浅析企业文化建设的管理风险
企业文化的主要风险包括哪些
企业文化的主要风险包括哪些企业文化的主要风险包括哪些企业文化是企业生存、竞争、发展的支持与保证。
企业文化的主要风险有哪些？下面是店铺为你整理的企业文化的主要风险，希望对你有帮助。
企业文化的主要风险(1)缺乏积极向上的企业文化，可能导致员工丧失对企业的信心和认同感，企业缺乏凝聚力和竞争力。
(2)缺乏开拓创新、团队协作和风险意识，可能导致企业发展目标难以实现，影响可持续发展。
(3)缺乏诚实守信的经营理念，可能导致舞弊事件的发生，造成企业损失，影响企业信誉。
(4)忽视企业间的文化差异和理念冲突，可能导致并购重组失败。
企业文化需规避的风险一是要避开形式化的风险。
当前，个别烟草企业在开展企业文化建设过程中，存在一种形式主义倾向。
主要表现在对企业文化建设认识不足，以为企业文化建设就是编制几本漂亮的手册，提炼几句漂亮的话语，举办几场精彩的活动，甚至还出现了以会传会、以会落实企业文化工作的现象。
当然，企业文化需要一定的载体或表现形式，但却应竭力避免形式主义。
如果不能在日常工作、中让员工产生、温暖、尊重这些最基本的心理感受，任何形式的活动都将成为形象工程、面子工程，将成为无本之木、无源之水。
二是要避开功利化的风险。
企业文化是一个企业的内在风格和精神气质，是一个企业的氛围，是“集体的无意识”，是企业在生产、经营、管理过程中长期积累、不断沉淀、日月凝集的结果，是企业一代一代员工集体智慧的结晶。
企业文化建设不可能一蹴而就，企业文化建设贵在持之以恒。
当前，个别企业、个别领导有贪功求快的心理，希望企业文化建设多出亮点、快见成效。
心情可以理解，但是却违背了文化发展的规律，只能产生表面的繁荣，只会造成资源的浪费。
企业文化建设者们要避免任何形式的功利主义和急功近利，既要做好打持久战的准备，又要具有“前人栽树后人乘凉”的奉献精神。
三是要避开虚无化的风险。
个人认为虚无主义是上级形式主义在基层导致的必然结果。
如果企业文化建设出现形式主义，那么就必然会成为一小部分人的“文化”游戏，广大员工尤其是一线、基层员工将被排除在外，出现高层热闹非凡、底层漠不关心的现象，不但达不到企业文化建设的初衷，反而会加大高层与底层之间的隔阂与距离。
企业文化风险管理报告范文
企业文化风险管理报告
一、概述
企业文化是企业的灵魂，它反映了企业的核心价值观、使命和行为准则。
然而，如果企业文化出现问题，可能会对企业的运营和声誉造成重大影响。
因此，本报告旨在分析企业文化风险，并提出相应的管理措施。
二、企业文化风险
1.价值观风险：如果企业的价值观不健康或不积极，可能会导致员工士气低
落、客户流失和业务下滑。
2.文化冲突风险：不同部门或团队之间的文化差异可能导致沟通不畅、合作困
难和内部矛盾。
3.品牌形象风险：企业文化可能影响企业的品牌形象，如果企业形象不佳，可
能会对企业的声誉和业务造成负面影响。
三、企业文化风险管理措施
1.强化企业文化建设：通过培训、宣传和推广等途径，强化企业文化的核心价
值观和实践。
2.跨部门沟通与合作：加强不同部门或团队之间的沟通与合作，促进文化融合
和协同工作。
3.监测与评估：定期监测和评估企业文化的健康状况，及时发现和解决潜在问
题。
四、结论
企业文化风险管理是企业管理的重要环节。
通过加强企业文化建设、促进跨部门沟通与合作以及定期监测与评估，可以有效降低企业文化风险对企业的影响。
浅谈企业风险管理文化
秦泽洲 中共江苏省丹阳市委党校
在 企业全 面开 展风 险管理 的新 形势 下， 企 业 文 化 建 设 应 与 时 俱 进 ， 不 断 融 入 新 的 元
素和 理念 。企业 开展 全面 风 险管理 的过程 ， 既是 对 现 有 管 理 手 段 提 炼 、 整 合 和 延 伸 的 过 程 ， 也 是 一种 新 的文 化 培 育 、 发 展 和 运 用 的 过程 。把 以人 为 本 的管 理 思 想 体 现 于 企 业 的 生 产 管 理 中 ，构 建 企 业 风 险 管 理 文 化 ， 以 文 化 建 设推 动企 业 全 面 风 险 管 理 ， 实 现 企 业 可 持 续 发 展 ， 已是 企 业 文 化 建 设
的必 由之路 。
一
、
风险 管理 文 化 的内涵
风险管 理文 化是风 险管 理体 系的灵 魂 ， 是企 业 内部控 制体 系 中的 “软因带 来 不 同 的风 险管 理 战 略 、风 险 管 理 流 程 以及 风 险 管 理 措 施 。风 险 文 化 是 风 险 管 理 的世 界观 与方 法 论 ，可 以说 ，风 险 管 理 体 系 是 否有 效 ，关 键 在 于 风 险 文 化 。 美 国 一 位银 行家 曾说 过 ： “ 一 个 金 融 机 构 信 用 管 理 的 失败 ，不 是 因为 缺 乏 信 贷 政 策 、 程 序 ， 即 使设 置 非 常 复 杂 的 政 策 、 程 序 、 检 查 、报 告等 控 制 手 段 ，如 果 缺 少 一 个 好 的 风 险 管 理 文化 ，所 有 这 些 都 徒 有 形 式 。 ”健 康 全 面 的 风 险 管理 文 化 应 包 括 精 神 、 制 度 、 行 为和 物 质 四个 层 面 的 文 化 内涵 。 １ 、 精 神 层 面 的危 机 文 化 一 一 居 安 思 危 。风 险 管 理 文 化 的 精 神层 又 叫风 险管 理 的 精 神 文 化 ， 相 对 于 风 险 管 理 的 物 质 文 化 、行 为 文 化 和 制 度 文 化 ， 它 处 于整 个 风 险 管 理 文 化 的最 深 层 ， 并 成 为风 险管 理 文 化 的灵 魂 和 核 心 。风 险 管 理 文 化 的 内涵 要 素 首 先 体 现 在 精 神 层 面 ， 具 体包 括 三 个 层 次 ： 一 是 树 立 “风 险 无 处 不 在 、 无 时 不 在 ” 的本 能 性 危 机 意 识 ， 常 怀 忧 患 意 识 ， 居 安 思 危 ，增 强 危 机 防 范 的 意 识 ； 二 是形 成 “ 风 险 可 以防 控 、 风 险 蕴 含 机 遇 ” 的 前 瞻 性 危 机 观 念 ，实 现 对 自发 、 分 散 的 危机 意 识 的 整 合 与 提 升 ， 通 过 主 动 学 习 ， 提 高 认 知 和 防范 风 险 的能 力 ； 三 是 构 建 “ 逆 向 思 维 、超 前 防 范 、综 合 管 理 、 分 而 治 之 ” 的系 统 性 危 机 思 想 ， 从 全 面 的 角度 辨 识风 险 ，从 联 系 的角 度 分 析 风 险 ， 从 系 统 的角 度 评 估 风 险 ，从 专 业 的 角 度 控 制 风 险 ，从 发 展 的角 度监 控风 险 。 ２、 制 度 层 面 的 合 和 文 化 一 一 融 会 贯 通 。风 险管 理 ，最 基 本 、 最 稳 定 的 还 是 制 度 管 理 。精 神 文 化 的 渗 透 、 指 导 、 调 整作 用 ，必 须 有 一 个 逻 辑 秩 序 ，这 就 是 首 先通 过 制 度 文 化 的层 面 或 环 节 发 生 。 风 险 管 理 文 化 的 内涵 要 素 其 次 体 现 在 制 度 层 面 ， 具 体 包 括 三 个 理 念 要 素 ：一 是 “自上 而 下梳 理 、 自下 而 上 提 炼 、 专 业 横 向 贯 穿 ” 的风 险 整 合 理 念 ； 二 是 “融 入 企 业 日 常 管 理 、 开 展 流 程 化 设 计 、 实 现 系 统 化 运 作 ” 的 管 理 融 合 理 念 ；三 是 “发 挥 信 息 化 优 势 、打 通 信 息 孤 岛 、强 化 沟 通 协 调 ” 的 信 息 聚合 理 念 。风 险 管 理 最 基 本 、 最 稳 定 的还 是制 度 管 理 ，通 过 在 风 险 管 理 制 度 建 设 中 融入 风 险 整 合 、 管 理 融 合 和 信 息 聚合 的理 念 要
公司企业文化建设风险及防控
企业文化建设风险及防控一、企业文化风险管理体系企业文化是一种尽管绕的最远，反过来却是最有效的一种管理方式，这种影响是通过企业文化与管理体系的互动形成对企业员工的价值取向和行为方式施加强有力的导向和支配作用，这正是文化管控相比其它管控执行手段高明的地方所在。
就当前的晋控集团而言，由于是通过快速的重组而设立的集团，企业文化管控必须是基于集团战略，同时又对战略形成一定的促进和制约，两者相互影响相互促进，战略为文化指明了方向，文化为战略的实施奠定了强用力的基础。
企业文化是设计的产物，而非总结出来的，设计的方法有两方面，一方面是向标杆企业进行学习，在借鉴标杆企业的文化的同时结合自己企业本身的特点设计符合本企业的企业文化体系，另一方面有意识针对性地对自我灰色文化的克服。
建立一个自上而下的、开放的、可持续性改进的体系需要员工的参与。
文化管控并不是的机械的，如果能够和管理体系互动，形成制度文化，那么其对战略的成功实施将有着非凡的意义。
于是相应的就带来了：并购是集团企业战略扩张的重要方式之一，然而并购后的文化整合则是最重要的环节之一。
形成的企业文化并不是一成不变的，随着外部竞争环境的变化，文化也需要随战略而动。
因为如此，形成文化风险：（一）企业文化与集团战略的相适应风险集团公司战略是企业文化的重要组成部分，是企业文化的一种反映，有什么样的企业文化，便会产生什么样的企业战略。
企业由战略管理实现使命和达成愿景，企业战略反映着企业宗旨和核心价值观，有着深刻的企业文化烙印。
优秀的企业文化往往会指导形成有效的企业战略，并且是实现企业战略的驱动力与重要支柱。
另一方面，企业文化应该服务于企业的战略，企业要创建有利于企业战略实现的优秀的企业文化。
企业文化在指导企业制定战略的同时，又是调动企业全体员工实施战略的保证，是“软”管理的核心。
企业要实现战略目标，必须有优秀的企业文化来导航和支撑，用文化打造企业品牌，用文化树立企业信誉，用文化传播企业形象，用文化提升企业竞争力。
企业文化建设风险控制措施
企业文化建设风险控制措施企业文化建设是企业发展的重要组成部分，能够为企业带来巨大的竞争优势。
然而，在进行企业文化建设的过程中，也存在着一定的风险。
为了有效控制这些风险，企业需要采取一系列措施。
企业应该确保文化建设的目标与企业的战略目标相一致。
这意味着企业需要明确文化建设的方向和目标，避免在建设过程中偏离原有的战略定位。
同时，企业还需与员工沟通，确保他们理解和接受企业文化的重要性，以共同努力实现企业的战略目标。
企业需要建立有效的沟通机制。
良好的沟通能够促进信息的传递和共享，避免信息的滞后和不对称。
企业可以通过内部会议、员工培训等方式，加强沟通和交流，确保员工对企业文化的理解和认同。
此外，企业还可以通过建立员工反馈机制，及时了解员工对文化建设的意见和建议，以便及时调整和改进。
企业需要加强文化建设的监督与评估。
只有对文化建设进行全面的监督和评估，才能及时发现问题并采取有效的措施加以解决。
企业可以通过定期组织文化建设的评估，了解员工对企业文化的认同程度和满意度，并根据评估结果进行相应的调整和改进。
企业还应该注重培养和激励员工。
通过培训和教育，帮助员工提升自身素质和能力，从而更好地适应企业文化的要求。
同时，企业还可以通过设立奖励机制，激励员工积极参与文化建设，提高员工对企业文化的认同和忠诚度。
企业应该注重文化建设的可持续性。
文化建设不是一蹴而就的过程，需要长期的坚持和努力。
企业需要将文化建设纳入日常管理的重要环节，不断加强和完善。
同时，企业还应该注重文化建设的创新，不断适应外部环境的变化，保持竞争力。
企业文化建设风险控制措施的落实对于企业的发展至关重要。
企业需要从目标一致性、沟通机制、监督与评估、员工培养与激励以及可持续性等方面入手，全面控制文化建设过程中的风险，实现良好的企业文化建设效果。
只有如此，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
浅谈企业风险管理与风险文化建设
浅谈企业风险管理与风险文化建设
企业风险管理，简称ERM（Enterprise Risk Management），是指企业通过特定的方法来识别、评估、应对和监控与其业务相关的风险的过程。
其中，风险文化建设
是企业风险管理的重要组成部分。
企业风险管理的目的是确保企业在实施其业务活动时可以有效地管理风险，以便达成企业目标和使企业能够持续经营。
该方法包括通过制定和实施规范的风险管理策
略和程序来保护管理层和股东的利益，并确保企业在竞争激烈的市场环境中保持竞争
优势。
企业风险管理需要建立良好的风险文化。
企业的风险文化包括企业对风险的认知、风险意识和风险承受能力等方面。
企业应该尽可能强化风险文化，提高企业对风险的
识别、评估和管理能力。
企业需要建立集体的风险管理文化，还需要各级管理人员的
领导和支持，特别是高管层必须承担起风险文化建设的责任。
除此之外，还需要做好员工教育和培训，让员工具备识别、评估和管理风险的能力。
同时，企业还需要设定明确的风险管理指导方针和操作程序，建立和维护良好的
内部控制和监督机制，以确保企业在风险管理方面的有效性和透明度。
总之，企业风险管理和风险文化建设是提高企业治理水平的重要手段，它们不仅可以提升企业的价值创造能力，还可以提升企业的社会责任感和形象，从而在竞争激
烈的市场环境中取得更好的发展。
浅谈企业风险管理与风险文化建设
浅谈企业风险管理与风险文化建设企业风险管理与风险文化建设是企业追求可持续发展的重要组成部分。
在竞争激烈的市场环境中，企业面临着各种风险，包括市场风险、运营风险、战略风险、管理风险等。
有效的风险管理可以帮助企业降低风险，预防危机发生，提高企业的竞争力。
而风险文化建设则是通过培养员工风险意识，强化风险管理的参与和责任意识，建立一种积极的、企业文化中融入风险管理的价值观和行为规范。
企业风险管理是指将风险管理的原则和方法融入企业的战略规划、运营管理和决策过程中，通过明确风险目标、评估风险、制定风险处理方案、监控风险变化等措施，来降低风险的发生概率和影响程度。
风险管理需要从企业内外部环境和业务活动中识别风险，对风险进行分类、评估和量化，确定风险应对措施并进行监控和修正。
企业风险管理需要建立完善的组织机构和管理系统，将风险管理贯穿整个企业的运营活动。
风险管理的核心原则包括：风险可识别性、风险可预测性、风险可量化性、风险可控制性和风险可承受性。
首先，风险管理要能够识别潜在的风险，包括内部风险和外部风险，不断进行风险的预警和监测。
其次，风险管理要能够根据历史数据和风险评估模型来预测未来可能发生的风险，为决策提供依据。
然后，风险管理要能够对风险进行量化分析，将风险转化为数字指标，为风险的比较和决策提供数据支持。
同时，风险管理要能够制定有效的风险控制措施，包括风险避免、风险转移、风险降低和风险接受。
最后，风险管理要能够根据企业和市场的情况来判断风险的可承受范围，不同风险的可承受性应该由企业的战略目标、财务状况、管理能力等因素来决定。
在企业中，风险管理不是某一特定部门或个人的责任，而是所有人的事。
因此，企业风险管理需要建立风险管理委员会或者专门的风险管理团队，负责协调和推动风险管理工作的开展。
风险管理委员会应由高层管理人员和各个部门的代表组成，确保风险管理的全面性和协同性。
风险管理团队应具备风险管理的专业知识和技能，能够进行风险识别、风险评估和风险控制等工作。
浅析企业全面风险管理文化建设
浅析企业全面风险管理文化建设曹大庆兖矿集团东滩煤矿合同科【摘要】随着市场竞争的日趋加剧，企业面临的各类经营风险更加复杂，建设企业风险管理文化，提高员工风险管理素质和企业风险管理水平，保障企业全面风险管理体系的建立、实施和风险管理目标的实现，成为企业文化建设的重要内容和加强管理的紧迫任务，本文就企业风险管理文化基本内涵、建设原则、建设内容和建设途径进行浅析，以便于为更多的企业培育有特色的全面风险管理文化建设提供参考。
【关键词】全面风险经营管理企业文化建设随着市场竞争的日趋加剧，企业面临的各类经营风险更加复杂，建设企业风险管理文化，提高员工风险管理素质和企业风险管理水平，保障企业全面风险管理体系的建立、实施和风险管理目标的实现，成为企业文化建设的重要内容和加强管理的紧迫任务。
一、企业风险管理文化基本内涵风险管理是企业的一项基本的管理职能，加强全面风险管理工作。
提高全面风险管理工作的质量和水平，是企业的健康成长和职工经济利益的基本保障。
风险管理文化为企业全面风险管理提供了基本指导思想和行为准则，是企业全面风险管理工作的行为指南，也是企业文化建设的有机组成部分。
加强企业文化建设，必然也要把风险管理文化建设放在重要的位置上。
风险管理成功的企业实践证明，只有以人为中心，以文化引导为手段，以激发员工的自觉行为为目的，充分增强企业员工的风险管理意识，培育良好的风险管理观念和风险管理精神，使之与企业长年累积形成的具有自身个性的企业宗旨、企业观念及行为准则相统一，才能在企业内部形成一种风险管理文化。
二、建设原则１．坚持风险管理的战略导向原则。
全面风险管理是以企业的整体战略为纲领来建立的，内嵌于企业的战略、服务于战略，其管理的目标和管理活动均以企业战略为导向，为企业的战略目标的实现提供有力支持。
２．坚持以生产经营为中心的原则。
企业风险管理文化建设的出发点和落脚点就是要促进企业生产经营，提升经济效益，促进企业持续、平稳、快速、协调发展。
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浅析企业文化建设的管理风险
【摘要】任何一家稳健发展的百年企业，无不是依靠优势的企业文化作为引导生产、经营的桥梁，无时不在对员工的思想和行为起着积极的纠偏和导正做用，这是一个组织拥有号召力、凝聚力和向心力的缘由所在，是一个企业最宝贵的精神财富和经营优势。
正如ibm董事长小托马斯·沃森所说:“一个组织与其他组织相比能取得何种成就，主要取决于它的基本哲学、精神和内在动力，这些比技术水平、经济资源、组织机构革新和选择时机等重要的多”。
【关键词】企业文化建设；管理
一、企业文化的组成要素及其关系
企业文化是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象，由经营理念、活动、视觉三大识别系统组成。
经营理念识别系统(mi)体现在企业有清晰有效的使命、以及拥有团队成员共同遵循的行动纲领(价值观)上。
活动理念识别系统(bi)对内体现在教育训练、产品研发、改善环境的意识改革展现;对外体现在社会公益赞助、广告促销等公开活动的企业活力展现上。
视觉理念识别系统(vi)是以造型、色彩具体传达形象美化的力量 (含标志、图案、标准字、企业标准色、品牌标准色) 表现于产品、事务用品、办公器具、招牌、旗帜、制服、建筑外观、橱窗、
交通工具、包装用品、广告传播以及展示、陈列规划之上，以有别于其它企业和商品，对企业形象的塑造和发展产生积极而且良性的效果。
经营理念识别系统(mi)、活动理念识别系统(bi)、视觉理念识别系统(vi)共同组成企业形象，它是一个企业在社会公众及消费者心目中的总体印象。
mi是企业识别的核心，bi、vi是mi的具体体现。
二、企业文化的管理风险及应对措施
1、企业价值观流于“说”，疏于“做”：价值观是实现使命的办法，是团队成员达成共识且需共同恪守的行动纲领。
走进每个企业中，都能从墙上、文件中或网站上或多或少的看到一些精神标语，但做的如何呢?都在喊“以人为本，实施人性化管理”，但却很少有企业能真正思考如何满足员工的脑袋、心情和钱包需求，往往老板一边喊着“人性化”，一边忙着在企业的各个角落安装监控摄像头，心里从来不敢信任自己的员工；都在喊“要和供应商建立战略伙伴关系，实现双赢”，却在想方设法不断压低采购成本，还往往不能按合同约定及时支付货款，更不用说在供应商经营管理水平上有所贡献了；都在喊“团队合作”，可众多企业的团队会议中充斥着罗列问题、互相推诿、相互指责的气息，往往是会而不议、议而不决、决而不行的会议……
应对措施:
一是结合价值观，对企业的制度体系进行优化。
打破一种旧观
念，脱离已经习惯的舒服领域，展现崭新的风范，是个痛苦的过程。
在价值观未融进制度就只能停留在理念阶段时，也即停留在了领导者和员工之间的听听说说阶段，企业价值观与所有员工的价值观将达成一致。
但将其融进制度后，就拥有了约束的功能。
二是需要领导者扮演好“布道者”的角色。
一个好的团队领导者在处理日常管理问题时，永远不会让自己停留在解决问题的阶段，他总会通过呈现出的问题带给员工一些启发。
我们从展现海尔文化的故事片“首席执行官”中就可以体会到这些。
三是采用最快速和最简单的价值观宣导方式——早会经营。
“早会开的好,一天没烦恼”。
很多销售型和服务型的企业都非常重视早会经营，如酒店、保险公司、电话直销公司等。
开早会的目的一是总结昨日工作的缺失，二是使团队成员聚焦今天的目标任务，还可以有目的性的结合企业倡导的理念，做一些相关的知识分享，并邀请团队成员发表些心得感言，在短短十几分钟内的一场早会起到了“一石三鸟”的功能。
2、员工对组织使命和目标没有承诺：组织的使命和目标只要与员工的个人发展目标发生了共振，就会发挥出对员工的巨大激励功能，但在众多企业中，员工对自己就定位在“打工仔”这一角色上，企业组织的使命和营运目标对他们来说几乎是于己无关的事情，更谈不上积极主动的围绕使命达成进行群策群力了，致使企业经营者或高管时常油然生出一种孤独感。
应对措施：
一是高层需要时常向员工“营销”自己的梦想，大声的告诉部属，你将带领大家走向那里、在这个过程中你需要大家给予什么样的支持和付出怎样的努力，让员工在精神层面感到自己是一项伟大事业中的参与者。
二是通过目标管理和绩效评价制度，使员工清晰了解到自己的表现是如何对整个组织的业绩产生影响的。
三是经营者应有“成果共享”的理念，通过建立公平合理的激励政策，来奖励员工在个人及公司业务发展的方面的贡献。
只要舍得“给”了，自然也就敢于向员工提出约束和要求。
3、缺乏坦诚的对话沟通机制：斯宾塞·约翰逊在其畅销书《一分钟经理人》中给出了一个优秀经理人的胜任模型，他生动的描述了一个经理人能在一分钟内给到部属一个有效的目标;在部属目标达成时，能给出一分钟的表扬以激励部属挑战新目标;在部属目标未达成时，还是能在一分钟之内清晰告诉他是什么行为和方法错了，能真诚的、及时的对他的错误行为实施纠正和展开批评，并与下属重新审视、确认和认同目标。
只要这个经理人能做到以上这三件事，那么他就称的上是一个优秀的经理人了。
但对大多数企业的经理人来说，给出目标和表扬不难做到，但对不良行为的纠正和批评，因害怕导致人际关系的紧张而寄希望于问题能自动消失，往往不愿意采取或拖延实施纠正行为。
有“通用教父”之称的杰克·韦尔奇称“缺乏坦诚是最卑劣的商业秘密”，他在通用服务的20年,也是他宣导“坦诚精神”的20
年，因他深知不良行为若不能得到及时纠正，问题就永远不会自行消失，只会像瘟疫一样快速在团队内放大，在对整体表现产生消极影响的同时，还能使领导者的信誉会受到影响，甚至会使领导者逐渐失去团队成员的尊重。
应对措施：
改变这一现状的手段，就是运用“oec日清管理制度”，在海尔办公大楼每个楼层的“oec日清栏”上，都贴有办公部门主管对其下属的月评，月评分为表扬和批评两种，表扬可以空缺，但批评绝对不可以空缺，而海尔生产车间的早会经营，班组成员站在”6s ”上的批评和自我批评环节，更是将坦诚对话的精神展现到极致，及时真诚的将问题“清零”，是张瑞敏凝聚团队向心力的尚方宝剑之一。
参考文献
[1]王斌，略论企业文化管理的构建与意义，企业改革与发展[j]，2008
[2]殷一平，论企业文化在企业管理中的地位，商业现代化[j]，2007
（作者单位：安徽省技术创新服务中心/安徽工商管理学院）。