格兰仕集团企业管理调研报告
格兰仕集团企业管理调研报告【最新资料，WORD文档，可编辑修改】格兰仕集团企业管理调研报告第一部分、管理概况格兰仕是一家在乡镇企业基础上发展起来的以生产微波炉为主的家电企业集团公司。
从1990年开始，格兰仕开始全面实行现代企业制度改革，逐步建立起现行的组织管理体制。
从对格兰仕的调研来看，公司的快速发展并成为国内外有影响的企业是在1992年进入微波炉行业以后。
格兰仕成功地运用了总成本领先、规模化和专业化等发展战略，使企业迅速从当时微波炉市场的“小字辈”成长为市场领先者。
格兰仕从成立到发展成为现在的规模，大致经历了四个阶段（发展过程中的主要事件见附录1。
）。
一、发展阶段发展过程格兰仕从1978年创业至今，从一个年产值不足五十万元的小企业发展成为一个年销售收入30亿元、主产品微波炉全球产销第一、现有员工6000人左右的家电生产企业集团。
格兰仕的发展大致可以分为以下几个阶段：第一阶段：1978——1991年，资本的原始积累阶段。
这一阶段所属行业是服装纺织业，是依据当时的当地资源禀赋情况建立起来的羽绒制品、服装类企业，属于劳动力密集型行业。
格兰仕的前身是1978年建立的广东桂洲羽绒厂，建厂初期的职工约为200人，主要生产是以手工操作洗涤鹅鸭羽毛供外销企业出口，年产值100万元。
1983年，桂洲羽绒服厂与港商和广东省畜产品进出口公司合资建立华南毛纺织厂，引进日本最新型号的粗梳毛纺生产线，年产量300万吨，年创汇400多万美元。
1984年，桂洲羽绒服厂扩建为年产水洗羽绒600吨，年产值为3000多万元。
之后与港商合资建成华丽服装公司，与美国合资建立华美实业公司，生产羽绒服制品直接出口。
1988年，以桂洲羽绒服厂为中心联合所有先后成立的合资工厂成立了桂洲畜产品企业（集团）公司。
公司在财政上各自独立核算，在生产和经营管理等方面相互支持、协调。
这是了一个相对独立、又有一定利益联系的生产联合体，当年集团的年产值超过亿元。
1989年，通过与港商的合资建成桂洲毛纺有限公司，次年成立中外合资性质的华诚染整有限公司。
此时，集团公司的产品除传统的羽绒制品外，还包括原白色兔毛纱出口、染色纱等，并为国内外客户加工生产纱线染色。
羽绒服装除了满足国内市场的需要外，开始出口到海外市场。
1992年6月，桂洲新产品企业（集团）更名为广东格兰仕企业（集团）公司，生产规模也进一步扩大。
羽绒系列制品的国内销售达到3000万元，集团公司的总产值达到1.8亿元，出口达到2300万美元。
1992年，格兰仕在对市场进行了长达一年多的调查后，决定进行产业结构的调整：从附加值较低的纺织和服装行业中走出来，进入当时还出于市场导入期的微波炉行业，并定下了走专业化、规模化和集约化的发展道路。
第二阶段：1991——1995年，战略转移和集中战略阶段。
在这一阶段，格兰仕完成了从产业转移到成为微波炉市场领导者过程（以微波炉市场的占有率达到25%为标准，一般认为，市场占有率达到30%即成为垄断）。
第三阶段：1996——2000年，通过规模经济达到总成本领先阶段。
在这一阶段，格兰仕的核心产品微波炉的产能和销售规模得到了快速扩张，销售规模从1996年的65万台扩大到2000年的900——1000万台（计划完成）。
规模的迅速扩大使格兰仕获得了微波炉市场上的成本优势，产品在国内外市场上极具竞争力，并达到了“零库存”水平。
与此同时，格兰仕开始在保有国内市场绝大部分份额的前提下，开始将注意力转向国际市场，并获得了初步的成功。
主要标志是：出口数量占销售总量的比例逐年提高（1998年约为40%，今年计划达到60%）、国外市场的地理范围迅速扩大和在欧盟、美国等主要市场的市场占有率扩大。
此外，出于分散经营风险和充分利用核心能力的考虑，也开始向产业内多元化方向发展，如进入电饭煲和家用电扇行业。
第四阶段：2000年——，全面走向多经济支撑点、国际化和争取成为家电行业的跨国性集团公司。
格兰仕的战略是用3——5年时间，培养2-3个世界单项冠军，强调专业化战略。
在实现这一目标后，再进一步多元化，逐步形成多经济支撑点。
同时，向市场国际化、人才国际化、资本国际化方向发展。
目前，格兰仕的物流和人才已经部分国际化，原料采购正在向国际化发展，并已经在美国建立微波炉研究中心。
从上述发展过程来看，格兰仕的发展战略思路十分清晰，即：战略集中→以总成本优势做大市场→形成产业内多元化经营和国际化。
企业目前的行业地位格兰仕已经成为全国乃至全球家电行业具有重要影响的企业，主要依据是：目前微波炉产能全球第一；微波炉占有国内市场的70%，欧洲市场的25%，全球市场的20%；外经贸部33个“重点支持和发展的名牌出口商品之一”；全国质量效益型先进企业之一；中国微波炉第一品牌。
格兰仕公司的发展规划和目标是：向国际化经营方向发展，成为跨国性的超大型企业。
二、组织结构格兰仕目前是一家由国有、外资、企业和个人持股的股份制企业集团。
通过1990年的现代企业制度改革，强化内部领导和管理体制的改革，格兰仕形成了以董事会、总经理、副总经理、部门和生产车间（生产线）为基本框架的组织管理体系。
（一）公司高层领导格兰仕公司层领导人如下：董事长兼总经理：梁庆德。
副总经理：梁昭贤、何顺东、陈曙明、俞尧昌、胡国邦、陈锦聪、陆荣发。
创业之初，格兰仕的高层领导人全部由当地人员（创业人员）担任。
企业经过扩大特别是进入微波炉行业后，公司认识到了高层领导全部由当地人一统天下的局限性，开始从外部引进各部门的领导人。
经过几年的逐步调整，目前公司高层管理层由容桂镇当地、广东省内和广东省外人员组成，他们分别在格兰仕发展的不同阶段进入公司，知识和工作经历结构比较合理。
（二）基本管理体制格兰仕的管理权相对集中，采取分级负责制。
公司层领导对分属部门和业务的管理负责，部门领导对本部门的工作负责。
公司下设14个工作部门，分别是：总经理办公室；企化部；国内销售部；家电外贸部；材料供应科；企业管理办公室；财务科；知识产权办公室；全面质量管理办公室；生产管理办公室；技术部；秘书科；行政科；计算机中心。
公司分级管理责任明确，部门内的管理是有效的。
目前存在的主要问题是部门之间的主动和有效沟通不够，整体最佳的效果没有充分体现出来。
此外，通过调研还反映出，公司的部分中高层领导中存在“守业”的保守思想。
目前，公司正在着手解决这一问题。
（三）公司的组织结构格兰仕现行的组织结构如下：三、产权改革（一）格兰仕现有的产权结构格兰仕是由一家带有“公有制”性质的乡镇企业发展起来的，1990年开始实行现代企业制度改革，1994年上半年按政企分家要求进行转制，对企业产权进行了统一界定。
格兰仕在转制之初，公司的领导层和多数职工曾不能接受个人集资入股的方式，曾作了不少工作，动员职工集资入股。
在转制建设中，公司一方面确定了出资人制度，另一方面建立了法人财产权制度，在此基础上逐步建成了现代企业制度的组织构架。
（二）公司现有的股权结构政府持股：15%左右（转制开始时35%）；企业法人、员工：85%。
按政企分开的要求，政府股权还在继续陆续退出，退出部分由员工持有。
随着政府所持股份的退出，员工持股比例逐渐扩大。
除了个人持有公司股权外，公司在转制之初还曾经发行了部分可转换债券，现在仍有少量未实行转换。
与本次项目调研其它企业（如华为公司）有所不同的是，格兰仕没有实行全体员工持股制度，而是试行骨干员工持股制。
骨干员工的界定是技术骨干和主要管理层人员。
技术骨干指的是从事产品研发和为企业的技术进步作出了重要贡献的技术人员；主要管理层人员指车间副主任以上的管理层人员。
这一做法的理由是，格兰仕属于生产型企业，生产线上的员工占员工总数的90%，存在相当程度的不稳定性。
这里所说的不稳定指的是生产线上的员工一般在工作几年后，即会离开企业。
（由于格兰仕在工厂管理上的以人为本的传统特色，加上工资待遇上较高，所以格兰仕一线工人的稳定性在当地属于较高的。
）格兰仕的这种员工持股制度，强化了技术骨干和管理层的利益意识，将企业的利益和个人的利益联系在一起，鼓励企业的技术骨干和核心层管理人员尽忠于企业的长期发展，使企业的核心力量得以保持了相对的稳定。
这一点可以从格兰仕的技术和管理层员工流动性较小得到佐证。
（三）对上市的考虑通过资本市场获得企业发展所需的外部资金是许多企业普遍采取的方式。
调研中我们看到，格兰仕目前没有准备上市考虑。
主要原因是：公司目前的财务状况很好。
格兰仕公司99年的负债率为18%，2000年银行负债为零。
此外，公司对商家采取付款发货的方式，应收帐款几乎为零。
因此，格兰仕在资金资源上完全能够靠自身的积累组织和扩大生产。
当然，在格兰仕开始生产微波炉之初，也曾经考虑过借助外部融资促进企业发展的问题，但由于当时的融资成本过高，并且融资的条件也比较苛刻，因此没有可能借助外部资金。
上市的额度紧张。
由于国家目前的上市指标紧张，偏向于国有企业并考虑给一些经济欠发达地区留有一定的额度，非国有经济企业的上市比较困难。
据悉，目前国内准备在深沪两地上市的企业有三百多家，此外还有上千家企业正在等待审批。
格兰仕准备在条件自然成熟和需要时上市，并开始准备资本运营国际化的尝试。
1999年11月，格兰仕在首届顺德招商会上，格兰仕作为四家独立设展的四家最大型企业之一，引进外资1270万美元。
从资本运作来看，格兰仕除了在发展之初有过几次和外商合资的举动外，没有什么举动。
但是从企业有效利用外部资本资源，特别是在格兰仕市场和技术已经初步走向国际化的实际情况看，格兰仕似乎应当有更多的举措。
第二部分、业务领域格兰仕在九十年代初期逐步收缩了完成其原始积累的服装和纺织业务，转而进入家电行业。
在格兰仕进入家电行业后，也一度生产空气清新器、防盗报警等产品。
以后为了迅速占领微波炉市场，公司很快放弃了除微波炉以外的其它产品，集中全部资源，开发和生产微波炉。
在微波炉市场取得成功后，围绕微波炉技术和工艺，继而进入与微波炉有一定技术关联度的电饭煲和电风扇领域。
一、主要领域格兰仕现主要产品按进入市场的次序分别是微波炉、豪华电饭煲和电风扇三种主产品，并且形成了不同规模的生产能力和市场份额。
此外，格兰仕还生产两种微波炉的配套品，即微波炉专用器皿和微波炉饭煲以及空气清新器。
三种产品的生产能力和市场占有率（1999年统计）是：微波炉1999年产能800万台，生产600万台，国内市场占有率接近70%（67.1%），排名第一。
世界约20%。
今年已经形成22条生产线、1200万台产量的能力。
豪华电饭煲500万只，国内市场占有率12%，排名第三。
电风扇形成格兰仕品牌的规模生产能力，计划占有全球市场的20—25%。
（1998年开始以OEM方式生产电风扇和赠品电扇，今年已推出并以格兰仕品牌上市的五种新产品）。
格兰仕集团的核心竞争力研究-案例分析
(3）新阶段的多元化与国际化战略。 1998年开始的格兰仕集团发展的新阶段，其战略重点在多元化与国际化。 多元化是在小家电行业范围内进行的，除微波炉外，格兰仕集团向市场 推出电饭煲和电风扇产品。如果依照以4位数行业标准来划分，这些产品是 不同的4位数行业，因此，可称其为多元化经营。这个阶段的多元化经营有 如下特点：第一，以获取范围经济效益、提升企业战略能力为目标；第二， 产品的技术、生产尤其是销售存在高度的相关性；第三，在初步形成亚核心 能力的基础上进行的；第四，以内部开发为主的战略途径；第五，工业先导 ／技术主导型的战略模式。 国际化是指格兰仕集团不仅引进并集成了世界各国的先进生产设备和技 术，而且还表现在：第一，市场的国际化，从全球市场视角来配置资源，以 自有品牌或OEM方式向全球市场推出产品；第二，研发的国际化，美国的R ＆D机构与中国的机构共同合作开发自主技术和新产品；第三，人才的国际 化，聘请外国专家和管理人才，以适应国际化经营的需要。但是，到目前为 止，作为国际化战略最主要的生产国际化，并未成为格兰仕集团的重要策略。 我们认为，生产的国际化必将成为格兰仕未来发展的重要策略。
2．转向：微波炉（1992－1997）
1991年，格兰仕最高决策层普遍认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并达成共识： 从现行业转移到一个成长性更好的行业。经过市场调查，初步选定家电业为新的经营领域（格 兰仕所在地广东顺德及其周围地区已经是中国最大的家电生产基地）；进一步地，格兰仕选定 小家电为主攻方向（当时，大家电的竞争较为激烈）；最后确定微波炉为进入小家电行业的主 导产品（当时，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄 断）。为此，格兰仕人首先以真诚感动了上海的全国著名的微波炉专家，从上海无线电18厂聘 请了5名微波炉高级工程师。以上海专家为主，格兰仕很快形成了一支技术人员队伍。然后， 以创业10多年的资金积累，从日本东芝集团引进具有90年代先进水平的自动化生产线，并与其 进行技术合作。1992年9月，中外合资的格兰仕电器有限公司开始试产，第一台以“格兰仕” 为品牌的微波炉正式诞生。1993年，格兰仕试产微波炉1万台，开始从纺织业为主转向家电制 造业主为。1994年，格兰仕面临创业以来最大的挑战：（1）从紧的宏观经济政策导致商品购 买力大幅度下降；（2）珠江三角洲遇到百年来的特大洪水灾害，格兰仕厂区水深2．8米，遭 受到巨大损失。但由于格兰仕人的共同努力，当年实现产销量10万台的目标，获得销售额、利 润“双超历史”的业绩。同时，格兰仕集团推行股份制改革，集团骨干人员贷款购买公司股份 成为公司的主要股东，并依照现代企业制度重组公司的治理结构；初步建立了一个遍布全面的 销售网络1995年，格兰仕微波炉销售量达25万台，市场占有率为25.％，在中国市场占据第1位， 获得惊人的业绩。其原因主要是两个方面：一是格兰仕的营销策略获得巨大的成功；二是原中 国市场第1位的蚬华公司，由于美国惠而浦公司的收购产生较大的波动，收购后的整合工作进 展不力。当年，格兰仕集团销售收入3．84亿元，利润3100万元。1996年8月，格兰仕集团在全 国范围内打响微波炉的价格战，降价幅度平均达40％，带动中国微波炉市场从1995年的不过百 万台增至200多万台。格兰仕集团以全年产销量65万台的规模，占据中国市场的34．7％，部分 地区和月份的市场占有率超过50％。1997年2月，国家统计局授予格兰仕“中国微波炉第一品 牌”称号；经国家权威部门评估，“格兰仕”品牌的无形资产达38．1亿元；10月，格兰仕集 团第2次大幅降价，降价幅度在29％－40％之间；全年微波炉产销售量达198万台，市场占有率 达47．6％以上，稳居第1。
格兰仕管理知识调研
激励机制不完善
虽然公司有明确的晋升通道和薪酬体系，但在 激励机制方面还有待完善，以更好地激发员工 的积极性和创造力。
全球化战略不够深入
虽然格兰仕集团已经进入全球市场，但在全球 化战略的深度和广度方面还有很大的提升空间 。
高效决策
格兰仕强调快速响应市场变化，采 取灵活的决策机制，以便在市场竞 争中保持领先地位。
人力资源管理
02
03
重视员工培训
格兰仕注重员工培训，通 过培训提高员工技能和素 质，增强企业核心竞争力 。
激励机制
格兰仕采取多种激励机制 ，如员工持股计划、绩效 奖金等，以激发员工的工 作积极性和创造力。
调研背景
格兰仕公司是一家以微波炉制造和 销售为主的企业
目前，格兰仕公司的管理方面存在 一些问题，需要进行深入的调研和 分析
随着市场竞争的加剧，格兰仕公司 需要提高自身的管理水平以保持竞 争优势
为了提高管理效率和效果，格兰仕 公司决定进行管理知识调研
02
格兰仕公司概况
公司简介
格兰仕集团是一家全球领先的综合性健康家电和智能家居解决方案供应商，是中国家电业 具有广泛国际影响力的龙头企业之一。自2011年起发布的中国品牌力指数SM (C-BPI®) 排名中，格兰仕连年保持微波炉行业品牌力第一名。
库存管理
格兰仕实行严格的库存管 理，根据市场需求和生产 计划合理安排库存，以降 低库存成本和资金占用。
04
格兰仕市场分析
国内市场分析
市场份额
格兰仕在国内微波炉市场占据较大份额，但近年 来受到竞品压力，市场份额有所下滑。
品牌影响力
工商管理案例分析格兰仕范文
工商管理案例分析格兰仕范文第一篇：工商管理案例分析格兰仕范文格兰仕成本领导战略研究作为已被全世界公认的“全球制造”的格兰仕，在整合世界一流的生产线、一流的技术、工艺、管理过程中，只是成为一个全球性生产制造基地，再与众多跨国公司合作，利用各自的比较优势，构筑一流的生产水平、一流的品牌、一流的全球市场网络，格兰仕在全球产业链中间扮演的生产制造的角色，生产制造出来的全球最优秀的产品，同时又是相对成本最低的产品。
薄利多销、货真价实、价廉物美永远是格兰仕要努力追求的方向和努力拼搏的目标。
这种通过合理整合全球家电产品生产力的方式，不仅大大降低了成本，而且成功地甩掉了市场风险、固定资产投资风险等“三大风险”，平衡地并购了全球多家家电企业，顺利地实现了资本、市场的同步扩张，从而使自己能够在一轮轮价格战中始终立于不败之地。
格兰仕不仅运用高明的策略，更在经营理念的指导下，以一种“苦行僧”式的方式在要求自己，将“成本意识”贯彻到做每一件事的过程中。
根据战略大师迈克尔•波特的研究，总成本领先、集中化和差异化是三种基本的战略类型。
每个企业都可以选择总成本领先战略，却很难获得像格兰仕那样低得无人企及的成本优势，差别正在于格兰仕人贯彻总成本领先战略时的苦行僧风格。
一、规模化规模化带来了格兰仕首要的策略性成本优势。
由于规模的优势，格兰仕得以大幅度降低很多成本，如采购成本，供应商给予一个大客户、乃至对自己经营状况有决定性影响的买家提供的价格与给予一个普通的客户的价格当然差别很大。
而格兰仕的研发也极大得益于格兰仕的规模，由于有每年差不多1500万台的规模，格兰仕虽然每年在微波炉上投入4－5亿元的研发费用，但分摊到每台微波炉上不过20多元，而如果一个企业的生产规模只有格兰仕的十分之一的话，同样的研发费用分摊几乎吃掉了一台微波炉的价格。
格兰仕１９９３年进入微波炉产业，到１９９６年，微波炉产量增至６０万台。
从这年开始，格兰仕在全国掀起了大规模的降价风暴，当年降价４０％。
格兰仕成本管理研究报告课件
全球最佳的GE公司怎么说？
• 杰克·韦尔奇（GE前董事长，CEO）：“打破 官僚体制，要勇于面对现实”
• GE”群策群力” • 六个西格玛统领全局
• 吉姆·麦纳尼利（GE三个董事长候选者之一， 3M公司董事长）：“没有什么英雄式的发明 家，只有类似‘成本控制’、‘六个西格玛’、 ‘追求效能’等词汇——这可不是老公司的那 一套。”
• 零部件 • 电力
• 部分零部件自配套较大程度降低成本
• 定时器从30多元降到10元以下
• 不提倡自配套，但是迫于形势，自配套比重还 是较高。
格兰仕成本管理研究报告 17
按订单生产和采购
• 很早开始推行“零库存、大流水，产供销平 衡”；
• 对三种库存均按订单进行管理，责任到人；
• 外购零部件 • 自制零部件 • 产成品
格兰仕成本管理研究报告 5
格兰仕成本管理是优质运营的难得案例
业内企业评价
咨询专家评价
• “在中国家电行业里， • “企业应该追求象格 格兰仕在成本管理方 兰仕那样，把成本做 面是非常优秀的。” 得低到无人企及。” （某著名家电企业领 （宋新宇） 导人）
关键是格兰仕的成本管理与它的总成本领先战略具 有高度的内在一致性。由于具有了成本管理的优势， 使格兰仕才能真正实现了“物美价廉”。
）
）
经营管理
生产管理
偏于管理
偏于工程
这已经成为 世界企业共 同追求的经 营理念和价 值观
属于决策层面
属于执行层面
管理的外向性
管理的内向性
属于工商管理、MBA
学生要学会作企业
经营（作企业）
属于工业工程（IE ）
学生要学会作具T（交货 期）Q（质量）C（成本 ）S（服务）竞争力的产
关于格兰仕公司管理的调研报告
变革前 家用电器、医疗设备、飞机发 动机制造、机床制造、发电机 制造、通讯服务、金融等
变革后 撤消150多个不赢利或赢利很 低的业务，将全部资源集中在 13个领域，并在这些领域中保 持世界第一和第二的地位。 保留具有竞争能力的业务； 取消许多复杂的组织机构和 职位，权力下到各个利润中心； 位鼓励员工参与企业管理， 开展“制定方针”活动，鼓励 雇员提出和解决问题。
2
英 赛 管 理 咨 询 Insight Consultants
格兰仕企业（集团） 格兰仕企业（集团）战略发展
本报告将从如下三个角度对格兰仕的战略发展进行阐述…… 本报告将从如下三个角度对格兰仕的战略发展进行阐述
格兰仕的整 体概况
格兰仕的整 体发展战略
格兰仕的业 务领域战略
本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用
本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用
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对比案例： 对比案例：美国通用电器公司的成功
英 赛 管 理 咨 询 Insight Consultants
美国通用电器公司在八十年代经历了一次发展战略的变革。格兰仕的发展思路与它相比， 确有许多相似之处。
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格兰仕企业（集团）的整体战略 格兰仕企业（集团）
英 赛 管 理 咨 询 Insight Consultants
格兰仕企业（集团）公司是一家在生产羽绒制品的乡镇企业基础上发展起来的全球 最大的规模化、专业化微波炉生产大型企业，并成为微波炉第一品牌。格兰仕的成 功经验是坚持长期的战略管理，坚持走规模化与专业化的道路。
本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用
格兰仕企业战略管理分析
格兰仕集团战略管理分析1. 企业简介格兰仕集团是一家定位于“百年企业世界品牌”的世界级企业，在广东顺德、中山拥有国际领先的微波炉、空调及小家电研究和制造中心，在中国总部拥有13家子公司，在全国各地共设立了 60多家销售分公司和营销中心，在香港、首尔、北美等地都设有分支机构。
通过与世界100多个国家和地区的广泛经贸交流，2009年格兰仕集团的总产值约为300亿元。
目前，5万多名格兰仕人正在致力于推动微波炉、空调、小家电、冰箱和洗衣机及相关配套产业的全球化发展。
作为中国制造和中国民营企业的杰出代表之一，格兰仕过去30年实践中稳健成长、发展和壮大的历史，是中国改革开放成功推进的一个企业标签：在第一个10年里，格兰仕荒滩创业，创出了一个过亿元的轻纺工业区；在第二个10年里，格兰仕从轻纺业转入微波炉业，成为中国首批转制成功、建立现代企业制度的乡镇企业之一,并迅猛赢得微波炉世界冠军；在第三个10年里，格兰仕开始打造一个以微波炉、空调、冰箱、洗衣机、生活电器为核心的跨国白色家电集团。
2. 企业使命 -- 振兴民族企业我们没有能力使您富起来，但我们将竭尽全力让您的劳动成果更有价值。
3. 企业愿景一一百年企业，世界品牌打造百年老店，培育精英人才，注重格兰仕的人才体系建设。
具体说来，坚持选人有方，以德为先；用人有道，公司搭台；育人有法，体系保障；留人有招，多管齐下。
4. 企业战略目标 -- 为人类创造财富4.1. “全球第一”的家电产品的战略目标1993年公司制定了在3- 5年内形成二至三个“全球第一”的家电产品的发展战略，此后的一系列措施都围绕这一目标进行，甚至不惜放弃盈利状况尚不错的羽绒制品行业。
“功夫不负有心人”，1995年，格兰仕以25.1%的市场占有率登上中国微波炉市场第一席位。
到1999年,格兰仕跃升为全球最大专业化微波炉制造商。
4.2. 全球最大空调专业化制造中心2000年9月，格兰仕开始实行多元化经营，投资20亿人民币进军空调制冷业，计划用3-5年时间将空调年产规模支撑到800万台，创建微波炉之后的第二个世界级生产制造中心。
集团企业管理调研报告
XX集团企业管理调研报告【最新资料，WORD文档，可编辑】格兰仕集团企业管理调研报告第一部分、管理概况格兰仕是一家在乡镇企业基础上发展起来的以生产微波炉为主的家电企业集团公司。
从1990年开始，格兰仕开始全面实行现代企业制度改革，逐步建立起现行的组织管理体制。
从对格兰仕的调研来看，公司的快速发展并成为国内外有影响的企业是在1992年进入微波炉行业以后。
格兰仕成功地运用了总成本领先、规模化和专业化等发展战略，使企业迅速从当时微波炉市场的“小字辈”成长为市场领先者。
格兰仕从成立到发展成为现在的规模，大致经历了四个阶段（发展过程中的主要事件见附录1。
）。
一、发展阶段发展过程格兰仕从1978年创业至今，从一个年产值不足五十万元的小企业发展成为一个年销售收入30亿元、主产品微波炉全球产销第一、现有员工6000人左右的家电生产企业集团。
格兰仕的发展大致可以分为以下几个阶段：第一阶段：1978——1991年，资本的原始积累阶段。
这一阶段所属行业是服装纺织业，是依据当时的当地资源禀赋情况建立起来的羽绒制品、服装类企业，属于劳动力密集型行业。
格兰仕的前身是1978年建立的广东桂洲羽绒厂，建厂初期的职工约为200人，主要生产是以手工操作洗涤鹅鸭羽毛供外销企业出口，年产值100万元。
1983年，桂洲羽绒服厂与港商和广东省畜产品进出口公司合资建立华南毛纺织厂，引进日本最新型号的粗梳毛纺生产线，年产量300万吨，年创汇400多万美元。
1984年，桂洲羽绒服厂扩建为年产水洗羽绒600吨，年产值为3000多万元。
之后与港商合资建成华丽服装公司，与美国合资建立华美实业公司，生产羽绒服制品直接出口。
1988年，以桂洲羽绒服厂为中心联合所有先后成立的合资工厂成立了桂洲畜产品企业（集团）公司。
公司在财政上各自独立核算，在生产和经营管理等方面相互支持、协调。
这是了一个相对独立、又有一定利益联系的生产联合体，当年集团的年产值超过亿元。
1989年，通过与港商的合资建成桂洲毛纺有限公司，次年成立中外合资性质的华诚染整有限公司。
格兰仕调研报告
格兰仕调研报告格兰仕调研报告一、调研目的和背景格兰仕作为一家以家电产品为主的公司，在市场上有着广泛的影响力。
由于市场竞争激烈，公司决定进行一次调研，以了解消费者对于家电产品的需求和喜好，为公司的产品开发和广告宣传提供参考。
二、调研方法和样本选择本次调研采用了问卷调查的方式，共发放了500份问卷。
问卷主要包括对家电产品的使用频率、消费者的购买偏好和对产品性能的评价等内容。
样本选择方面，我们选择了不同年龄段和收入水平的消费者，以保证样本的代表性。
三、调研结果分析根据调查数据，我们发现消费者对于家电产品的使用频率较高，尤其是电视和冰箱这两类产品。
其中，年轻人更倾向于购买较大屏幕的电视，而家庭用户则更注重电视的音效和画质表现。
在购买偏好方面，大部分消费者首选国内品牌的家电产品，其次是国际品牌。
而在家电产品的定价方面，消费者更倾向于购买价格中等的产品，认为这样的产品性价比更高。
对于产品性能的评价，消费者普遍认为重要的指标是产品的耐用性和节能性能。
消费者对于产品的外观和智能化功能的要求相对较低，更注重产品的基本功能是否实用。
四、调研结论和建议根据以上分析，我们可以得出以下结论和建议：1. 格兰仕应该注重电视和冰箱等家电产品的研发和创新，特别是产品的音效和画质表现，以满足年轻人和家庭用户的需求。
2. 格兰仕应该加大对品牌宣传和营销的力度，提升品牌在消费者心中的知名度和好感度。
3. 格兰仕可以推出中等价格的产品线，以满足消费者对于性价比的要求。
4. 格兰仕应该继续强调产品的耐用性和节能性能，同时提高产品的外观设计和智能化功能，以增强产品的竞争力。
五、调研的局限性和改进方向本次调研存在样本数量较少的问题，未能涵盖更多的消费者群体。
同时，调研内容或许可以更加细化，以提供更具体的数据和分析。
为了提高调研的准确性和可靠性，下次可以增加样本数量，并选择更多的调研方法，例如深入访谈或焦点小组讨论等，以获取更多的消费者意见和建议。
格兰仕战略管理分析
六、战略指导文件…………………………………………………16
七、公司战略………………………………………………………18
八、业务战略………………………………………………………20
九、职能战略………………………………………………………21
一、公司概况
课程论文
格兰仕战略分析
学生姓名：余君铭学号：0Байду номын сангаас351105
课程：企业战略管理班级：04工商管理
教师：王玉
日期：2007年1月2日
一、公司概况………………………………………………………3
二、关键战略要素分析……………………………………………5
三、外部环境分析…………………………………………………6
四、内部环境分析…………………………………………………11
二、关键战略要素分析
（一）业务组合
格兰仕目前从事国内商业、物资供销业（不含国家政策规定的专营、专控商品），经营本企业自产产品的出口业务和本企业所需的机械设备零配件、原辅材料的进出口业务，但国家限定公司经营或禁止进出口的商品和技术除外，维修日用品电器、微波炉、空调器、电磁炉、消毒柜及小家电产品。主要产品微波炉、空调及小家电。
专业化、人性化、高品质是格兰仕“全球制造”扩张的坚强底气。作为全球家电制造领军企业，格兰仕不断打破常规、超越自我，研制新技术、新功能产品，让高科技人性化，促进行业实现升级换代。比如，格兰仕美国研究中心开发出的世界首创型光波炉、光波空调，作为微波炉、空调的升级换代产品，综合众多智能新技术、环保新材料的应用，充分满足现代家庭生活的便利、健康和高品位，引领全球消费新潮流。
由一个乡镇小厂摇身为与全球250多家跨国公司建立全方位合作联盟的“全球名牌家电制造中心”，关键在于格兰仕多年来集中有限资源、充分挖掘出了自身的比较竞争优势。随着世界制造业大举向中国转移，全球经济一体化，格兰仕正在走向世界最高制造水平：从成本优势走向与技术优势并举；从中国市场走向与世界市场并举。2000年打造世界第一光波炉工厂以来，格兰仕加速向“全球制造名牌中心”、“全球制造研发中心”方向发展，不仅制造性价比最优越的产品，更成为所涉足家电制造领域的潮流引导者。1997年格兰仕美国研发中心的成立，以及掌控磁控管、变压器等核心元器件的开发生产，保证了格兰仕在新产品研发上的领先优势，从而在2002年开辟出的光波炉产业格局中形成具有决定意义的规模、技术优势，保证格兰仕微波炉产销整体平稳增长。2005年，格兰仕微波炉产销2000万台，其中95%是光波微波炉。从光波炉、光波空调成为全球消费主流来看，格兰仕打造“全球制造研发中心”的努力已开始得到全球业界的肯定。
格兰仕战略调研报告
格兰仕战略调研报告【格兰仕战略调研报告】一、公司概况格兰仕是一家中国家电企业，成立于1980年。
凭借多年的发展与经验积累，公司已成为全球领先的家电制造商之一，主要产品涵盖厨房电器、生活电器、医疗电器等领域。
格兰仕以品质和创新驱动着发展，不断提升产品竞争力。
二、发展战略1. 产品多元化格兰仕致力于提供消费者全方位的家居解决方案，通过产品多元化来满足不同群体需求。
公司推出了众多高品质、高性能的产品，如智能冰箱、智能净水器等，以满足现代消费者对便捷、高效家居生活的需求。
2. 创新驱动格兰仕注重研发创新，在产品设计和技术领域不断突破。
公司投入巨资用于研发，并与国内外高校、科研机构合作，加速产品和技术创新，提高产品竞争力。
在智能家居领域，格兰仕也积极探索应用人工智能、物联网等前沿技术。
3. 品牌营销格兰仕通过强大的品牌营销战略，打造品牌影响力。
公司积极投入广告宣传，赞助体育赛事，举办公益活动等，加强与消费者的互动与沟通。
格兰仕也与多个明星签约合作，借助他们的影响力提高品牌知名度。
4. 国际化布局格兰仕积极拓展国际市场，提升全球布局能力。
公司在全球范围内建立了稳定的销售渠道和销售网络，产品出口到150多个国家和地区。
同时，格兰仕通过海外并购、合资等方式，加强在国际市场的竞争力。
三、发展优势1. 品质保证格兰仕以品质为生命，推行严格的品质控制体系。
公司在产品设计、制造和售后服务方面严格把控，确保产品的可靠性和稳定性，赢得了消费者的信任。
2. 市场份额格兰仕在中国家电市场占有重要地位，是中国市场份额最大的家电企业之一。
凭借强大的品牌影响力和产品竞争力，公司持续增长，保持良好的盈利能力。
3. 研发能力格兰仕拥有一支强大的研发团队，不断推动创新。
公司在研发上的投入较高，并积极引入国内外优秀的研发人才，提升研发水平和能力。
四、挑战及对策1. 市场竞争随着家电市场竞争的加剧，格兰仕需要不断提升产品竞争力和品牌影响力，保持竞争优势。