模块一：组织管理的发展战略
人力资源6大模块之组织发展OD：OD理论(1)组织发展的10大理论依据
工作集体
基本假设集体
工作集体是集体职能的一面，是要实现集 体应该去做的、即将到来的工作。工作集体了解它 的目的，或在开始的时候就知道它的首要工作是明 确要实现的目标，清楚或很快就会弄清楚集体的角 色和责任，也清楚要完成工作需要的时间、程序和 过程。
但集体不可能这么理性，因为总有另外一 个集体同时存在——基本假设集体。一个类似的例 子：在汽车刚刚出现的时候，许多人做出了一个基 本假设，认为没有什么工具能比马跑得快，这些人 也是这么做的。问题在于，他们按照自己的信念来 行动，好像自己的信念就一定是真的，是必然的。
最佳办法：参与式管理 ——利克特
利克特以两个概念而知名：管理的联接针 理论（link pin notion of management）和管理风 格理论（four-system model of organization）。他 还因为不考虑任何组织形态，一味地支持管理者采 取参与式的管理而知名。
人力资源6大模块之组织发展OD： OD理论（1）组织发展的10大理论依据
OD组织发展学习之旅1：OD工具共创会的基本介绍 OD组织发展学习之旅2：OD工具共创会的底层逻辑 OD组织发展学习之旅3：OD工具商业模式共创会 OD组织发展学习之旅4：OD工具战略落地共创会 OD组织发展学习之旅5：OD工具大五共创会 OD组织发展学习之旅6：OD工具团队管理有效性共创会 OD组织发展学习之旅7：OD工具职责共创会 OD组织发展学习之旅8：OD工具产品思维做学习发展共创会 OD组织发展学习之旅9：OD工具胜任力建模共创会 OD组织发展学习之旅10：OD工具人才盘点和学习地图共创会 OD组织发展学习之旅11：OD工具18个实操工具共创会 OD组织发展学习之旅12：OD工具创新的工具U型理论 OD组织发展学习之旅13：OD的修炼工具U型理论 OD组织发展学习之旅14：OD整体介绍 OD组织发展学习之旅15：领导行为在OD组织发展中的作用 OD组织发展学习之旅16：绩效在OD组织发展中的作用 OD组织发展学习之旅17：企业文化在OD组织发展中的战略地位与作用分析 OD组织发展学习之旅18：OD组织发展概要 OD组织发展学习之旅19：别告诉我你懂OD组织发展 OD组织发展学习之旅20：OD组织发展与变革 OD组织发展学习之旅21：OD组织发展与组织设计 OD组织发展学习之旅22：基于OD组织发展的人才培养体系 OD组织发展学习之旅23：OD运行基础六定之定岗 OD组织发展学习之旅24：OD运行基础六定之定责 OD组织发展学习之旅25：OD运行基础六定之定编 OD组织发展学习之旅26：OD运行基础六定之定员 OD组织发展学习之旅27：OD运行基础六定之定额 OD组织发展学习之旅28：OD运行基础六定之定薪 OD组织发展学习之旅29：公司矩阵式组织架构解读 OD组织发展学习之旅30：矩阵式组织的特点以及优缺点 …………………………..
人力资源管理的6大模块
模块三 人力资源的薪酬管理（补偿，激励和收益） 1、薪酬 2、构建全面的薪酬体系
3、福利和其他薪酬问题 4、评估绩效和提供反馈
模块四 人力资源管理与竞争 1、人力资源管理与竞争优势 2、人力资源管理的发令及环 境； 3、人力资源规划 4、工作分析 5、人员招聘 6、培训和发展员工 7、员工 绩效评估 8、提高生产力方案
◆招聘成本包括：新聘成本；重置费用；机会成本。
◆人员调配措施： 1、根据企业内外人力资源供求状况的调配措施。 2 进行 人才梯队建设。 3、从企业内部优先调配的人事政策。 4、实行公开竞争的人事 政策。
◆人力需求诊断的步骤： 1、由公司统一的人力资源规划。或由各部门根据 长期或短期的实际工作需要，提出人力需求。 2、由人力需求部门填写 "人员需求 表 "。3、人力资源部审核。
◆工作分析所获信息的整理方式有： 1、文字说明 2、工作列表及问卷 3、 活动分析 4、决定因素法
二、员工招聘与配置
员工招聘： 按照企业经营战略规划的要求把优秀、 合适的人招聘进企业， 把 合适的人放在合适的岗位。其中：
◆常用的招聘方法有：招聘面试情景模拟、心理测试、劳动技能测试
◆员工招聘中必须符合的要求： 1、符合国家有关法律、政策和本国利益 2、 公平原则 3、在招聘中应坚持平等就业。 4 要确保录用人员的质量， 5、要根据 企业人力资源规划工作需要和职务说明书中应职人员的任职资格要求， 运用科学 的方法和程序开展招聘工作。 6、努力降低招聘成本， 注意提高招聘的工作效率。
工作分析：工作分析，又叫职务分析、岗位分析，它是人力资源管理中一项 重要的常规性技术， 是整个人力资源管理工作的基础。 工作分析是借助于一定的 分析手段，确定工作的性质、结构、要求等基本因素的活动。
人力资源六大模块是指哪些
人力资源六大模块是指哪些人力资源管理是现代企业中不可或缺的重要环节，它涉及到组织中所有员工的招聘、培训、绩效评估、薪酬管理、员工关系和福利待遇等方面。
在人力资源管理中，有六个重要的模块，分别是：1. 人力资源规划人力资源规划是指根据组织的发展战略和目标，合理确定员工数量和结构，以满足组织的需求。
它包括对组织人力资源市场的分析、人力资源需求的预测和计划、以及员工流动和离职率的控制等。
2. 招聘和选拔招聘和选拔是指根据人力资源规划确定的岗位需求，通过各种渠道吸引、筛选和选拔合适的人才加入组织。
这个模块通常包括制定招聘政策、发布招聘广告、面试和评估候选人等步骤。
3. 培训与开发培训与开发是指对员工进行各种培训和发展机会，提高他们的专业知识和技能，以适应组织的需求和变化。
这个模块涵盖了制定培训计划、组织培训课程、评估培训效果等内容。
4. 绩效管理绩效管理是指对员工绩效进行评估和管理，以确保他们的工作质量和效率达到预期目标。
这个模块包括设定绩效目标、进行绩效评估、提供反馈和奖励等措施。
5. 薪酬管理薪酬管理是指制定和管理员工薪资和福利待遇的一系列活动。
这个模块通常包括薪资调查、薪酬制度设计、绩效工资和福利管理等内容。
6. 员工关系与福利员工关系与福利模块关注的是维护和改善员工与组织之间的关系，提供良好的工作环境和员工福利待遇。
这个模块包括处理员工投诉、组织员工活动、提供员工福利等。
以上就是人力资源管理中的六大模块。
每个模块都扮演着重要的角色，共同构建一个高效的人力资源管理系统。
在实际运营中，企业需要根据自身情况灵活应用这些模块，并不断优化和改进，以适应变化的环境和员工需求。
企业管理的七大模块
企业管理的七大模块第一个模块:发展战略必须规划企业的发展战略，这是企业要做的第一件事情，换句话讲，企业一定要锁定目标市场，到底要抢占的市场是什么?向哪个方向发展?这是企业必须要清楚的。
第二个模块:企业核心流程（企业运营流程）企业在战略规划确定、目标市场锁定的前提下，用一个什么样的核心业务流程运转，才能最大限度地占有企业的目标市场。
第三个模块:组织结构影响企业行为，将直接决定企业运作的功能是否健全。
因此组织结构不是靠总经理画出来的，而应根据企业的战略发展规划需求、核心业务流程、市场需求导向的指引来精心设计。
第四个模块:各部门工作流程企业有多少个具体的工作流程，流程须经过多少组织模块，每个流程是如何确定的?在工作的流程中，责权利如何清晰?资源如何被分配?现代企业管理流程先于、重于和大于部门的设置。
第五个模块:岗位描述和岗位评估企业组织结构里设计了多少部门?每个部门的功能是什么?部门与部门之间的互动关系是什么?每个部门里面的三定(定岗、定编、定员)标准是什么?每一个岗对企业所产生的价值是什么?然后企业还要把部门内每一个岗位的价值分析出来。
第六个模块:绩效考核与管理绩效考核不等于绩效管理。
绩效管理是一个系统，绩效考核只是其中的一个工具。
先进的绩效考核法是目标考核法。
企业首先要确定奋斗目标，确定工作责任，才能进行绩效考核。
简单的排名、评分往往会把企业员工"考糊"了。
第七个模块:企业激励机制激励应该包含在整个企业管理的全过程中，而不仅仅是事后激励，还应有事前、事中激励等。
只有这样，企业的管理才能形成系统，才有了灵魂，有了核心。
第八个模块：动态管理第九个模块：管理规则及管理制度第二种按部门（职能）分类1、行政管理2、财务管理3、销售管理4、营销管理5、生产管理6、人资管理。
宁向东管理学6模块
宁向东管理学6模块（原创版）目录1.宁向东管理学 6 模块简介2.模块一：组织行为学3.模块二：人力资源管理4.模块三：战略管理5.模块四：营销管理6.模块五：运营管理7.模块六：财务管理正文宁向东管理学 6 模块是针对企业管理的核心领域进行深入讲解的课程，旨在帮助企业管理者提升管理能力，推动企业发展。
以下是对这六个模块的详细介绍：模块一：组织行为学组织行为学主要研究人在组织中的行为规律，包括个体、团队和组织三个层面。
通过学习组织行为学，管理者可以更好地了解员工的需求、动机、态度等，从而提高员工的工作满意度和组织绩效。
模块二：人力资源管理人力资源管理涉及员工的招聘、培训、绩效评估、激励等方面，是企业实现战略目标的关键环节。
在这个模块中，管理者将学习如何制定人力资源战略、优化人力资源配置，提高企业的核心竞争力。
模块三：战略管理战略管理模块主要教授企业制定、实施和控制战略的方法。
管理者需掌握企业环境分析、战略选择、执行与控制等环节，以确保企业在竞争激烈的市场中脱颖而出。
模块四：营销管理营销管理模块关注企业如何识别和满足客户需求，提高产品和服务的市场竞争力。
管理者将学习市场分析、产品策略、价格策略、渠道策略和促销策略等，以提升企业的营销水平。
模块五：运营管理运营管理模块主要涉及企业生产和运营过程的管理，包括产能规划、库存管理、质量控制等方面。
在这个模块中，管理者将学习如何提高企业的运作效率、降低成本、提高客户满意度。
模块六：财务管理财务管理模块关注企业的资金筹集、运用和分配等问题。
管理者需掌握财务分析、预算编制、投资决策、筹资决策等技能，以确保企业的财务健康和可持续发展。
人力资源三大支柱与六大模块的联系与区别
人力资源三大支柱与六大模块的联系与区别概述在人力资源领域，有三大支柱和六大模块被广泛应用。
本文将详细探讨三大支柱（人力资源管理、组织发展、职业发展）与六大模块（招聘与选拔、薪酬与福利、绩效管理、培训与发展、劳资关系、员工关系）之间的联系与区别。
人力资源三大支柱1. 人力资源管理人力资源管理是指通过科学的管理方法，合理配置、开发和管理组织的人力资源，以实现组织目标和个人职业发展的过程。
其重点是通过招聘、选拔、培训、激励等手段，建立一支高效、稳定的员工队伍，为组织的发展提供强大的人力支持。
2. 组织发展组织发展旨在提高组织的整体效能和竞争力。
它涉及到组织的战略规划、结构设计、文化建设等方面，旨在推动组织的持续改进和变革。
通过组织发展，可以优化组织的资源配置，增强组织的创新能力，提高组织的适应性和应变能力。
3. 职业发展职业发展是指个人在职业生涯中通过不断学习、成长和提升，实现个人价值和职业目标的过程。
职业发展包括职业规划、评估和培训，旨在帮助员工认清自己的能力和兴趣，确定个人职业发展的方向，提供必要的支持和资源，促进员工的职业成长和发展。
六大模块1. 招聘与选拔招聘与选拔是指组织通过一系列的活动，吸引并筛选合适的人才加入组织。
这包括制定人才需求计划、发布招聘广告、筛选简历、面试等环节。
招聘与选拔模块的目标是确保组织能够吸引和留住符合要求的人才，为组织的发展提供有竞争力的人力资源。
2. 薪酬与福利薪酬与福利模块涉及到员工的薪资、奖金、津贴、福利待遇等方面。
这个模块的目标是设计合理的薪酬体系，激励员工的工作积极性和创造性，提高员工的工作满意度和忠诚度。
3. 绩效管理绩效管理模块是指组织通过设定目标、评估绩效、提供反馈和奖励等方式，对员工的工作绩效进行管理和优化。
绩效管理有助于激发员工的工作动力，提高工作质量和效率，促进员工的个人成长和发展。
4. 培训与发展培训与发展模块旨在通过培训和发展计划，提升员工的技能和知识水平，增强员工的专业素养和自我发展能力。
什么是班子成员
什么是班子成员班子成员可以是指同一个团队或者组织中的核心成员，他们通常在领导和管理中发挥着重要的作用。
一个合格的班子成员，在团队中能够凝聚力量，激励士气，有效地完成工作任务。
本文将全面介绍班子成员的特点、职责以及如何担任一名优秀的班子成员。
一、班子成员的特征1.核心组成员：班子成员是组织中的核心成员，必须具备高水平的领导和管理能力，能够牵引团队的业务发展，达成组织目标。
2.具有广阔的视野：班子成员不仅仅要关注自己负责的职能模块，还需不断关注众多职能模块与整个组织的协调合作，把握全局发展动态。
3.具有高度合作性：班子成员之间必须具有高度的合作与协调能力，通过团队合作去完成工作任务并建立良好的团队文化，创造出更好的工作氛围。
4.具有宽广的人际关系：班子成员不仅要与组织内职能部门的工作人员建立良好的工作互动关系，同时也要积极与组织外部的合作方建立紧密的工作合作关系，为组织的发展创造更多的商业机会。
5.具有高度的责任感：班子成员要担负起组织的领导和管理职责，并对组织业务发展负有最终的责任，因此必须具备高度的责任心和执行力，为组织的可持续发展保驾护航。
二、班子成员的职责1.制定组织战略与发展政策：班子成员必须紧密跟进经济环境变化，积极制定组织的战略规划，并确保各个职能模块符合组织发展政策的目标，充分发挥团队的智慧与创意。
2.策划组织方向与决策：班子成员要根据组织目标，制定相应的运营方案，协调各职能模块依据组织蓝图的方向和要求，制定相应的决策。
3.促进团队形成与提升管理效率：班子成员要发挥团队管理作用，促进团队形成，激励士气，发掘团队中的潜能，提升管理效率，推动组织取得圆满成功。
4.制定和执行相关政策法规：班子成员根据组织的实际情况制定与执行政策法规，并协调各组织职能模块按照统一标准执行政策，确保各级别管理措施得到执行。
5.与外部合作伙伴建立良好的合作关系：班子成员要与外部的合作伙伴建立紧密的工作合作关系，积极开拓新市场，增强组织竞争力，创造更多的商业机会以推动组织跃上新台阶。
人力资源六大板块(hr六大模块的主要内容)
人力资源六大板块(hr六大模块的主要内容)查看全部人力资源六大模块是指：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理。
人力资源规划的目的在于结合企业发展战略，通过对企业资源状况以及人力资源管理现状的分析，找到未来人力资源工作的重点和方向，并制定具体的工作方案和计划，以保证企业目标的顺利实现。
人力资源管理六大模块之间相互衔接、相互作用、相互影响形成人力资源管理的有效体系。
其中，人力资源规划是人力资源管理起点，主要通过规划帮助组织预测预计未来的人员需求数量及基本素质构成；招聘与配置，以人力资源规划为输入之一，相当于组织的血液，为组织提供营养，解决组织人员配置、人岗匹配的问题。
人力资源分为哪六大模块1、招聘，也就是企业招聘员工，主要包括内部与外部两种招聘方式，其中内部招聘指的是结合企业岗位需求内部人员进行转岗或者晋升，外部招聘指的是社会以及学校招聘等方式。
2、培训，员工正式上岗后通常都会有入职培训，主要培训日常规范、企业文化、战略以及基本信息等，同时还要对岗位职责进行培训。
3、薪酬，一般指的是岗位自身所含有的薪酬待遇方式，主要包括无形薪资与有形薪资两个部分，为员工个人付出所得到的报酬。
其中有形薪资包括福利、补贴、绩效以及底薪等相关内容，无形薪资指的是企业文化等方面的熏陶以及培训专业知识等。
4、绩效，对员工岗位产能进行综合衡量，倘若产能比较高，将获得更多的绩效奖金，归根结底属于企业制定的激励制度，而且绩效奖金方案要保证合理科学，否则非但实现不了预期效果，还有可能产生反作用。
5、规划，指导思想为企业年度战略规划，对企业人事发展规范进行负责，主要包括企业组织架构以及招聘计划等相关内容，也是人事资源模块的基础所在。
6、员工关系，主要负责企业员工等方面的管理，同时还要负责调岗、转岗、离职以及入职等相关内容。
人力资源简介人力资源即人事，最广泛定义是指人力资源管理工作，包含六大模块：人力资源规划、招聘、培训、绩效、薪酬和劳动关系等。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
第三节 战略条件下的组织变革
•
1981年，美国斯坦福大学教授理查 德·帕斯卡尔和哈佛大学教授安东尼· 阿索斯出版了《日本的管理艺术》一书 。书中比较了日本和美国最具代表性的 两家企业—松下电器公司和国际电话电 报公司，提出了“7S”管理模式。美国 企业之所以落后于日本企业，其原因在 于过分重视硬性要素，忽视软性要素。
评价指标
企业资产
行业吸引力
顾客价值
第二节 组织发展的战略分析
• 一、战略分析的重要性 • 组织发展的战略管理是一个从“战 略分析—战略规划—战略实施”的循环 复始、不断发展的系统过程，而战略分 析正是这一系统过程的根本出发点。 • 二、外部环境分析 • 三、内部环境分析
第二节 组织发展的战略分析
第三节 战略条件下的组织变革
• 那么如何实现无边界的组织设计呢？管理者 可以通过跨职能团队以及围绕工作流程而不是职 能部门组织相关的工作活动等方式，以取消组织
的横向边界；通过运用跨层级团队或参与式决策
等手段，取消组织的纵向边界，使组织结构扁平 化；通过与供应商建立战略联盟等，取消组织的 外部边界。
第一节 组织发展的战略理论
• 三种战略思维的比较
•
表2－1 三种战略思维的比较 以资源为本的 战略思维 战略思考方向 由内而外 战略重点 企业独特资源 以竞争为本的战 以顾客为本的 略思维 战略思维 行业内的竞争 竞争对手 以外而内 顾客及顾客需 求
战略归宿
比竞争对手做得 维系顾客或比 充分利用企业的 更好或打败竞争 竞争对手更好 独特资源 对手 地满足顾客
第三节 战略条件下的组织变革
• “7S”管理模式 • 战略（Strategy）、结构（Structure） 、制度（System）、技能（Skill）、员 工（Staff）、作风（Style）、共有价 值观（Share value）。前三个变量称为 “硬S”，后四个变量称为“软S”。
第三节 战略条件下的组织变革
• • • • • •
二、外部环境分析 1、政治法律环境 2、经济环境 3、社会文化环境 4、科学技术环境 5、社会责任环境
第二节 组织发展的战略分析
• • • • •
三、内部环境分析 1、资源能力 2、研发能力 3、生产能力 4、营销能力
、购买者及产业内现有竞争者五项因素；
• ２、基本竞争战略定位。企业的定位决定了其 盈利能力是否高于产业的平均水平。企业的定
位可以考虑选择适当的战略，以增强其在产业
内的竞争地位。成本领先、标新立异和目标集 聚三种战略为最常用的基本竞争战略。
第一节 组织发展的战略理论
• （4）战略创新（核心能力）和战略弹性 （动态战略） • 20世纪90年代，随着组织向“复杂的 适应性系统”转变，越来越多的企业因核 心竞争能力而获得效益，战略管理也越来 越注重企业独特的资源和能力。1990年， 普拉哈拉德和哈默尔在《哈佛商业评论》 发表“企业核心能力”一文中提出，企业 持续竞争的源泉和基础在于核心能力。
第一节 战略及其对组织发展的重要作用
• 上述是理论界对“战略”的理解。 • 下面看一位实践家的观点。有“全 球第一CEO”之称的美国通用电气前董事 长兼首席执行官(CEO)·韦尔奇( Jack Welch) 抱着“怀疑的态度”看待“战略 大师”的战略理论。
第一节 战略及其对组织发展的重要作用
• 韦尔奇认为战略并不是什么高深莫测的科学方法，“战略不 过是鲜活的、有呼吸的、完全动态的游戏而已。”（I know that strategy is a living ，breathing, totally dynamic game.）战略是‘‘有趣的、迅速的，是有生命力 的。( It’s fun and fast．And it’s alive．）“在真 实的生活中，战略其实是非常直截了当的。你选中一个努力 的方向，然后不顾一切地实现它罢了。”（In real life， strategy is actually very straightforward. You pick a general direction and implement like hell. ）“战 略其实就是对如何开展竞争的问题做出清晰的选择。 ”(Strategy means making clear-cut choices about how to compete. )
• 2、推进企业组织结构的创新 • 目前，较多的组织结构模式为：控股 式、地域式、项目管理式、矩阵式、流 程式、网络式等，其共同特点是加快了 组织的反应速度。 • 当前研究最热门的话题是所谓的“无 边界组织”。
第三节 战略条件下的组织变革
• 所谓无边界组织是指边界不由某种预先设 定的结构所限定或定义的组织结构。 • 边界通常有横向、纵向和外部边界三种。 横向边界是由工作专门化和部门化形成的，纵 向边界是由组织层级所产生的，外部边界是组
第一节 组织发展的战略理论
• （2）适应环境的战略管理思想 • 20世纪70年代，战略规划逐步向战 略管理演变，其标志为1976年安索夫《 从战略规划走向战略管理》一书的出版 。战略家们逐步把环境的不确定性作为 战略研究的重要内容，更多地关注企业 如何适应环境。
第一节 组织发展的战略理论
• （3）竞争战略思想 • 20世纪80年代以后，企业的竞争日 益激烈，制定战略成为企业发展首先考 虑的问题。在这种背景下，美国哈佛大 学的管理学家迈克尔·波特出版了战略 三步曲：《竞争战略》(1980)、《竞争 优势》(1985) 、《国家竞争优势》（ 1990），提出了战略定位的观点，并认 为企业战略的核心是获取竞争优势 。
第一节 战略及其对组织发展的重要作用
• 二、战略对组织发展的重要作用 • 1、关系到企业的生死存亡，把握着企业的发 展方向； • 2、基于对未来经济、技术和文化趋势的预测 而着眼于未来的发展； • 3、强调主动性和进攻性； • 4、建立一种强大而灵活的态势； • 5、强调一种理念和思维方式； • 6、以变革为实质。
织与其顾客、供应商等之间形成的隔墙。
第三节 战略条件下的组织变革
• 美国通用汽车公司前任总裁杰克·韦尔奇 (Jack Welch)首先使用了无边界组织这一术语。 韦尔奇力求取消公司内部的横向和纵向边界，并
打破公司与客户和供应商之间存在的外部边界障
碍。在今天动态的外部环境下，组织为了更有效 的运营，就必须保持灵活性和非结构化。为此， 无边界组织力图取消指挥链，保持合适的管理幅 度，以授权的团队取代部门。
模块一：组织管理的发展战略
第一章 组织发展与战略
第一章 组织发展与战略
• 第一节 战略及其对组织发展的重要作用 • 第二节 组织发展战略的形成 • 第三节 战略条件下的组织变革
第一节 战略及其对组织发展的重要作用
• 一、战略概述
• “战略”的原意为“指导战争全局的计划 和策略( overall plan and tactics for a war)”。《中国大百科全书·军事》对战略 的定义是：“战争指导者为达成战争的政治 目的，依据战争规律所制定和采取的准备和 实施战争的方针、策略和方法。”
第三节 战略条件下的组织变革
• 3、推进领导者角色的创新 对新型领导者
所提出的能力素质要求： ①不断学习； ②决策迅速；③专业参谋；④简化工作； ⑤吸纳不同文化；⑥时间管理者；⑦寻求 创新；⑧集体观念；⑨有效沟通；⑩力求 卓越。
第三节 战略条件下的组织变革
• 二、战略条件下组织变革的趋势
• 外部环境的不断变化 组织战略 的调整 原有组织的内部缺陷 • 组织变革 流程导向型组织 • 工作流程的优化。
第三节 战略条件下的组织变革
• 一、战略对组织变革的推进 • 二、战略条件下组织变革的趋势 • 三、组织变革的阻力
第三节 战略条件下的组织变革
• 一、战略对组织变革的推进 • 1、推进企业组织设计思路的创新 • “7S”组织设计思路——根据“战略” 提出“技能”要求，按“技能”设计“ 结构”、“制度”和“员工”，再以“ 作风”和“共有价值观”统领整个组织 的运转。其核心思想是充分信任和发挥 组织中人的能力，权力下移，消除内部 边界。
第一节 组织发展的战略理论
• 二、战略思维模式及其比较 • 组织发展战略考虑的是如何利用自身 有效的资源，在充满竞争的环境下去满足 顾客的需求，从而实现价值的创造。这样 ，资源、竞争和顾客三者就构成了组织发 展战略的思维出发点。因此，则形成了三 种截然不同的战略思维，即以资源为本的 战略思维、以竞争为本的战略思维和以顾 客为本的战略思维。
第一节 战略及其对组织发展的重要作用
• 明茨伯格的战略5P模型对战略做了比较详细 的解释，认为战略的含义主要体现在： • （1）战略是一种计划(Plan)。 • （2）战略是一种计策(Ploy)。 • （3）战略是一种模式(Pattern)。 • （4）战略是一种定位(Position)。 • （5）战略是一种观念(Perspective)。
第二节 组织发展战略的形成
• 一、制定战略应注意的问题（教材p19） • 二、战略形成的方法 • 1、自上而下；2、自下而上；3、上下结合 ；4、战略小组。 • 三、战略规划部门的职能定位 • 战略规划部门的主要责任不是制定战略， 而是为战略制定工作提供一个平台，更好地发 挥战略决策者和其他人的作用。其具体的职能 定位：（教材p21-23）
第一节 战略及其对组织发展的重要作用
• 认识的角度或者关注的重点不同，研究者对战略 概念就有不同的界定或表述。 • 詹姆斯·布赖恩·奎因( James Brian Quinn)从 方向性、协调性和决策结构角度观察，认为战略是把 组织的主要目标、政策和行为有序整合为一体的计划 或模式。威廉·亨( William Hen)强调战略的资源分 配作用，提出战略是为获得竞争优势，围绕所选择的 机会进行资源集中的行动方案。威廉·P·安东尼（ William .P．Anthony）等专家认为，战略是指在明确 承认竞争和外部环境力量作用的前提下，确立的组织 使命与目标，以及为了实现使命与目标而制订的行动 计划。