管理学原理复习重点

1.管理者组织重要的原因：复杂的，不确定的，混乱的时代；对工作的顺利完成至
关重要；
有助于提高员工的生产率和忠诚度。

2.管理能力对创造组织的价值观很重要。

3.管理者：通过协调和监管其他人的活动以达到组织目标，承担与协调和监管他人
工作无关的其他工作任务。

（基层，中层，高层）
4.组织：对人员的一种精心安排，以实现某个特定的目的
5.组织的三项特征：一个明确的目标；由人员组成；一种精细的结构。

6.管理：协调和监管他人的工作活动，从而使他们有效率，有效果的完成工作。

7.效率：尽可能少的投入获得尽可能多的产出；正确的做事（不浪费资源），涉及
做事方法。

8.效果：所从事的工作活动有助于组织达到目标；做正确的事（高目标达成），涉
及结果。

9.效益：用正确的方法做正确的事，强调决策。

10.管理四项只能：计划，组织，领导，控制。

11.计划：定义目标，确定战略，制定计划以协调活动。

12.组织：决定需要做什么，怎么做，谁去做。

13.领导：指导和激励所有的群体和个人，解决冲突。

14.控制：监控活动以确保他们按计划完成。

15.亨利·明茨伯格管理角色：管理者按照人们的预期在实践中展示的具体行为或表现。

（周密的思考，实际的做法）
16.人际关系角色：人与人的关系，其他礼仪性和象征性的职责（挂名首脑，领导者，联络者）
17.信息传递角色：涉及收集，接受和传播信息（监听者，传播者，发言人）
18.决策制定角色：需要做出决策或选择（企业家，混乱驾驭者，资源分配者，谈判者）
19.管理就是影响行为，有三种方式：对行为进行管理，对采取行动的人员，对推动人们采取行动的信息。

20.罗伯特·卡茨管理技能：技术技能，人际技能，概念技能。

21.技术技能：熟练完成特定工作所需的特定领域的知识和技术。

（基层重要）
22.人际技能：包括自己单独或在团队中与其他人和睦相处的能力。

（都重要）
23.概念技能：管理者用来对抽象复杂的情况进行思考和概念化的技能。

（高层重要）
24.一些重要的管理技能：管理人力资本，激发员工的认同感，管理变革，对工作进行组织并且使之顺利完成，更好地把握工作中社会和心理层面的内容，使用目标明确的人际关系网络，管理决策过程，管理战略和创新，管理物流和技术。

附加模块一
1.管理理论的发展的推动：《国富论》的劳动分工，工业革命使得机械代替人。

2.古典方法：科学管理理论，一般管理理论。

3.科学管理：泰勒（科学管理之父），使用科学的方法来确定一种完成工作的最佳
方法。

特点：工作定额，操作方法&工作标准化，差别计件工资制，计划和执行分离，能力和工作相适应。

4.科学管理理论的四条原则：对工人工作的每一个要素开发一种科学方法，用以代替老的
经验方法；科学挑选工人，并对他们进行培训、教育，使之成长；与工人衷心合作，以保证一切工作都按照已形成的科学原则去办；管理当局与工人在工作和职责的划分上几乎是相等的，管理当局把自己比工人更胜任的各种工作都承揽下来。

5.一般行政管理理论：法约尔，管理者的五项职能包括计划、组织、指挥、协调和控制，
并提出14条管理原则，即工作分工、集中、管理链、职权、纪律、秩序、报酬、公平、统一指挥、统一方向、个人利益服从整体利益、人员的稳定、首创精神和团队精神。

6.官僚行政组织：韦伯，是具有清楚定义的层次、详细的规则和规章制度，以及非个人的
关系。

现实中不存在，目的是提供一种理论研究的基础。

7.五和六都强调合理性、可预测性、非个人性、技术能力和权威性
8.组织行为理论：研究职工在生产中的人际关系。

组织行为是指组织中人的行为。

组织行为理论的要点是：①职工是社会人；②企业中存在非正式组织；③新的领导能力在于提高职工的满足程度。

组织行为理论以霍桑研究为代表。

霍桑研究发现，①行为和情绪是密切相关的；②群体对个人的行为有巨大影响；③群体工作标准规定了个体个人的产量；④在决定产量方面，金钱因素比群体标准、群体情绪和安全感的作用要小。

第二章
1.管理万能论：管理者对组织的成败承担直接责任。

优秀的管理者能够预料到变化，抓
住机会，纠正糟糕的表现，并且领导他们的组织。

2.管理象征论：组织的成败在很大程度上归因于管理者无法控制的外部因素。

3.管理不仅受到如企业文化等为代表的内部约束力量的影响，也受到如组织环境为代表
的外部约束力量的影响。

4.外部环境：是组织之外能够对该组织的绩效产生影响的因素和力量。

包括经济环境，
人口环境，技术环境，社会文化环境，政治法律环境，全球环境。

5.考察外部环境对管理者形成约束和挑战的三种方法：对工作岗位和就业的影响，通过
当前的环境不确定性，通过组织与其外部的利益相关者之间的各种关系。

6.环境的不确定性程度：如果利益相关者是重要的但非关键的，且环境的不确定性很低，
这种情况下，管理者没有必要采取具体的行动来管理利益相关者，只要跟踪利益相关者的动向。

如果利益相关者是重要的但非关键的，且环境的不确定性很高，管理者需要投入更多前摄性的努力来管理利益相关者关系，此时，管理者可采用跨域管理，即更具体的方式和外部利益相关者开展互动合作。

如果利益相关者是关键的，且环境的不确定性很低，管理者可以采用更直接的利益相关者管理，如开展营销调研，鼓励供应商之间的竞争等。

如果利益相关者是关键的，且环境的不确定性很高，管理者应当采用利益相关者伙伴关系，即为追求共同目标而在组织和利益相关者之间达成的非正式协议。

第五章
1.社会义务是指一个企业承担其经济的和法律的责任的义务，这是法律所要求的最
低程度。

2.古典观点：管理方的唯一社会责任就是使利润最大化。

3.社会经济学观点：管理者的社会责任不知是盈利，还包括保护和改善社会的福利。

4.社会响应是发生在公司为对某种普遍的社会需要作出反应而从事社会活动时。

5.社会责任：一个组织在其法律和经济义务之外愿意去做正确的事情并以有益于社
会的方式行事的意向。

6.社会屏障筛选:把社会和环境标准应用于投资决策。

7.一家公司实施的社会行动并不会损害它的经济效益。

考虑到承担社会责任的政治和社会
压力，管理者极有可能需要在进行计划、组织、领导和控制时认真考虑社会事务和目标。

8.绿色管理:管理者严肃考虑他们的组织对自然环境的影响。

9.浅绿色方式是做法律要求的事情，即社会义务。

10.市场方式：组织会对其顾客的环境偏好作出响应。

11.利益相关群体方式：组织会对多个利益相关群体的环境要求作出响应。

12.深绿色方式（活动家）：组织会努力寻找各种方式来尊重和保护地球和自然环境，社会
责任。

13.评估绿色行动：公司公布的环境绩效报告，考察公司对全球环境管理标准的遵守程度，
全球一百强榜单。

14.道德：对决策和行为的是非对错予以定义的原则、价值观和理念。

15.道德行事产生的影响：个体道德发展水平，个人特征，组织结构变量，组织文化，事项
的严重程度。

16.个体道德发展水平：前习俗是一个人对是非对错的选择是基于个人从外界获得的后果，
例如物质惩罚，报酬或利益交换。

（严格遵守规则以避免物质惩罚。

仅符合其直接利益时遵守规则。

）习俗是道德决策取决于维持预期标准和实现他人期望。

（做你周围的人所期望的事情。

通过履行你所赞同的义务来维护传统秩序。

）原则是个体摆脱自己所属的群体或整个社会的权威看法。

（尊重他人的权利，支持不想关的价值观和权利，不管其是否符合大多数人的意见。

遵循自己选择的道德原则，即使他违背了法律。

）
17.个人特征：价值观（关于是非对错的基本信条）和性格变量（自我强度（衡量一个人所
持信念的力量）控制点（是人们相信能够掌控自己命运的程度））
18.组织结构变量：影响道德选择的其他组织结构变量包括组织的目标，绩效评估体系以及
奖励分配制度。

19.一个组织的文化是由组织共享的价值观构成的。

20.基于价值观的管理：利用组织的价值观来指导员工如何从事他们的工作。

21.一个成员的行为和决策会影响到人们如何看待该组织。

22.事项的严重程度：伤害的严重性，对错误的共识，伤害的可能性，后果的即时性，与受
害者的密切程度，影响的集中程度。

23.管理者要熟知《反海外腐败法》《全球契约》《反贿赂条约》，了解各国文化差异。