业战略的实现需要特定的组织结构，例如某些战略需要企业有较强的创新能力和责任心，但是现有的组织结构可能无法满足这些要求，这就需要企业重新设计组织结构。
3、组织文化与战略方向矛盾：企业的组织文化是塑造企业形象和价值观的重要因素，但是企业的战略可能需要一些新的文化理念和思考方式，这就可能与现有组织文化产生冲突。
二、企业战略与组织结构的协调要协调企业战略和组织结构，企业需要从以下几个方面入手：1、制定明确的战略目标：企业应该对战略目标进行详细、具体的阐述，让所有部门都能够理解和支持，从而避免因为不同部门的目标不一致而产生矛盾。
2、重新设计组织结构：企业可以针对不同的战略方向重新设计组织结构，使得各个部门和职能之间能够更好地协调和配合。
例如，创新型企业需要更加扁平化的组织结构，才能更有效地促进创新。
3、培养新的组织文化：企业应该将战略目标和组织文化相结合，从而推动所有部门朝着相同的方向发展。
例如，企业可以培养创新和责任心文化，以满足创新型企业的需要。
4、提高沟通和合作能力：各个部门之间应该加强沟通和合作，避免因为信息不畅、工作冲突等原因而产生矛盾和问题。
企业可以采用团队建设、跨部门协调等方式提高沟通和合作能力。
总之，企业战略与组织结构之间的矛盾是不可避免的，但是企业可以从战略目标、组织结构、组织文化、沟通和合作等方面入手，达到协调，进而实现企业的长期发展目标。
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高层管理
•领导者愿景 •行动上偏好 •核心价值观 建立
•简单的结构 •精简的人员 •分权化以增 强创业精神 •衡量与控制 的平衡
•信任的气氛 •生产率 •远见
战略与组织结构的关系
组织结构与战略的关系：
战略规范着组织结构
战略与组织匹配，
组织无重大变革，战略难有实质创新
企业文化通过共同的价值观，使员工产生对工作的责任感、自豪 感和使命感，增强员工对集体的认同感和归属感
在一种“人人受重视、个个被尊敬”的企业文化氛围下，员工的贡献就会 及时受到肯定、赞赏和奖励，企业宗旨和经营理念也成为良好的激励标尺
公司的文化氛围能够以无形的、非正式的、非强制性的方式，对 思想和行为进行约束 协调内部员工之间、部门之间的关系，完成工作目标；协调企业 同客户、社会的关系，实现“双赢”
物质层
行为层 制度层
行为层包括企业经营、教育宣传、人际关系活 动、文娱体育活动中产生的文化现象。
精神层
制度层主要包括企业领导体制、企业组织结 构和企业管理制度三个方面。
精神层包括企业精神、企业经营哲学、企业 道德、企业价值观念、企业风貌等内容，是 企业意识形态的总和。
战略与企业文化的关系
企业文化引导战略定位
销售力
新世纪：文化力时代 企业之间的竞争表现为更深层次的企业文化力的 竞争
形象力
文化力成为商品力、销售力 和形象力三种竞争力共同指 向的核心
文化管理是企业管理发展的必然趋势
手工业经济时代
工业经济时代
知识经济时代
经验管理
科学管理
• 有形的体力劳动；
文化管理
• 复杂的、无形的脑
• 个人经验；
• 直觉指挥；
LOGO
战略与组织
主要内容
1 3
战略与企业文化
2
战略与组织结构 战略与企业制度
3
战略与企业文化
1 3
战略与企业文化的关系 企业文化与战略的匹配方式
2 3
企业文化的起源
企业文化理论，缘起于七十年代美日企业对比研究
七十年代，美国在同日本企业的竞争中连连败北。面对严 峻的形势和挑战，美国的企业管理学者开始着手对美日两 国的典型企业进行对比研究，企望探究其中的奥秘 经过两国企业生产和发展的比较研究，专家们发现：美日 两国企业之间的差距不在技术、设备、资本等物质要素方 面，而在于两种企业文化的差异 日本企业普遍具有强大的凝聚力，员工具有更强的奉献精 神，企业内部上下一心，相互协调，踏实肯干，纪律严明， 有极强的适应和应变能力。这一切都归功于日本人把西方 理性和东方灵性融为一体的企业文化 “企业文化”这个概念于是引起美国学者和世人的关注
企业文化是战略实施的关键
企业文化与战略必须相互适应和协调
战略与企业文化之间关系的管理
大 企业内部 诸要素的 变动程度 小 大
以企业使命 为基础 加强协同作 用
Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ
重新制定战 略 根据文化的 要求进行管 理
小
企业诸要素变化与当前文化的一致性
战略与组织结构
1
组织结构的基本类型 战略与组织结构的关系
文化管理是市场竞争方式不断演进的结果
七、八十年代：生产力时代 计划经济下，商品短缺，不怕没销路，就怕没生 产力 八十年代初到九十年代初：销售力时代
生产力
只靠物美价廉起不了太大作用，还需要配合推销 能力，才能创造良好的销售业绩
文化力
九十年代初—末期：形象力时代（CI时代） 市场竞争不仅要依靠生产力、销售力，还需依靠 形象力
优秀的企业文化，不仅能美化工作场所，还美化工作本身，使员 工的求知、求美、求乐、求新的愿望得到满足
企业文化对企业长期经营业绩有重大作用， 这个作用不是促进，而是直接提高
国外文化研究报告 美国知名管理行为和领导权威约翰·科特教授与其研究小组，用了11年时间， 对企业文化对企业经营业绩的影响力进行研究，结果证明： 凡是重视企业文化因素特征的公司， 其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司。
企业文化的概念
企业文化是在一定的社会历史条件下，企业生产
经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精
神财富和物质形态。它包括文化观念、价值观念、 企业精神、道道规范、行为准则、历史传统、企 业制度、文化环境、企业产品等。其中价值观是 企业文化的核心。
企业文化的构成要素
企业生产的产品和提供的服务是物质层首要 内容，其次是企业创造的生产环境、企业建 筑、企业广告、产品包装与设计等。
重视企业文化的公司 总收入平均增长率 员工增长率 公司股票价格增长率 公司净收入增长率 682%
不重视企业文化的公司
282% 901% 756%
166% 36% 74% 1%
资料来源：约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特合著《企业文化与经营业绩》
企业文化的概念
企业文化是为一个企业所信奉的主要价值观，是一 种含义深远的价值观、神话、英雄人物、标志的凝聚。 企业文化是在企业中寻求生存的竞争“原则”，是 新员工要为企业所录用必须掌握的“内在规则”。 企业文化就是在一个企业中形成的某种文化观念和 历史传统，共同的价值准则、道德规范和生活信息， 将各种内部力量统一于共同的指导思想和经营哲学之 下，汇聚到一个共同的方向。
企业制度与战略 战略的前导性和组织的滞后性
组织的战略类型
防御型战略组织结构 开拓型战略组织结构
分析型战略组织结构
反映型战略组织结构
防御型战略组织
特征：主要是追求一种稳定的环境，试图通过开 创性问题来达到自己的稳定性。所谓开创性问题 就是要创造一个稳定的经营领域，占领一部分市 场。 竞争手段：常采用竞争性定价或高质量产品等经 济活动来阻止竞争对手进入它们的领域，保持自 己的稳定。 表现形式：常常采取“机械式”结构。
• • • •
理性管理； 严格的规章制度； 严厉的监督； 重奖重罚；
力劳动； • 理性与非理性管理 有机结合； • 以人为本； • 共同价值观；
企业文化的作用
导向作用 凝聚作用 激励作用 约束作用 协调作用 美化作用
企业文化集中反映了员工的共同价值观、理念和共同利益，对每个员工都 具有一种强大的感召力，可把员工的思想、行为引导到实现企业目标上来
2 3
组织结构的基本类型
直线型 职能型
直线——职能型
事业部型
矩阵型
网络性组织结构
组织结构设计的逻辑图
战略（规划和决策）
业务特点 / 业务管理模式 客
工作流程与制度 户 岗位责任体系（岗位设计）
供 应 商
与组织结构设计相关的因素
公司文化 组织设计 战略方向
•接近顾客 •迅速反应 •明确经营重 点和目标