浅谈组织的发展战略
浅谈新时期实施区域协调发展战略的重要意义
浅谈新时期实施区域协调发展战略的重要意义发布时间：2022-04-23T03:44:26.173Z 来源：《中国科技信息》2022年2期作者：杨秀丽[导读] 区域发展过程中，要结合新时期社会发展需求，贯彻落实区域协调发展战略，明确区域发展不平衡问题等出现原因，并采取针对性地解决措施，以期能够缩小区域发展差异。
杨秀丽中共望奎县委党校【摘要】区域发展过程中，要结合新时期社会发展需求，贯彻落实区域协调发展战略，明确区域发展不平衡问题等出现原因，并采取针对性地解决措施，以期能够缩小区域发展差异。
本文就新时期实施区域协调发展战略的重要意义进行分析，加快区域经济发展速度。
【关键词】新时期；区域；战略、详细了解我国区域发展的实际状况，发现各地区经济发展虽然处于稳定状况，但是区域间的经济差异较为明显，全国区域发展整体呈现收敛的趋势，究其原因，主要与区域地理环境、人文环境、气候环境等不同有着密切关系，基于此，要求相关部门要适时更新现有的区域发展理念，重视区域协调发展战略的实施，重点培育区域经济新增长动能，从而达到提高区域间发展协调性、协同性的目的。
1区域协调发展战略概述区域协调发展战略实施过程中主要以区域的主体功能区战略与区域发展总体战略为基础，其实施的目的主要为缩小区域间经济发展等的差异，真正实现区域高效、均衡发展。
同时，区域协调发展战略强调区域发展过程中要充分发挥自身优势，实现区域间要素自然流动，合理划分区域功能，鼓励区域之间互相合作，真正实现优势互补，以保证区域能够真正实现共同发展，形成区域发展新格局。
除此之外，区域协调发展战略能够在一定程度上解决区域发展不充分、不均衡等一系列问题，将城市群建设、新型城镇化、三大战略等充分结合在一起，主要以区域本身主体功能与发展总体战略为实施基础，真正区域城镇体系、地区间协调发展。
另外，区域协调发展战略还能拓展现有的城市发展空间，统筹区域的财力、物力、人力等，真正实现区域基本公共服务均等化、重点深化京津冀协同发展，做好场景经济带建设工作和保护工作，深入推进一带一路，协调我国东部和西部区域经济发展，从而达到提高我国综合国力的目的。
浅谈企业战略管理理论的发展
理论。
与环境的关系、企业使命的确定 、企业 目 标 的建 立 、基本 发展方 针和 竞争 战略 的制定 等。学术界关于企业 战略管理的涵义存在狭
企业 里 就不存在 战略管 理。按 照广义 的概 念， 企业 战略管理本质上应视为一种管理思 想 ，即从 战略意义上去管理企业 ，是一种战 略性思维的运用 ， 强调从长远和全局的角度 去认识企业管理问题 ， 而不是就事论事的片
断式思路。 （ 二） 企业 战略管理的形成与发展
程。
二 、企业 战略管 理理论 的研究现状
战略 管理是将 企业 日常业务 决策 同长期 计 划 决策 相结合 而形成 的一 系列经 营管 理业 务。
个层层深化的过程 。 存在奠基、鼎盛 、反 思 、重振等几个清晰的 、已经得到普遍认可 的研究阶段 ， 这些阶段共 同构成 了战略管理 理论丰富多彩的研究领域 。 企业战略管理理 论 的发展 ， 可 以分为四个 阶段： 第一个阶段是 早期战略思想阶段。这一 阶段主要形成三种
１ ．顾客让 渡价值 中心理论 。菲利普 ・ 科特勒把顾 客价值称为顾客让渡价值。 博诺 认 为传统 的竞争 战略逻辑是一场零和博弈 。 以顾 客价值为 中心 的战略逻辑 扩展和超越
了传统战略理论 的内容 ， 这时的顾客价值就
正 进行的管理 。 斯坦纳在 １ ９ ８ ２ 年 出版 的《 管 理政策与战略》中指出 ， 企业战略管理是确
状
企 业战 略管理作 为一 门学科诞 生理理 论 的新发
展。
浅谈企业发展战略模式
浅谈企业发展战略模式作者：桑国磊来源：《现代经济信息》2009年第19期摘要:实施企业发展战略,是市场激烈竞争的产物。
对企业发展战略进行理论上的探索和实践经验上的总结,即具有学术价值,又对实际工作具有指导和借鉴意义。
笔者结合企业发展的各时期对企业管理要求为出发点,对企业发展战略的重要特征,如何确立适合自身企业的发展战略,发展战略对企业的重要意义等方面做了较为全面的阐述,并提出了一些有针对性的,具有应用价值的观点和看法。
关键词:企业发展战略管理模式研究所谓企业发展战略,就是指企业为谋求长期稳定的生存与发展,依据企业内外部环境情况,对企业的发展目标和实现目标的途径与手段所作的总体性谋划。
企业发展战略不仅具有发展性这个本质特征,而且还具有企业战略的一般特征。
企业战略的一般特征有四个:第一个是全局性。
全局性是相对于局部性而言的。
任何企业战略谋划的都是以企业长远发展的全局为着眼点。
第二个是长期性。
长期性是相对于短期性而言的。
任何企业战略谋划的都是关乎企业长久发展的问题,而不是五年规划、十年规划等短期性问题。
第三个是宏观性。
宏观性是相对于微观性而言的。
任何企业战略谋划的都是从宏观方面对企业的审视,而不是微观性问题。
第四个是谋略性。
俗话说“商场如战场”、“人无远虑,必有近忧”。
任何企业发展战略都是即要针对同行业竞争者又要考虑国际国内大环境、大趋势的谋略性问题。
一、制定企业发展战略的意义首先,企业发展战略的制定是一个明确企业发展方向和目标的过程。
通过对企业发展战略的制定,企业管理者可以有效运用战略管理的理论和方法,制定实施战略目标的战术计划。
其次,企业发展战略可以提高企业内部人力、技术、资金等资源分配效率。
企业的资源在任何时候都是有限的,如何最大限度地发挥有限的资源,实现企业的利润最大化,需要根据企业的战略决策,科学地协调企业内部有限的资源。
再次,制定企业发展战略可以使公司在面对危机时能从容应对,面对机遇时能够很好地把握。
从华为事件浅谈我国创新驱动发展战略
从华为事件浅谈我国创新驱动发展战略摘要：实施创新驱动发展战略，对我国形成国际竞争优势，增强发展的长期动力具有战略意义。
在国际政治中，有一句经常被引用的话：“威慑是基于能力，而非意愿”。
从华为引领5G通信技术到被美国强制掐断供应链，就是基于美国一方面掌握着大部分核心关键技术，其供应商提供的许多零部件、软件在现阶段的无可替代性；另一方面美国有着全球唯一超级大国的地位，其傲慢的强权霸权政治，让他们有这个底气对你颐指气使。
因此我们必须坚定不移走独立自主创新驱动的发展战略，否则只注重眼前利益，一味迷失在全球化链条里，依赖别人现成的技术，在关键技术领域偷懒，不主动积极探索掌握核心技术，就势必还会发生被别人“卡脖子”，丧失主动权，从而付出惨痛的代价。
关键词：创新驱动；独立自主发展；华为2019年5月17日凌晨，美国商务部工业和安全局（BIS）正式把华为列入“实体名单”，就是说名单上的企业或个人购买或通过转让获得美国技术需获得有关许可。
如果美国认为技术的销售或转让危害美国国家安全或外交政策利益，则会拒绝颁发许可。
随后与华为存在供应链关系的诸如谷歌、高通、英特尔、赛灵思等公司被报道开始冻结了对华为公司的软件和组件供应。
华为遭受的封锁与打击，再一次为我们国家敲响了警钟。
为此，停止依赖他国技术支持，全力突破核心技术，走独立自主、创新驱动道路，将是我们一项长远的而且是不可或缺的战略任务。
一、什么是创新驱动发展战略创新驱动是指那些从个人的创造力、技能和天分中获取发展动力的企业，以及那些通过对知识产权的开发可创造潜在财富和就业机会的活动。
也就是说经济增长主要依靠科学技术的创新带来的效益来实现集约的增长方式，用技术变革提高生产要素的产出率。
“创新驱动”即“创新驱动发展”战略有两层含义：一是中国未来的发展要靠科技创新驱动，而不是传统的劳动力以及资源能源驱动；二是创新的目的是为了驱动发展，而不是为了发表高水平论文。
华为事件让我们看到了中国要想成为世界第一还有很长的一段路要走，各种生态链都要兴起，而不仅仅是华为，都迫切需要我们咬紧牙关，攻坚克难，努力突破一批“卡脖子”核心技术，构建我们的全产业供应链体系。
浅谈兵团财产保险公司发展战略
金 融 与 财会
ＸＮ ＩＮ Ｔ Ｔ Ｆ Ｒ Ｓ Ｅ Ｏ ＯＭ ＩＪ Ｇ Ｓ Ａ Ｅ Ａ Ｍ Ｃ Ｎ Ｙ Ａ
一
、
新 疆 保 险市 场 的现 状
企 业 ， 对 来 讲 ， 们 都 有 自 己特 殊 优 势 ， 相 他
力 ” 因 此 ， 阶 段 我 们 兵 团 保 险 公 司 在 指 。 现
一
不 活 ， 付 能 力 不 足 等 诸 多 因 素 ， 当 前 快 力 探 索 能 够 极 大 促 进 生 产 力 发 展 的 公 有 制 偿 与 大 符 速 发 展 的 保 险 业 的 客 观 要 求 上 还 有 相 当 大 实 现 形 式 ， 胆 利 用 反 映 社 会 生 产 规 律 ，
入 ＷＴ 后 的 竞 争 环 境 ，发 展 更 大 的 保 险 Ｏ
市场 。
入 世 后 ，外 资 保 险 公 司 也 将 逐 步 拓 展 到 西
市 场 的 竞 争 将 日趋 激 烈 ， 目前 就 在 疆 的 各 家 保 险 公 司 的 情 况 来 看 ，人 保 公 司 和 兵 团 财产 保 险公 司同 属于 国 有独 资 保险 企 业 ，
首 先 是 保 险 公 司 市 场 多元 化 、国 际 化 带 来
新 的 竞 争 ，１９ ９ ２年 之 前 ，新 疆 保 险 市 场 上 只 有 中国 人 民保 险 公 司 新 疆 分 公 司 和 新 疆
（ ） 现 阶段 兵 团保 险 公 司改 革 的 政 二 对
策建议 １ ．由 于 依 靠 国 家 财 政 拨 款 来 补 充 资 本 金 不 足 ，造 成 困 难 很 大 。 因 此 选 择 股 份
部 。因此 ， 未来 的发展 过程 中 ， 疆 保险 和 挑 战 。 在 新
【doc】浅谈组织发展(OD)及其发展趋势
【doc】浅谈组织发展（OD）及其发展趋势浅谈组织发展(OD)及其发展趋势一_人力资源浅谈组织发展(OD)及其发展趋势姚健(中国人民大学,北京100872)【摘要】由于现代世界的科技,市场,环境等快速变迁,组织必须改变组织成员的认知,态度,价值观及组织本身的结构,以适应新挑战,此一过程即称之为组织发展(OrganizationDevelopment,简称OD),它面向整个组织系统,其目的乃在维持与更新组织生命力.简述组织发展体系,阐述其理论和应用及其发展趋势. 【关键词】组织发展(0D);变革模型;干预措施;绩效管理;人才管理一,组织发展的概念与涵义阐述组织发展(0D)理论兴起于公元1940年代,主要推动者是美国管理学学者李文(KurtLewin)教授,融合相关学科知识, 提出组织发展是应现代社会环境快速变迁的因应技术及"干预技术".当代组织发展(oD)的定义为:由干预技术,理论,原则和价值观组成,是一套产生于行为科学,并在现实世界中得到了检验的,非常有力的概念和技术,它可以增进组织有效性和个人幸福,依赖的基本价值观包括以下方面:对人尊重,信任和支持,权力均等,正视问题,参与精神等.组织变革与组织发展有十分密切的关系,组织发展可以看成实现有效组织变革的手段.价值倾向不同,组织发展的行为科学基础支持员工潜力,参与和发展的价值,组织变革更关注经济潜力和获取竞争优势的价值.任何一个组织都是由三个系统组成:(1)技术或工作系统,包括技术特点,业务流程,工作角色分配等.(2)管理或行政系统,包括组织结构,政策,奖励制度,决策体系等.(3)人文系统,包括文化,价值,规范,成员的动机,态度,领导方式等.运用管理心理学的基本理论及其他管理知识与行为科学知识,对上述三个方面进行系统改革是组织发展的本质.二,组织发展的基本特征1.是一个从诊断到改进的循环,一个组织发展计划涉及到对组织的系统性诊断,组织改善的战略规划的形成,以及实施这些尝试所需要的资源调配.对企业进彳于''多层诊断","全面配方","行动干预,,和"监控评价",形成积极健康的周期.2.包含价值导向的深层次变革,在组织文化的层次,包含着明显的价值导向,注重合作协调而不是冲突对抗,强调自我监控而不是规章控制.通过再教育手段,使新的行为规范建立在员工态度和价值体系优化的基础之上.3.是一个渐进过程,既有一定的目标,又是一个连贯的不当前存在的问断变化的动态过程.着重于过程的改进,既解决题,又通过有效沟通,问题解决,参与决策,冲突处理,权力分享和生涯设计等过程,学习新的知识和技能,解决相互之间存在下降情况下的人力资源成本.对于用人企业来说,通过人力资源协作,可以节省人才招聘,岗前培训等一系列的时间和管理费用,企业可以根据业务多少随时增加或减少人员. 2.简便企业人事管理.人力协作期间,用人企业不需要管理协作人才的劳动合同,社会保险,职称评定等人事管理程序, 一切人事管理工作都由人才所属企业负责.企业在用人机制上或减少人才,可以由此控制企业人员更是收放自如,随时增加编制.3.增强企业的工作效率.企业人才协作流动的人才基本上都具有相当的实践操作能力和较高的业务水平,能够针对企业的业务需求在段期内高质量的完成任务,提高了企业的工作效率.4.提高区域内的人才利用率.在某一地区IT企业的产业集群后,通过人力资源协作,可以有效的解决行业内人才闲置的问题,提高区域内的人才利用效率,可以吸引更多的IT专业人才加盟,提升区域内整体行业水平,促进地区IT产业的发展.四,IT企业间人力资源协作存在问题分析1.人才流失问题.在企业问的人才协作过程中,不可避免的会产生人才流失的现象,很多时候人才有去无回,有些人员是企业多年培养的业务骨干,一旦被挖走会使企业承受巨大的损失.2.不利于核心能力培养.高科技企业的核心优势在于技术创新,而技术创新主要依赖人才.用人企业如果过多依赖于人才协作,将无法提升自身的核心竞争力,不能有效形成企业的竞争优势.当外部环境好转,无处租借人才时,企业将面临有项目而无人做的窘地.3.法律与权益风险.协作过程中,如若涉及到企业自身利益的机密技术或信息泄露,也将会给企业带来损失.人力协作现在仅仅是企业间的一种搭伙协力的形式,政府相关部门并没有给予具体的政策和导向,遇到劳务,劳资等纠纷时,缺少制度约束和仲裁机构,使企业和人才双方利益得不到保障. 参考文献[1]周宇.长沙中小IT企业人才流失的因素分析与对策研究.硕士论文.中南大学.2007[22崔岩.知识经济时代企业人才租赁研究.硕士论文.南京理工大学. 2005 企业导报2010年第2期197人力责源的问题.4.组织发展是一种有明确的目标与计划的努力,目标订立与目标管理活动,不但能够最大限度地利用企业的各种资源, 发挥人和技术等两个方面的潜力,还能产生高质量的发展计划,提高长期的责任感和义务感.三,组织发展体系的主要服务职能1.变革管理(cM).市场随时在变化,企业所处的商业环境每天都在发生变化,企业需要保持不断变革方可从容应对,主流的一些变革管理项目包括架构调整,战略规划,组织文化建设,领导力提升等,致力于增强组织结构,进程,战略,人员和文化之间的一致性,发展组织的自我更新能力.2,培训与开发(T&D).目前一些高绩效跨国企业主流的人力资源管理模式中越来越多地将培训与发展结合在一起并逐步形成体系,配合支持相对高端岗位的人才管理体系,使用一种基于企业胜任力模型的战略培训模式.3.人才管理(TM).现在,一些高绩效跨国企业的主流人才管理,包含关键绩效员工管理,职业生涯规划,继任者计划,管理培训生等.鉴于组织资源相对有限,组织的人才管理和培养的项目越来越多地集中在关键绩效员工.4.绩效管理(PM).大部分企业的绩效管理模式都大同小异,区别在于高绩效企业操作得更为完整,更为规范,在此过程中更多地关注绩效沟通和提升,切实地将PM作为一个管理和发展的工具而不是最终目的.四,组织变革的理论模型组织变革是一个复杂,动态的过程,需要有系统的理论指导.管理心理学对此提出了行之有效的理论模型,适合于不同类型的变革任务.1.Lewin变革模型:这一步骤的焦点在于创设变革的动机,可以采用 (1)解冻比较评估的办法,找出差距和解冻的依据,帮助员工"解冻"现有态度和行为,迫切要求变革,并创造一种开放的氛围和心理安全感,增强信心.(2)变革:变革是一个学习和认知过程,应该注意为新的工作态度和行为树立榜样,采用角色模范,导师指导,专家演讲,群体培训等多种途径.(3)再冻结:在再冻结阶段,使员工有机会尝试和检验新的态度与行为,并及时给予正面的强化,促使形成稳定持久的群体行为规范. 2.系统变革模型.系统变革模型是在更大的范围里解释组织变革过程中各种变量之间的相互联系和相互影响关系.(1) 输入:输入部分包括内部的强点和弱项,外部的机会和威胁.其基本构架是组织使命,愿景和战略规划.(2)变革元素:包括目标,人员,社会因素,方法和组织体制等元素.(3)输出:输出部分包括变革的结果.根据组织战略规划,从组织,部门群体,个体等三个层面,增强组织整体效能.3.Kotter组织变革模型.领导研究与变革管理专家Kot— ter为此提出了指导组织变革规范发展的八个步骤:建立急迫感,创设指导联盟,开发愿景与战略,沟通变革愿景,实施授权行动,巩固短期得益,推动组织变革,定位文化途径等.Kotter 研究表明,成功变革有70%,9O%由于领导成效,还有1O%, 198企业导报2010年第2期3O%是由于管理部门努力.五,组织发展的实施条件1.至少有一个关键决策者认识到变革的必要性而高层经理不激烈反对.2.变革需要全部或部分由诸如个人之间或工作小组之间的关系等涉及工作环境的问题引起.3.组织管理者愿意进行一种中长期的改进.4.管理者与员工都能够以一种开放的心态听取内外部顾问的关键性假设.5.在组织氛围中存在一定程度的信任与协作关系.6.高级管理层支持内外部专家的变革方案并愿意为之提供必要的资源.六,组织发展的操作性目标1.建立一个自我更新,持续发展的系统,能够根据工作任务不同而运用不同的组织方式.2.通过建立内部改善的机制,使稳定的(基本组织架构)和临时的系统(使组织大部分工作得以完成的许多项目组,委员会等)的效率实现最优化.3.相互依赖的单元之间不断走向高合作低竞争态势,有效管理内部冲突.4.达到基于信息来决策的高度,建立一种知识权威和角色权威并重的规范.七,组织变革的动力1.外部动力(1)社会政治:全国的经济政策,企业改革,发展战略和创新思路等社会政治因素也许是最为重要的因素.(2)技术发展: IT应用显着缩短了管理和经营的时间和距离,也追使企业领导人重新思考组织的构架和员工的胜任力要求,知识管理成为重点.(3)市场竞争:全球化形成新的伙伴关系,战略联盟和竞争格局,使得企业为提高竞争能力而加快重组步伐,裁员和并购, 管理人才日益成为竞争的焦点.2.内部动力(1)组织结构:由于外部动力带来兼并重组或战略调整,要求对组织结构和业务流程加以改造.(2)人力资源管理:为了保证组织战略实现,需要对组织任务作出有效的预测,计划和协调,对组织进行多层次培训,不断进行积极的挖潜和创新等. (3)团队协作:各类企业组织日益注重团队建设和目标价值观的更新,随着电子商务的迅猛发展,虚拟团队管理也对组织变革提出的更新的要求.八,组织变革的阻力与克服方法1.组织变革阻力(1)组织因素:是形成变革阻力主要的因素.(2)群体因素: 主要有群体规范和群体内聚力等.(3)个体因素:担心职业认同与安全感,或经济考虑,抵制变革.2.克服阻力方法(1)参与和投入;参与度越大,越会承担工作责任,支持工作进程.(2)教育和沟通:决策者能够及时发现新问题,获得有效反馈.(3)组织变革时问:加速推行,下级会产生压迫感,产生抵制.(4)群体支持:"变革的群体动力学"包括创造群体归属感,群体目标,群体规范,建立关键成员威信,改变成员态度,价值观和行为等.九,组织发展技术(干预措施)1.技术与结构方面(1)社会心理与技术:社会技术系统思路来自英国塔维斯托克研究所进行的经典研究,强调技术系统与社会心理系统的交互影响比各自系统的效应更为重要,应该把二者协调作为重要任务,以便使组织在技术,组织结构和社会相互作用诸方面达到最佳的配合.(2)工作任务规划:改革任务设计和加强工作内容丰富化程度,提高岗位责任授权和自主性,从而利用工作的内在激励因素,提高工作满意感和工作效能.(3)组织结构设计:根据组织战略的变化,需要及时调整和设计相适应的组织结构,采取不同的组织结构变革与发展方式.(4)组织环境调节:例如开辟新市场,加强外部经营信息获取加工和整合等.2.个人与群体方面(1)敏感性训练:指的是通过无结构化小组的相互作用来改变行为的方法.致力于达到的具体目标包括提高换位思考能力,提高倾听技能,沟通时更为真诚坦率,提高群体关系意识, 增强对个体差异的承受力以及改善冲突处理技能. (2)管理方格图训练:从领导行为的管理方格理论发展而来,对于提高组织效率有显着作用,并得到广泛应用,是最流行的组织发展方式之一.(3)调查反馈:是组织发展的基本方法,用以评估组织成员所持有的态度,识别成员之间的认知差异以及消除这些差异的一种工具.强调组织中"组织家庭"(即任何一个工作单元中的管理者及直接向他汇报工作的下属)的参与.3.人际和群体间水平(1)过程咨询:过程咨询的目的就是让外部顾问帮助客户 (常常是管理者)对他们必须处理的过程事件"进行认识,理解和采取行动".这些事件可能包括工作流程,各部门成员间的非正式关系以及正式的沟通渠道等.(2)团队建设:团队建设利用高度互动的群体活动提高了团队成员之间的信任和开放程度,改善队员的协作能力,提高团体成绩.考虑的活动一般包括目标设置,成员之间人际关系的开发,角色分析以及团队过程分析.(3)目标管理:管理心理学研究表明,目标管理成功的关键是要注意个人,群体和整个组织目标的整合,在实施过程中充分参与,订立切合实际的目标.可以提高员工动机,责任感和义务感,明确工作角色和负责任,改进组织沟通质量. (4)群体间关系的开发:组织发展关注的一个重要领域是群体之间功能失调的冲突.它致力于改变群体问的态度,观念和刻板印象.在改善群体间关系方面,最常用的是强调问题解决的方法.'(5)价值探索(AI):大多数的组织发展方法是以问题为中 .._人力资源心.价值探索这种做法则强调了事物的积极方面,确定组织的独特品质和力量,焦点是组织的成功,而不是问题. (6)平行结构:平行结构要求成员解决定义不清的复杂问题并在官僚组织内部构建适应性.平行结构与正式组织并存运行.它们为组织成员提供了一个不同的环境来解决问题,平行结构包括使用合作性的劳资计划和品质圈.十,组织发展未来趋势1.组织发展会更加跨文化.随着组织和经济变得越来越全球化,近来组织发展在国际和跨文化情况下的运用就是未来的一种缩影.组织发展需要站在全球性公司总部层面进行全球性,战略性思考,在国内组织之间和各种工作环境中培养更好的文化理解力.2.组织发展将会更加明晰价值.经济和技术发展的趋势表明,在未来的几年内,组织发展专家会遇到更多的价值方面的困难,如财富的不断集中化和组织发展传统上的平等和民主之间的冲突,组织发展专家需要清醒地知道他们在怎样帮助组织来集权或是分权.3.组织发展将会应用于更多企业.组织发展环境的变化, 表明在将来变革会在更多的组织合作基础上实现.传统上,组织发展着力于大的商业组织,其他类型的组织慢慢会成为关注的重心,如中小企业,政府组织和全球社会变革组织.4.组织发展将会变得更加多学科化.组织发展将会变得更加多学科化和依赖于各种各样不同的途径和视角去发展和变革组织.从历史上看,组织发展的重点从关注商业组织和社会过程转变到组织结构和工作设计;现阶段,已经进一步转到战略和全球性社会变化.5.组织发展更具创新性和学习性.在组织发展所面临的千变万化的环境中,变化过程将会更多地针对创造新的结构,程序,行为而不是仅仅对现状的调整.6.组织发展循环时间更短.经济和技术发展的趋势是缩短生产,组织和流通时间,必须清楚地知道那些缩短关键过程的机会.7.组织发展与组织运作的关系将更加紧密.连续地应付变化的能力将成为竞争优势的重要来源,这预示着组织发展将更深地融入组织的日常运行之中,同时组织发展过程在技术上将更具可行性.参考文献[1]罗宾斯,贾奇.组织行为学(第12版).中国人民大学出版社,2008 [2][美]威廉?J?罗思韦尔,罗兰德?沙利文.组织发展的实践.南开大学出版社,2001[3][英]奈杰尔?金,[英]尼尔?安德森.组织创新与变革.清华大学出版社,2002[4]李维安.网络组织:组织发展新趋势.经济科学出版社,2003 [5儿美]梅里尔?安德森.快速运转的组织发展.清华大学出版社,2002 [6]斯蒂芬?S卡甘.领导能力养成训练:组织发展的体验式学习方略. 中央编译出版社,2004[7][美]托马斯?卡明斯.组织发展与变革精要.清华大学出版社,2003 [8][美]罗伯特?T?戈伦比威斯基.中国人民大学出版社,2004 企业导报2010年笫2期199。
浅谈组织的发展战略
浅谈组织的开展战略引言组织的开展是一个持续且复杂的过程，在快速变化的商业环境中，通过制定恰当的开展战略可以使组织保持竞争优势并实现可持续开展。
本文将就组织的开展战略展开讨论，从理论和实践两方面进行分析，并提出一些建议。
组织开展战略的重要性组织开展战略的制定对于组织的长期成功至关重要。
一个明确的开展战略可以帮助组织做出正确的决策，指导资源的配置和管理，明确目标和方向，同时应对外部环境的变化。
与没有明确开展战略的组织相比，具备开展战略的组织通常能够更好地适应市场的需求，提高竞争力，赢得市场份额。
组织开展战略的理论许多学者和管理者都对组织开展战略进行了研究和总结，并形成了各种理论和模型。
其中，波特的竞争战略模型被认为是一个重要的指导框架。
波特的竞争战略模型中，波特提出了三种根本的竞争战略：本钱领先战略、差异化战略和专注战略。
本钱领先战略通过降低本钱获得竞争优势；差异化战略通过创造独特、高品质的产品或效劳来赢得竞争优势；专注战略那么通过专注于某一特定市场或产品领域来实现竞争优势。
这些竞争战略可以根据组织的资源、能力和市场需求来选择和组合。
除了波特的竞争战略模型外，还存在其他一些组织开展战略的理论和模型，如SWOT分析、五力模型等。
这些理论和模型提供了不同的视角和工具，帮助管理者了解组织内外部环境，并制定相应的战略。
组织开展战略的实践在实践中，组织开展战略的制定和执行是一个动态的过程。
以下是一些关键的实践步骤和考前须知：1.环境分析：对外部环境和内部情况进行全面的分析。
外部环境包括行业竞争态势、市场需求等因素；内部情况包括组织的资源、能力和文化等因素。
2.目标设定：根据环境分析的结果和组织的使命和愿景，制定明确的开展目标。
目标应该具备可量化性和可衡量性，并与组织的长期战略方向相一致。
3.战略选择：根据环境分析和目标设定的结果，选择适合组织的开展战略。
可以考虑综合应用不同的理论和模型，根据实际情况进行调整和优化。
毕业论文-浅谈实施品牌战略,增强企业竞争
毕业论文-浅谈实施品牌战略，增强企业竞争河南工程学院毕业论文浅谈实施品牌战略，增强企业竞争学生姓名系(部) 专业指导教师2010年05月28号河南工程学院毕业设计毕业设计(论文)任务书题目名称:学生姓名所学专业班级指导教师姓名所学专业职称一、设计(论文)主要内容及进度本篇论文在分析了当前我国品牌在我国发展的现状后，在结合对维雪啤酒厂实施品牌战略过程中的优势和不足之处，对品牌能够提升企业竞争力的问题进行探究与分析，并对品牌发展存在的问题发表了看法，提出了一些意见。
从而探讨出我国中小企业品牌发展过程中的主要问题及解决对策，同时，对我国企业的品牌发展前景进行了预测。
前期选定论文题目，确定论文提纲;中期由初稿、二稿到三稿，确定论文预备稿件;后期确定论文正式稿件，上交正式打印稿件.二、主要技术指标(或研究目标)本文主要是研究我国品牌发展现状及其发展过程中存在的不足之处。
并结合维雪啤酒公司的品牌发展战略的优势和不足，从而进一步探讨我国中小型企业品牌发展中遇到的问题及解决方法，以促进我国企业品牌的发展和竞争力的提高。
三、进度计划2.16前，选定论文题目，提交论文开题报告4.11――15 收集资料，交初稿5.11――15 经过修改，交二稿5.18――5.25 整理修改后的论文，交三稿6. 6――6. 8定稿，交正式打印稿。
四、重要参考文献[1]秦秋莉.核心竞争力的成功模式与误区[M].北京:中国纺织出版社，2005.[2]金占明.战略管理——超竞争环境下的选择(第二版)[M].北京:清华大学出版社，2004. [3]罗仲伟，朱彤.拥有持久的竞争优势[M].北京:民主与建设出版社，2003.[4]吴德庆，马月才(编).《管理经济学》[M].中国人民大学出版社，2006.[5]邵晓峰，季建华，黄培清.供应链竞争力评价指标体系的研究.预测，2000(6):52,56 [6]刘解龙:《科学技术第一价值创造力论》，《当代经济研究》1998年第6期[7]周三多.管理学.北京:高等教育出版社，2005教研室主任签字: 年月日I河南工程学院毕业设计毕业设计(论文)开题报告题目名称学生姓名专业工商企业管理班级一、选题的依据和意义随着经济的发展，消费者的购买行为并不仅仅取决于购买力或一般的心理、生理需要，而主要取决于对某个企业、某种品牌的综合印象。
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0%
组佣金 <4200C <7500C <12000C <18000 <27000 >27000
“基数越大，点数越高”
2010年1月收入模型
行销组继续率奖, 31.66, 0%
经理管理津贴, 7487.2, 23%
行销部继续率奖, 119.02, 0%
➢ 一罐百事可乐多少钱？ ➢ 在咖啡厅呢？ ➢ 在高档的KTV呢？ ➢ 顶级的五星级酒店呢？
什么决定了可乐的价值
人的价值由谁来决定？
➢ 人生的价值是由自己决定的。——博多.舍费尔 ➢ 选择什么样的路，就会有什么样的人生。
这里每天都在发生奇迹 有人是来创造奇迹的
有人是来看别人创造奇迹的
聪明的您呢？
自力更生
钱滚钱赚钱
组织借力赚钱
为什么要做主任？
福利
为什么要做主任？
培训 规划
系统培训，步步为赢
营业部经理
建立领袖思维模式，系统经营营业 单位，培养更多的业务发展骨干， 奠定在寿险事业永续经营的基础。
资深业务主任
育成更多优秀团队，形成稳健的经营 模式，迈向专业化经营管理之路。
高级业务主任
提升团队业务绩效表现，发展组织人力规 模，建立团队经营风格。
寿险经营最大的魅力在于组织发展 而非佣金。
世界上到处都是有才华的穷人 选择不同，命运也不同
做寿险就是要做
为什么要做主任？
收入
君子爱财，取之有道
《基本法》——最大的、最完
善、最诱人的激励方案，高收入的 最大保障
一份保单员工只有4重利益
初年度佣金 续期度佣金 个人继续率奖 季度销售分红
一般员工的销售利益
责任津贴, 4682.42, 14%
初年度佣金, 3272.64, 10%
育成奖, 7364.16, 22%
主管津贴, 3973.76, 12%
续年度佣金, 3081, 9%
增员奖, 2207.73, 7%
经理特别津贴, 900, 3%
回顾刚刚的部分人员薪资表 ——市场给我们的答案：
1、组织发展能获得高的收入； 2、不做组织发展寿险生命只值的能力；
问题（一）
我是谁?我从哪里来?
问题（二）
我将去何方?如何去?
认清自我--------
v 当你只有自己清晰地知道我是谁，我为何来， 我来干什么，我要怎么干，我有什么样的优点， 我有什么样的缺点之后才能决定三年后的自己 是什么样子，五年后的自己是什么样子。认清 自己的空间可决定事业发展的空间。
可乐的价值
一、该做什么？ 二、如何做？
坚定不移走组织发展道路
从三国历史看组织发展真谛
让数字说话
——09年下半年各层级平均收入
2009年下半年新华大赢家
排名 机构 姓名 级别 销售收入 组织收入 收入合计 组织收入占比 1 江南 雷剑 A303 53673 221634 275307 81% 2 江北 程望珍 A311 74843 193546 268389 72% 3 江北 孙雯雯 A311 50847 205595 256442 80% 4 黄石 殷娟 A202 211302 41656 252958 16% 5 江北 杨梅 A311 47409 166959 214369 77% 6 襄樊 周淑珍 A311 36328 177123 213451 78% 7 孝感 宴清 A311 27470 184885 212354 83% 8 孝感 李存德 A311 39736 171433 211169 87% 9 孝感 陶伟 A304 50324 154106 204430 81% 10 荆州 刘卫红 A303 49803 153645 203448 75%
责任底薪 管理津贴 组继续率奖金 季度管理分红 育成奖
主任直接销售利益
主任自己每月开单5000元，年收入是：
初佣＝5000X35％＝1750元 续佣＝5000X11%=550元 继续率奖金＝550X70％
＝385元 季度销售分红＝无 合计＝2685元
底薪＝5000X35%X10%=175元 管理津贴＝5000X35%X22%=385元 组继续率奖金＝5000X11%X70%X15%
=57.75元 季度管理分红＝5000X35%X2%=35元 长期服务津贴＝5000X1.5%=75元 育成奖忽略不计 合计＝727.75元
主任每月开单5000元，月收入为3412.75元，基本 法年收入40953元。
大主任的利益是小主任的几何级数
直辖组业绩 50000元
16% 管理津贴计提比例
12%
业务员每月开单5000元，月收入是：
初佣＝5000X35％＝1750元 续佣＝5000X11%=550元 继续率奖金＝550X70％＝385元 季度销售分红＝0 合计＝2685元
业务员每月开单5000元，月收入为2685元， 基本法中的年收入32220元。
同样一份保单，主任提9重收入
初年度佣金 续期度佣金 个人继续率奖 季度销售分红
2009年下半年新华大赢家
排名 机构 姓名 级别 销售收入 组织收入 收入合计 组织收入占比 11 江南 袁志华 A302 28456 160482 188937 76% 12 黄石 吴学明 A311 17618 167674 185292 85% 13 荆州 贺克麟 A303 17618 167674 185292 90% 14 荆州 谢俊 A201 63424 119313 182737 65% 15 青山 吕红辉 A311 44521 137589 182109 76% 16 江北 杜秀娟 A302 60497 120465 180962 67% 17 孝感 陈彩明 A302 43247 132840 176086 75% 18 江南 宋文栎 A301 157206 16970 174176 10% 19 十堰 张秀兰 A302 60290 99826 160116 62% 20 孝感 王翠玲 A302 40591 119229 159820 75%
业务主任
掌握组织发展与管理的基本技能，迈向职业
经理人之路。
客户经理
建立展业与服务风格与优势，提升绩效，踏 上资深客户经理或主管之路。