汽车制造业：分级分层的供应商管理
汽车供应商分供方管理体系
汽车供应商分供方管理体系随着汽车行业的迅速发展，汽车供应商分供方管理体系日益成为汽车产业链中的重要环节。
汽车供应商分供方管理体系是指汽车制造商对其供应商进行管理和监督的一系列组织、流程、标准和方法体系。
好的分供方管理体系可以保证汽车制造商与分供方之间的紧密合作，确保零部件和材料的品质和交付，促进汽车产业链的持续稳定发展。
本文将从分供方管理的意义、构建管理体系的原则和步骤、管理体系的要素和评价指标等方面进行论述。
一、分供方管理的意义汽车供应商分供方管理体系的建立和实施对于汽车行业具有重要的意义。
分供方管理体系可以强化汽车制造商与供应商之间的合作关系，加强双方的沟通和协调，提高汽车零部件和材料的质量和性能，并确保供应商按时按量地交付产品。
分供方管理体系有助于汽车制造商对供应商进行有效的质量管理和风险管控，降低供应链风险，保证汽车生产的持续稳定。
分供方管理体系有利于提高供应商的技术水平和管理能力，促进其自身的持续改进和发展。
分供方管理体系有利于提升汽车制造商在市场上的竞争力，提高产品的质量和可靠性，获得消费者的信赖和好评。
二、构建管理体系的原则和步骤构建汽车供应商分供方管理体系需要遵循一定的原则和步骤。
确定管理体系的主要目标和方针，明确分供方管理的基本原则和要求，为管理体系的建立奠定基础。
对分供方进行全面的评估和分类，根据供应商的实力和能力，明确不同级别供应商的管理要求。
建立分供方管理的组织结构和责任制，明确各级管理人员的职责和权限，确保管理体系的有效实施。
建立完善的分供方管理流程和标准，确保对供应商的开发、评价、监控和改进等各项工作的有序进行。
三、管理体系的要素和评价指标汽车供应商分供方管理体系的要素包括：供应商开发、供应商评价、供应商监控、供应商改进和供应商退出等。
供应商开发是指汽车制造商与潜在供应商进行合作，共同开发新产品和新技术，满足市场需求。
供应商评价是指对供应商进行全面的评估和监察，评估其技术能力、管理能力和质量水平，确保符合汽车制造商的要求。
供应商层级的管理制度
供应商层级的管理制度1. 引言供应商层级管理制度是为了有效管理公司与供应商之间的合作关系，确保供应链的稳定运营。
本文档旨在明确供应商层级的管理要求和流程，并确保所有相关方遵守相关规定。
2. 供应商层级分类根据供应商的重要性和合作关系的紧密程度，公司将供应商分为三个层级：核心供应商、优选供应商和一般供应商。
2.1 核心供应商核心供应商是公司最重要和战略性的供应商，其提供的产品或服务对公司的运营至关重要。
核心供应商的选择和管理需要经过严格的筛选和评估程序。
2.2 优选供应商优选供应商是在核心供应商之外，与公司合作较为密切的供应商。
优选供应商的选择和管理需经过一定的审核和评估，确保其能够满足公司的需求，并具备一定的信誉和稳定性。
2.3 一般供应商一般供应商是公司与之合作较为简单和一般的供应商。
一般供应商的选择和管理需符合公司的采购政策和流程，并在一定程度上降低采购成本。
3. 供应商层级管理要求公司对不同层级的供应商有不同的管理要求和期望。
3.1 核心供应商管理要求- 与核心供应商签订长期合作协议，明确双方责任和义务；- 对核心供应商进行定期评估，确保其能够持续满足公司要求；- 建立紧密的沟通机制，及时解决合作中出现的问题；- 确保核心供应商的稳定供应和质量控制。
3.2 优选供应商管理要求- 对优选供应商进行定期审核和评估，确保其继续满足公司的要求；- 建立供应商绩效评价制度，及时反馈供应商的表现和改进建议；- 加强与优选供应商的沟通和合作，提高供应链的效率和协同性。
3.3 一般供应商管理要求- 根据公司的采购政策和流程，确保与一般供应商的合作符合规定；- 对一般供应商进行初步的审核和筛选，以确保其具备一定的能力和信誉；- 注重一般供应商的供货质量和交付准时性。
4. 供应商层级管理流程公司对供应商层级的管理需要按照一定的流程进行。
4.1 供应商评估和分类公司采取评估工具和标准对供应商进行评估和分类，确定其在供应商层级中的位置。
供应商分层分级管理四象限法
供应商分层分级管理四象限法一、基本概念供应商分层分级管理四象限法是一种常用的供应商绩效评估和管理方法，通过将供应商按照绩效和重要性进行分层和分级，帮助企业管理者更好地理解和管理供应商关系。
二、分级四象限管理四象限法基于供应商的两个关键指标：供应商的绩效和对企业的重要性。
根据这两个指标，供应商可以被分为四个象限，分别为：1. 重要且优秀 (Key Suppliers):- 这些供应商在企业的供应链中非常重要，并且表现优秀，对企业的成功起到关键作用。
- 这些供应商通常具备稳定性、高质量、竞争力和可靠性，与企业有长期合作关系。
- 对这些供应商，企业需要加强合作，保持密切联系，共同发展。
2. 重要但需要改进 (Development Suppliers):- 这些供应商在企业的供应链中扮演重要角色，但在某些方面需要改进和提升。
- 这些供应商可能存在一些问题，如交货延迟、质量问题等，但与企业有潜在的合作潜力。
- 对这些供应商，企业需要与其建立开放的沟通渠道，提供支持和指导，帮助其改进并提升绩效。
3. 不重要但优秀 (Sustaining Suppliers):- 这些供应商在企业的供应链中并不是非常重要，但在绩效方面表现优秀。
- 这些供应商提供的产品或服务质量高，但对企业战略目标的影响相对较小。
- 对这些供应商，企业需要维持合理的合作关系，给予适当的支持和奖励，以保持其良好表现。
4. 不重要且需要改进 (Non-Critical Suppliers):- 这些供应商在企业的供应链中不是特别重要，而且在绩效方面也存在问题。
- 这些供应商的产品或服务质量可能低下，对企业的战略目标影响有限。
- 对这些供应商，企业可以考虑与其重新评估合作关系，寻找替代供应商或者帮助其改进。
三、总结通过这种分层分级的管理方法，企业可以更好地了解供应商的绩效和重要性，制定相应的管理策略和目标，提高供应链的管理效能，减少潜在风险，并与关键供应商建立稳定和良好的合作关系。
汽车行业供应商分类
汽车行业供应商分类汽车行业供应商是指为汽车生产供应零配件、零部件和相关服务的企业。
中国的汽车零部件企业可以划分为三类：一级供应商、二级供应商和三级供应商。
下面具体介绍一下各个层次的供应商。
一级供应商一级供应商主要负责生产汽车的主要组成部分。
例如：发动机、变速器、悬挂系统、底盘、车身结构等。
一级供应商通常与汽车厂商长期合作关系，是整个企业链条中最重要的部分。
汽车厂商通常会与一级供应商进行技术合作，共享研发成果，保证汽车零部件的质量和牢靠性。
在整个汽车产业链中，一级供应商通常具有技术含量最高、利润最高、供应关系最稳定的特点。
二级供应商二级供应商是供应商体系的中间部分。
它们通常生产汽车中的附属零件和电子元件。
例如：车灯、音响、空调、电子掌握单元等。
二级供应商通常与一级供应商和汽车厂商有亲密的合作关系。
虽然二级供应商的利润相对较低，但是它们的市场规模相对较大，由于汽车中的各个附属零部件数量许多。
二级供应商是整个汽车生产供应链的重要组成部分。
三级供应商三级供应商供应汽车行业中生产所需的特别规制品和服务。
例如：汽车胎、空气滤清器、喇叭、等。
尽管这些部件不属于车辆的核心部件，但它们对汽车的性能和平安性同样起着至关重要的作用。
三级供应商通常与二级和一级供应商合作，担当低利润的订单。
然而，作为汽车生产供应链的组成部分，三级供应商是不行或缺的。
总的来说，汽车行业供应商类别有三类：一级供应商、二级供应商和三级供应商。
它们的角色不同，在整个汽车产业链中各司同等级的供应商合作，以保证汽车的高品质和稳定交付。
在保证汽车平安性和质量的前提下，建立良性的供应商生态系统，不仅可以推动汽车行业的进展，也可以提高企业利润，促进汽车产业链的完善和可持续进展。
汽车供应商分级标准
汽车供应商分级标准一般来说，汽车供应商分级标准可以根据以下几个方面进行评定：1. 技术能力，供应商的研发和制造能力是评定其级别的重要指标。
高级别供应商通常拥有先进的技术和创新能力，能够为汽车制造商提供高质量的零部件和解决方案。
2. 质量控制，供应商的产品质量和质量管理体系是评定其级别的重要依据。
高级别供应商通常拥有严格的质量控制标准和认证，能够保证其产品的质量和可靠性。
3. 成本效益，供应商的成本效益是汽车制造商考虑的重要因素之一。
高级别供应商通常能够提供具有竞争力的价格，并且能够在成本控制方面给汽车制造商带来实际的帮助。
4. 供应链管理，供应商的供应链管理能力也是评定其级别的重要指标。
高级别供应商通常能够提供稳定的供货和及时的交付，能够和汽车制造商建立长期稳定的合作关系。
根据以上标准，汽车供应商可以被分为几个级别，例如一级供应商、二级供应商和三级供应商等。
一级供应商通常是具有全球影响力和竞争力的大型供应商，他们通常拥有先进的技术和创新能力，能够为汽车制造商提供关键的零部件和解决方案。
二级供应商通常是在某一领域具有专业技术和能力的供应商，他们通常是一级供应商的合作伙伴，为其提供特定的零部件和服务。
三级供应商通常是提供一些非关键性零部件或服务的供应商，他们通常是二级供应商的合作伙伴。
通过对汽车供应商进行分级，汽车制造商可以更好地管理和优化其供应链，选择合适的供应商合作伙伴，从而提高汽车的质量、降低成本，并且促进汽车产业的持续发展。
同时，汽车供应商也可以通过不断提升自身的技术能力和管理水平，提高自身的竞争力，获得更多的商机和合作机会。
汽车行业的供应商管理了解汽车行业中供应商管理的最佳实践和合作模式
汽车行业的供应商管理了解汽车行业中供应商管理的最佳实践和合作模式汽车行业的供应商管理：了解汽车行业中供应商管理的最佳实践和合作模式在汽车行业中，供应商管理是一个至关重要的环节。
汽车制造商依赖于供应商提供各种零部件和原材料，供应商管理的好坏直接影响到汽车制造商的产品质量和竞争力。
因此，了解汽车行业中的供应商管理的最佳实践和合作模式对于汽车企业的成功至关重要。
一、建立稳定的供应网络在汽车行业中，建立稳定的供应网络是供应商管理的关键。
汽车制造商需要与可靠、质量优良的供应商建立战略合作伙伴关系，共同实现长期合作和共同发展。
汽车制造商需要与供应商进行定期的沟通和协调，确保供应链的顺畅运转，及时解决潜在的问题和风险。
二、设立严格的供应商评估标准为了确保供应商的质量和信誉，汽车制造商需要设立严格的供应商评估标准。
供应商的技术能力、产品质量、生产能力、交货能力等因素都需要进行评估和考察。
通过对供应商的评估，汽车制造商可以选择最适合自己的供应商，并与其建立长期的合作关系。
三、建立有效的合作模式汽车行业中的供应商管理需要建立起有效的合作模式。
汽车制造商与供应商之间应该建立开放、透明的沟通机制，及时交流信息和需求。
而且，双方还应该共同制定并遵守合同和协议，明确双方的责任和义务。
通过优化供应商与汽车制造商之间的合作模式，可以提高供应链的整体效能，降低生产成本，提升产品质量。
四、建立与供应商的长期战略合作为了实现持续改进和共同发展，汽车制造商需要与供应商建立长期战略合作关系。
双方可以共同研发和创新，通过技术合作和知识共享提升产品的竞争力。
同时，汽车制造商还可以与供应商进行长期合同签订，确保双方的合作稳定和可持续。
五、加强供应商绩效管理汽车制造商需要加强对供应商的绩效管理，通过制定量化的绩效指标对供应商的表现进行评估和监控。
对供应商绩效不达标的情况，汽车制造商应该采取相应的措施，如培训、技术支持等，以提升供应商的能力和水平。
汽车零件生产中的供应商质量管理与评估
汽车零件生产中的供应商质量管理与评估在汽车制造业中，供应商质量管理与评估是确保汽车零件生产过程中的质量与可靠性的关键环节。
供应商质量管理涉及到从供应商的选择、培训、审核到日常质量监督与持续改进的全过程。
本文将探讨汽车零件生产中的供应商质量管理与评估的重要性，以及如何建立有效的供应商质量管理体系。
一、供应商质量管理的重要性在汽车制造业中，供应商质量管理的重要性不言而喻。
首先，供应商的产品质量直接影响到汽车的整体质量和可靠性。
若供应商提供的零件存在质量问题，会导致汽车在使用过程中出现故障，给消费者带来不良的用车体验，甚至会危及乘车人员的安全。
其次，建立良好的供应商质量管理体系有助于减少生产中的缺陷率和产品退市率，提高汽车生产效率和竞争力。
最后，供应商质量管理还能够降低生产成本，提高利润率，为企业带来经济效益。
二、供应商质量管理的关键要素1. 供应商选择与审核供应商选择是供应商质量管理的第一步。
汽车制造商需要对潜在供应商进行评估，选择那些有能力提供高质量零部件的供应商。
评估供应商时，可以考虑供应商的生产能力、技术实力、质量控制体系等方面的指标。
审核供应商时，可以通过现场考察、质量管理体系评估以及样品检测等方式，验证供应商的能力以及其零部件的质量。
2. 合同与质量要求建立明确的合同和质量要求对供应商质量管理至关重要。
在合同中，汽车制造商应明确规定供应商需遵循的质量标准、交付时间、数量要求等，以确保供应商提供的零部件符合预期质量水平。
此外，还可以在合同中约定供应商的退货政策、索赔条款等，以应对供应商提供的零部件存在质量问题的情况。
3. 供应商培训与支持为了确保供应商能够按照质量要求进行生产，汽车制造商应提供必要的培训和技术支持。
培训内容可以包括质量管理知识的传授、生产工艺流程的培训以及质量检验方法的教育等。
通过培训，供应商可以提高自身的技术能力和质量意识，提高零部件的质量水平。
4. 质量监督与持续改进汽车制造商需要对供应商的生产过程进行质量监督，确保供应商的质量控制体系得以有效实施。
供应商分层级管理制度
供应商分层级管理制度一、引言随着全球化经济的快速发展，供应商管理越来越受到企业重视。
良好的供应商管理能够为企业提供高质量的产品和服务，降低成本，提高效率，增强竞争力。
因此，建立健全的供应商分层级管理制度对企业来说至关重要。
本文旨在从供应商分层级管理的角度，探讨建立供应商分层级管理制度的必要性，制度设计的原则和内容，以及实施该制度可能面临的挑战及解决方法，进而为企业建立健全的供应商分层级管理制度提供参考。
二、供应商分层级管理制度的必要性1. 帮助企业准确分类和评估供应商随着企业业务的拓展和供应链的深化，企业与供应商的数量可能会不断增加，各类供应商的资质和能力也会有所不同。
建立供应商分层级管理制度，可以帮助企业对供应商进行合理分类和评估，按照其能力、品质、交付能力等指标进行科学的分层管理，从而选择最适合自身需求的供应商。
2. 促进供应链的协同发展企业与供应商之间的合作关系密切，供应商的稳定和发展对企业的生产经营具有重要意义。
通过建立供应商分层级管理制度，企业可以针对不同的供应商采取差异化的合作策略，激励优质供应商，推动供应链的协同发展。
3. 降低采购成本，提高采购效率借助供应商分层级管理制度，企业可以合理配置采购资源，并制定不同的采购策略。
对于优质供应商，企业可以通过建立战略合作关系来开展长期合作，提高采购效率；对于一般供应商，企业可以通过竞争采购等方式来降低采购成本。
三、供应商分层级管理制度的原则和内容1. 制度设计的原则（1）科学性原则：供应商分层级管理制度的设计应基于科学的评估指标和客观的数据，避免主观臆断和随意性。
（2）差异化原则：供应商分层级管理制度应对不同类型的供应商采取不同的管理策略，按照其不同的能力和需求进行差异化管理。
（3）公平公正原则：供应商分层级管理制度的设计应充分尊重供应商的知情权和合作权，确保公平公正的评价和管理。
2. 制度内容（1）供应商分类标准根据企业的采购需求和供应商的综合实力，可以将供应商分为战略合作供应商、核心合作供应商、一般合作供应商和一次性供应商等不同级别，每个级别对应不同的管理要求和考核指标。
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汽车制造业：分级分层的供应商管理
在采购和供应链管理领域，最佳实践的传播有两个规律：（1）从大批量向小批量行业传播；（2）从制造业向非制造业传播。
以汽车制造为代表的大批量行业，长期以来代表
欧美采购与供应链管理的最高水平。
上世纪八十年代以来，欧美的汽车行业深受日本企业的冲击。
不过生于忧患，全球竞争促进了汽车行业不断改进，整体提升了产业水平，采购和供应链管理也发展到很高水平。
这点从美国《采购》杂志评选的年度"采购金牌"上可见一斑：从1984年开始评奖到1995年，四分之一的获奖公司来自汽车制造业，福特、克莱斯勒、本田美国等都榜上有名。
而
在其后的二三十年间，采购和供应链管理的很多最佳实践，例如供应商的分层分级管理、
供应商开发、精益生产等逐渐从汽车行业传播到小批量行业，以及非生产行业，比如电信、银行、保险业等。
这里主要讲一下供应商的分层分级管理。
汽车主机厂，例如通用、福特、戴姆勒奔驰、BMW，无不高度依赖一级供应商。
在汽
车制造的供应链条上，主机厂的角色逐渐演变为系统集成者，他们在高层次定义模块、系
统之间的搭接规范，由一级供应商设计、开发和生产各模块、系统，最后由主机厂组装完工。
汽车的研发、生产过程中，大部分增值活动发生在一级和下级供应商处，汽车成本的70%左右是来自供应商，这也反映了供应商在汽车供应链里的重要性。
一级供应商承上启下，地位尤其重要。
他们不但就某个模块提供主机厂需要的技术，而且承担着管理下级供
应商和供应链的职责。
这种分层管理模式的成功取决于两个先决条件：（1）一级供应商要足够成熟，不但要
技术力量雄厚，而且要有很高的管理能力，能履行管理下级供应商和供应链的要求；（2）链主要有很高的供应链管理、整合能力，能够有效设定供应链的结构和游戏规则，并能通
过有效管理一级供应商来提纲携领地管理整个供应链。
就国内的一级供应商能力而言，行
业不同，成熟度也有不同。
比如家电业就比较薄弱，2008年金融风暴以来，海尔想走轻
资产、生产外包之路，面临的困难之一就是缺少成熟的一级供应商。
但对于电信行业而言，华为、中信、诺西等的供应链管理能力就明显强于家电行业，也能够更好地为电信商履行
管理下级供应商的职能。
这种模式的副作用是一些核心技术不再由主机厂控制，例如底特律的三巨头通用、福特和克莱斯勒再也没有能力独立设计、制造出一辆汽车来。
欧洲的主要主机厂戴姆勒奔驰、
大众、BMW的情况也差不多。
在对下级供应商的管控力度上，如图1所示，不同的汽车主机厂各有不同。
例如丰田采用了集成产品架构和集成供应链，负责对汽车整体性能的设计与优化、各大汽车子系统
的功能协同，而零部件则绝大多数靠供应商。
它强调精益、准时生产（JIT），意味着与供应链伙伴需要高度协同，对零部件供应商进行复杂的管控。
相比而言，戴姆勒奔驰、大众
和奥迪等欧洲主机厂的制造深度较高，他们较深地涉入制造，对于产品质量可以更好地控制，但对供应商的管控力度则没有丰田深，管控难度也低于丰田汽车。
传统上，欧洲的汽车主机厂的制造深度挺深，他们深度介入零部件的设计、生产和质量控制。
为应对日系厂
商的竞争，戴姆勒奔驰、BMW和大众等也更多地采取日系厂商的做法，把大量的生产、
质控、进度、成本管理等责任转移到供应商处，变内部协调为外部协调，这也增加了外部协调的工作量和难度。
管理资源有限的情况下，这就要求减少一级供应商的数量，并且由一级供应商来管理二级、三级供应商等。
比如在供应商的分层、分级管理建立前，供应商把零部件送到主机厂，由主机厂组装成组装件、模块、系统，最后成为整车；在分层、分级管理体系建立后，下级供应商把零部件、组装件送交到一级供应商，由一级供应商组装成模块、系统，最后在主机厂组装成整车。
这就由原来的"芝麻西瓜一起抓"变为"提纲携领"，通过供应商的层层管理来提高供应链绩效。
来源：从制造深度与供应链管理角度分析丰田召回事件，
这种分层、分级的管理方式也是欧美汽车主机厂经过很长时间的学习和实践得来的。
他们认识到，采购的绩效是来自与数量有限的最佳供应商的深度合作，而不是维持数量庞大的供应商群及其相互竞争。
JIT供货、精益生产等都要求精简供应商数量，以增加与供应商的深度合作。
采购的任务不但要提高自己的供应链管理能力，而且要促使供应商来提高对下级供应商的管理能力。
对采购方来说，决定对供应链的管控有多深，没有定式可循，但本田美国的做法值得借鉴：如果供应商对公司的技术、成本、质量至关重要，本田美国就会直接签约、管理。
例如图2中的皮革商虽属三级供应商，本田美国还是与它直接签订合同，因为皮革昂贵，占整车成本的比例较高。
同理，车座的面料对于质量重要，也是由本田美国直接签约。
在
这种直接签约的情况下，本田美国主导供应商关系，但交货、质量等日常管理的职责还是
由一级供应商负责。
这种管理思路也被相当多的欧系、美系车厂采用，也反映了供应链管
理的一个基本准则：供应链伙伴之间的分工要以供应链利益的最大化为原则。
例如在本田
美国的案例中，二级供应商扣件商生产的扣件用在本田所有的车上，本田的采购量最大，
议价能力超过任何一个一级供应商，由本田直接签约管理，也最符合供应链利益最大化的
准则。
【文章转载自：供应链管理专栏作者：刘宝红】
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