战略发展规划之组织结构调整框架建议
战略规划框架的组织架构设计
战略规划框架的组织架构设计战略规划是企业长期发展的基石，而一个成功的战略规划框架需要一个合理的组织架构设计来支撑。
在这篇文章中，我们将讨论战略规划框架的组织架构设计的重要性以及如何建立一个有效的组织架构。
一、引言组织架构是一个企业内部的结构化组织设计，它涉及到各个层级之间的关系、职责分工以及权力结构等方面。
在战略规划中，一个合理的组织架构设计可以确保企业的目标和愿景被有效地传达和实施。
二、组织架构设计的重要性一个有效的组织架构设计对战略规划的成功至关重要。
首先，它能够明确各个部门和职能之间的协作与配合关系，确保资源的合理配置和利用。
其次，一个良好的组织架构可以促进信息的流通和沟通，避免信息孤岛和决策滞后的情况发生。
此外，组织架构也能够提供一个明确的职责分工和权责明确的管理体系，提高决策效率和执行力。
三、组织架构设计的几个关键原则在构建战略规划框架的组织架构时，需要考虑以下几个关键原则：1. 目标导向性：组织架构应该以实现企业战略目标为导向，将各个部门和职能对齐到整体目标上。
2. 灵活性与适应性：组织架构需要具备足够的灵活性和适应性，随着外部环境和业务需求的变化而调整和优化。
3. 跨功能与协同性：组织架构应该鼓励不同部门和职能之间的合作与协同，避免信息壁垒和职能冲突。
4. 创新与学习型组织：组织架构应该倡导创新和学习，为员工提供发展和成长的平台。
四、建立一个有效的组织架构建立一个有效的组织架构需要考虑一系列因素。
首先，需要明确企业的战略目标和愿景，以此为基础来设计整个组织架构。
其次，需确定合适的职能和部门划分，确保资源的合理分配和职责的明确。
在团队层级和人员选拔方面，需要根据个人能力和经验来进行适当的安排。
此外，需要建立有效的沟通渠道和决策层级，确保信息的流通和决策的高效。
最后，建立一个激励机制来激发员工的积极性和创造力。
五、实施与改进一旦组织架构设计完成，需要将其付诸实施，并持续进行监测和改进。
企业组织结构调整：如何有效调整企业组织结构
企业组织结构调整：如何有效调整企业组织结构随着市场环境和企业战略的变化，企业调整组织结构是必不可少的。
组织结构不仅影响企业内部协作与沟通，也直接关系到企业的运作效率和竞争力。
在进行企业组织结构调整时，如何有效地实施，成为了每位企业家和管理人员必须关注的问题。
一、组织结构调整的意义组织结构调整的目的是让企业的资源更加优化配置，使企业能够更好的适应市场变化，从而实现业务增长和提高市场竞争力。
特别是对于那些存在困难的企业来说，组织结构调整是企业恢复竞争力的必要手段。
二、组织结构调整的原则1、依据企业经营策略和业务需要制定组织结构调整方案，务必与公司既定战略保持一致。
在这个过程中，应考虑到企业目标和资源分布情况等因素。
2、职能和职责合理划分。
正确地划分各部门之间的职能、职责，保证各部门的职能互不干扰、互相补充、协同配合，从而达到协同努力，提高工作效率的最终目的。
3、重点考虑人的因素。
企业的员工是实现企业目标的最直接的执行者，因此组织结构调整要注重人性化，包括考虑员工的职业发展和成长、保障员工的权益、增强员工的归属感和认同感。
4、平衡企业内部人员的流动和稳定性。
组织结构调整需要注重员工的稳定性和流动性的平衡。
企业可以通过选择保留优秀员工和合理分配职责等来达到平衡稳定性和流动性的要求。
三、组织结构调整的步骤1、确定企业组织结构的目标和战略规划。
根据企业目标与战略规划，确定公司的组织形式和框架，设立或撤销相应的部门、职位等。
2、分析公司现有组织结构问题。
分析现有组织结构的不足之处，主张完善还是调整原结构。
需要分析公司内部组织形式，了解职责的分配和部门之间的关系是否合理。
3、制定组织结构调整方案。
根据形势和分析结果，制定组织结构调整的方案，设定具体的组织框架、职责分配和内部协作流程。
4、推行组织结构变革和调整。
实施组织结构调整，并根据实际情况进行适度调整和完善。
5、评价和修正：对组织结构调整的效果进行评价和修正。
从企业发展角度简述企业战略与组织结构的关系
企业战略与组织结构的关系在企业发展过程中，企业战略和组织结构是两个至关重要的因素。
它们之间存在着密不可分的关系，相互影响、相互促进。
本文将从简述企业战略与组织结构的关系展开，深入探讨二者之间的互动关系，以及对企业发展的重要性。
1. 战略规划与组织结构的调整企业战略是企业长期发展的总体规划，是企业未来发展的方向和目标的确定。
而组织结构是指企业内部各个部门之间的关系、职责、权利和义务的安排，是企业内部管理的框架。
企业战略的确定需要对组织结构进行调整，确保组织结构能够支持和配合企业战略的实施。
战略规划与组织结构的调整是密切相关的，二者相互影响、相互作用。
2. 战略导向与组织结构的优化企业战略的导向决定了企业未来的发展方向，而组织结构的优化则是为了更好地支持和配合战略导向的实施。
如果企业战略的导向发生变化，组织结构也需要相应地进行调整和优化，以确保企业能够更好地适应外部环境的变化，更好地实施新的战略计划。
战略导向和组织结构的优化是相辅相成、相互促进的。
3. 组织结构对战略执行的影响企业战略的执行需要有一个合理的组织结构来支持，只有组织结构明确、职责分工合理，才能确保战略的顺利实施。
如果组织结构不够灵活、不够适应战略的要求，那么战略的执行就会受到影响，甚至难以达到预期的效果。
组织结构对战略执行起着至关重要的作用，二者之间存在着密切的关联。
4. 个人观点和理解在我看来，企业战略与组织结构的关系是相辅相成、相互依存的。
没有一个合理的组织结构来支持战略的实施，战略就难以落地生根；同样，没有一个明确的战略来指引组织结构的调整，组织结构就会失去方向。
企业在制定战略计划的也需要重视组织结构的调整和优化，以确保战略的成功实施。
总结回顾企业战略与组织结构是企业发展中至关重要的两个方面，二者之间存在着密切的关系。
企业在制定战略计划时，需要充分考虑组织结构的调整和优化，以确保战略的实施能够得到有效的支持和配合。
组织结构的优化也需要以战略的导向为指引，确保组织结构能够更好地服务于战略的实施。
战略规划框架的构建目的与原则
战略规划框架的构建目的与原则战略规划是现代组织管理中至关重要的一环，它能够为组织制定长期发展方向、明确目标和优化资源配置提供指导。
然而，如何构建一个合理的战略规划框架，以实现组织的战略目标，是一个需要认真思考和精心设计的过程。
本文将探讨战略规划框架构建的目的与原则，并提供一种合适的格式用于撰写战略规划文档。
一、战略规划框架构建的目的战略规划框架的构建目的在于为组织提供一个清晰而具体的指导框架，以确保战略目标的实现。
以下是构建战略规划框架的主要目的：1. 确定组织使命和愿景：明确组织的核心使命和价值观，确定组织的长期发展愿景。
2. 制定战略目标：基于使命和愿景，制定明确的战略目标和衡量指标，以便后续实施和评估。
3. 分析内外部环境：深入分析组织所处的内部和外部环境，包括竞争对手、行业趋势、政策法规等因素，识别机会和威胁。
4. 确定核心竞争力：通过对组织资源、能力和优势的评估，确定核心竞争力和差异化战略，以取得竞争优势。
5. 配置资源优化利用：合理配置和利用组织的人力、财务和物质资源，以支持战略目标的实现。
6. 指导决策和行动：为组织提供决策和行动的指导，明确各级管理者的职责和权限，确保战略规划的有效执行。
二、战略规划框架构建的原则在构建战略规划框架时，需要遵循一些原则，以确保框架的科学性和可操作性。
以下是战略规划框架构建的几个原则：1. 清晰性：战略规划框架应具有清晰明确的结构，能够通过逻辑和条理性来解释组织的战略选择。
2. 全面性：战略规划框架应综合考虑内外部环境的因素，确保能够应对各种可能的变化和挑战。
3. 灵活性：战略规划框架应具有一定的灵活性，能够适应不同的市场环境和组织需求的变化。
4. 可测量性：战略规划框架应具备明确的战略目标和衡量指标，以便后续的跟踪和评估。
5. 可操作性：战略规划框架应易于执行和操作，能够为组织的决策和行动提供明确的指导。
三、战略规划框架的撰写格式针对战略规划框架的撰写，以下是一种合适的格式供参考：1. 组织概况：介绍组织的基本情况，包括组织的名称、类型、所属行业等。
企业组织架构中存在的问题及优化建议
企业组织架构中存在的问题及优化建议在现代企业经营管理体系中，现代治理结构是企业健康稳定发展的基础保障，战略规划是企业治理结构优化的方向指引，而组织架构是战略规划高效落地的基础保障，是企业对工作任务进行统筹，对分工协作进行安排的综合管理模式。
面对复杂多变的内外部环境，多数企业都开始积极进行组织架构改革，取得了一系列的成果，但是依然存在着各种问题，不利于企业的健康长远发展。
基于此，针对企业组织架构中存在的问题和优化策略进行研究，具有积极的现实意义。
一、企业组织架构改革发展的必要性分析（一）明确经济管理体制，引导企业适应新的发展环境现代企业在发展过程中要对内部组织架构管理模式进行全面优化，强化企业战略发展理念，积极探索和构建与自身实际情况相匹配的组织管理体系，制定出科学完善的战略规划和发展方向，为企业发展提供方向，从而帮助企业更好地适应外部经济环境变化。
通过组织架构改革，企业可以将自身发展与市场经济相统一，持续对内部组织结构和统筹规划进行完善，为企业管理层级改革提供助力，为内部经济控制能力的提升奠定基础[1]。
（二）利用现代企业管理机制，释放企业组织引导能力企业要以市场经济发展需求为基础积极完善管理运行机制，激发企业组织引导潜能，提高企业组织活力，建立与市场优胜劣汰模式相匹配的组织架构，使其在企业发展中的助推潜能得到充分发挥。
企业要结合新时代发展要求积极构建现代管理模式，对传统经营管理机制进行全面优化，建立更加规范、长效的企业组织架构体系和完善、规范的现代法人制度，为企业市场竞争模式的及时转换提供助力，帮助企业对内部资产结构进行持续优化，及时防范和处理潜在风险问题，从而有效控制成本费用支出，创造出更多的经济效益。
（三）保障人力资源管理有效性，健全企业人事管理体系企业在进行组织架构改革的过程中，可以对内部人力资源管理机制进行优化，结合员工实际能力进行岗位的合理分配，对人事部门管理职能进行优化，发挥人力资源的持续推动作用，有效对内部培训制度进行完善，保证岗位要求和员工胜任能力之间的匹配性，为企业各项工作的高效落实提供助力。
中国五矿集团组织结构调整框架建议
战略业务单元 (SBU)
国际有色和 投标
• 国际有色
• 电子商务门 户网站
• 投标业务
五矿电子商务
• 五金网站 • 钢铁交易平
台 • 五矿腾龙 • 软件开发 • 教育网络 • ...
新战略业务发 展部
• 如保险
五矿投资
• 业务员很容易借助公司的资产为自己牟利 国 有资产流失
• 效率低下、资源浪费、竞争力丧失
-9-
4303-04965-0
罗兰•贝格公司建议从以下四个方面架构五矿总公司的组织结构
1
简化集团管理组织结构，形成集团战略型管理模式，二级控股的结构
2
合并相关业务单元，形成战略业务单元 (事业部)
3
充分利用京外、海外网络，在贸易事业部内部建立矩阵式组织结构
-2-
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E.1. 五矿总公司组织结构总体架构和主要部门的职能设置
-3-
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五矿集团目前拥有一个非常繁杂的组织结构
五矿集团现有的组织结构图 总裁/副总裁
总 裁 办 公 室
人 事 部
企 划 部
财 务 部
党 委 办 公 室
工 会
纪 检 监 察 部
审 计 部
海 外 部
• 资产托管运 作
• 不良资产处 置
• 财务性投资
• 非核心产品 贸易专业/承 包公司(如： 五金、非钢 铁生产用原 材料)
政工部
1) 罗兰贝格建议将来厦钨由国际有色进行管理
控股子控公股司子公司
参股子公参司股子公司
- 11 -
国内 / 国国外内分/ 国支外机分构支机构
企业战略和组织结构
企业战略和组织结构一、引言在现代商业竞争激烈的时代，企业要想在市场中获得竞争优势，必须具备明确的战略和适合的组织结构。
本文将从企业战略和组织结构两个方面来探讨如何有效提升企业竞争力。
二、企业战略企业战略是指企业根据市场需求和内部资源条件，明确制定出的长期发展规划。
企业战略是企业经营活动的指针，指导企业利用资源获得最大的价值和效益。
1.市场导向的战略市场导向的战略是指企业根据市场需求，针对市场上的竞争对手进行分析，制定出的旨在满足市场需求并与竞争对手区分开的发展策略。
市场导向的战略重点在于了解目标客户的需求，引导企业调整产品结构和服务内容，增强企业对市场的响应能力。
牛津研究院(Oxford Research Group)的研究显示，在市场导向的战略下，企业创新的结果更加显著。
因此，在制定企业战略时，企业应重视市场分析和客户调研，大力推进创新，不断提高企业的市场份额。
2.成本领先的战略成本领先的战略是指企业通过降低生产成本，获得市场优势。
在实施成本领先战略时，企业需不断优化生产流程，加强采购管理和物资控制，探索新型管理方式等，不断降低生产成本。
西南证券报告显示，成本领先战略对企业的核心优势在于提高企业的盈利能力。
企业要想实现长期盈利，必须在产品创新的基础上坚持成本领先。
3.增长型的战略增长型的战略是指企业通过拓展市场和产品线，实现企业的持续发展。
企业实施增长型战略的必要条件是要有足够的资本和市场资源，同时要避免盲目的扩张，导致企业没有实现可持续的发展。
北京大学教授李永权表示，增长型的战略对企业而言，最重要的是通过不断的创新和拓展市场，获得逐渐增长的收益。
这需要企业在战略规划时，确定好自己的优势和长期目标，不断调整战略方向，不断追求发展。
三、组织结构组织结构是指企业内部各个职能部门之间的关系和工作流程，它直接关系到企业活动的效率和执行力。
1.分权式结构分权式结构是将企业的管理权利和责任下放到各个部门或团队中，加快企业决策的速度，提高企业执行力。
组织结构调整框架建议
组织结构调整框架建议组织结构调整是指在组织中进行一系列的改变，以适应环境变化、优化业务流程、提高效率和适应组织战略发展的需要。
一个合理的组织结构可以提高工作效率、减少决策层次、促进跨部门沟通和协作，并激发员工的创新和积极性。
本文将提供一个组织结构调整的框架建议，以指导和支持组织在进行结构调整时的决策。
1.明确目标和策略首先，组织应该明确调整组织结构的目标和策略。
这些目标和策略应该与组织的使命、愿景和价值观保持一致。
例如，组织可能希望提高效率、优化业务流程、提升创新能力或拓展市场份额。
明确目标和策略可以引导组织在调整结构时作出正确的决策。
2.进行组织分析在进行结构调整之前，组织应该进行一次全面的组织分析。
这包括分析组织的当前结构、职能、流程和员工配置等。
通过分析，组织可以确定哪些方面需要改进和优化，以满足目标和策略的要求。
同时，也可以识别出存在的问题和瓶颈，以便在调整结构时加以解决。
3.制定调整方案基于组织分析的结果，组织可以制定一套具体的调整方案。
这些方案应该包括调整的范围、内容、时间表和资源需求等。
调整方案应该是具体的、可操作的，并与组织的目标和策略相一致。
同时，还应该考虑到员工的接受程度和可行性，以避免对员工造成过大的冲击。
4.参与员工和利益相关者在制定调整方案的过程中，组织应该积极地参与员工和利益相关者。
他们可能有着宝贵的意见和建议，可以帮助组织制定更好的调整方案。
此外，组织还应该密切关注员工的反馈和需求，尽量减少不必要的不安和焦虑。
5.逐步实施调整一旦调整方案得到批准，组织可以开始逐步实施调整。
这意味着组织应该设定具体的目标和阶段性的里程碑，并确保逐步实施调整方案。
同时，组织还应该确保适当的资源和培训，以帮助员工适应新的结构和职责。
6.评估和调整在调整的过程中，组织应该进行定期的评估和调整。
这可以帮助组织了解调整的进展情况，确定是否需要对调整方案进行修订或调整。
组织还可以通过评估来收集员工的反馈和意见，以改善调整过程，提高调整效果。
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“一个报告上报了半年， 甚至一年以后才会有反应，
市场机会都丧失了”
五矿内部员工的反映
“目前的激励机制不能 调动员工的积极性， 干多干少区别不大”
“行政人员与业务人员的比例 是1:1”
“近年来人才流失严重， 去年走了39人，其中大部分
是骨干”
- 352 -
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这种状况如果没有改变，将带来严重的后果
苗耕书总裁
人事部、财务部
林锡忠副总
俞晓总经济师
黄天文副总
• 财务部 • 海外部 • 国际有色 • 投资部 • 金盛 • 外贸租赁 • 财务公司 • 第一太平洋银行
• 京外企业(贸易分 支机构)
• 发展战略
• 接收企业
• 房地产 • 后勤 • 贵稀公司 • 信息中心 • 物业公司 • 基建部 • 广展公司 • 实业公司
• 整个集团是由众多的二级公司拼凑而成，没有经过必要 的功能整合和业务整合，存在严重的内部竞争，缺乏合 力
• 整个集团从上至下是松散型的控制，且没有行之有效的 控制和监督手段
• 信息的上下流动受到层层的过滤和扭曲，不仅战略决策 无法得到应有的实施，而且决策所赖以的信息基础也将 越来越不牢固
• 信息流动速度缓慢，难以对市场作出迅速的反应
组织层次 战略层 职能层 操作层
存在的问题
• 缺乏强有力的战略决策能力(表现在财务数据 混乱、对下属公司经营状况掌握不全或不准 确)
• 缺乏有效的管理和控制手段
• 层级众多、冗员情况严重(太多的总经理或副 总经理)
• 机构重复设置 • 没有良好的业务驾驭手段
• 以业务员为中心的运作模式导致许多“黑箱 ”操作
高福来副总
• 进口工作 • 股份公司常务副
总
职能交叉 - 350 -
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五矿现有的组织结构已成为其进一步发展的主要障碍之一
五矿现有组织结构的三个层次
战略层(总公司)
职能层(二级公司领导层)
操作层(业务部门)
松散型控制/指令性计划
扭曲的信息反馈
评价
• 仍然有比较浓烈的计划经济的痕迹：机构庞大、层级众 多、指令性计划、干部能上不能下、冗员情况严重
• 给出组织结构调整的过渡方案 – 实施时应设立的部门 / 小组 – 实施过程安排
• 为总部设定激励机制原则
- 346 -
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E.1. 五矿总公司组织结构总体架构和主要部门的职能设置
- 347 -
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五矿集团目前拥有一个非常繁杂的组织结构
• 非核心产品 贸易专业/承 包公司(如： 五金、非钢 铁生产用原 材料)
• 集团总部的职能部门 过于繁杂，加以整合 可以精简机构，提高 效率
股份公司
二级子公司 共计8个子公司 3个投资项目
二级子公司 17个
京外二级公司 6个
海外二级公司 24个
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管理人员的比例太高
员工总数
~1000人
员工结构比较
~1342人
~14000人
• 其它 – 香格里拉 – 厦钨1) –等
国际有色和 投标
• 国际有色
• 电子商务门 户网站
• 投标业务
五矿电子商务
• 五金网站 saveway
• 钢铁交易平 台
• 五矿腾龙 – 软件开发 – 教育网络 – ...
新战略业务发 展部
• 如保险
五矿投资
• 资产托管运 作
• 不良资产处 置
• 财务性投资
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罗兰•贝格公司建议从以下四个方面架构五矿总公司的组织结构
1
简化集团管理组织结构，形成集团战略型管理模式，二级控股的结构
2
合并相关业务单元，形成战略业务单元 (事业部)
3
充分利用京外、海外网络，在贸易事业部内部建立矩阵式组织结构
4
加强投资项目管理，设立集团投资管理部
- 354 -
PEK-4303-04965-02-I
罗兰•贝格认为形成五大战略业务单元对于五矿来说是比较恰当的选择
五矿总公司决策委员会
总公司职能层
总裁办公室 财务部 审计部
企业规划管理部 IT服务部
人力资源部 法律部
财务
公司
资 金 融 通 和 运 用
战略业务单元 (SBU)
五矿发展
• 钢铁及相关 产品的贸易 及服务 – 钢铁 – 原材料 – 招标 – 贸易服务
总部员工与员 工总数的比例
4.2% 捷成洋行
17.2% 五矿集团
- 349 -
10.7% 三菱商社
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高级管理层的职能划分混乱，无法明确集团的战略重心
周中枢副总
• 党务 • 五金制品 • 科贸公司 • 贝钢公司 • 分管出口工作
张学武副总
• 总裁办 • 企划部 • 资产管理中心 • 审计部 • 五矿发展 • 大鹏证券 • 厦门钨业 • 分管进口工作
五矿集团现有的组织结构图 总裁/副总裁
总 裁 办 公 室
人 事 部
企 划 部
财 务 部
党 委 办 公 室
工 会
纪 检 监 察 部
审 计 部
海 外 部
息 中 心
培 训 中 心
基 建 部
离 退 休 干 部 部
描述
• 五矿是一个由庞大独 立公司组成的大型集 团
• 各二级子公司之间基 本独立运作，协同很 少
• 运作流程混乱，没有形成一致的、科学的操 作
后果
• 错误的决策导致整个集团走上不良的发展轨道 • 整个集团陷入“失控”状态
• 增加战略层的管理复杂度 • 管理费用上升，失去竞争力 • 业务“失控”
• 业务员很容易借助公司的资产为自己牟利 -- 国 有资产流失
• 效率低下、资源浪费、竞争力丧失
- 353 -
之 组织结构调整框架建议
- 345 -
PEK-4303-04965-02-I
在组织结构模块中，罗兰•贝格就五矿总公司整体组织框架、总部各管理部门的主要 职能设置以及公司激励机制原则提出建议
组织结构模块的主要目标
• 适应总公司发展战略的要求，为五矿总公司设计整体的组织框架 – 管理模式的选择 – 核心功能的界定和划分 (责权利分明) – 主要部门设置和功能定义 – 适应战略实施要求所应做的调整
- 351 -
PEK-4303-04965-02-I
调研过程中的一些事实进一步证明了五矿组织结构存在严重的“大企业病”，且已接 近“失控”
支持
“人在位子上的时间 一切都好，人一调离，就发现 很大的窟窿，且越捅越大”
调查显示：85%的内部 员工认为公司目前存在严重
的内部控制和监督问题
“人治而非法治”