【最新推荐】领导梯队读后感-范文word版 (3页)
《领导梯队》读后感
《领导梯队》读后感这是一段复杂纠结的江湖恩怨，一个桀骜不羁的江湖梦境，一场肝肠寸断的江湖爱情。
大漠中响彻锣鼓之声，低吟间二胡情韵悠扬。
竹林深深，青冥剑光被其湮没；清泉泓泓，隶书模糊被其浸湿；武当巍巍，见证着“心诚则灵”。
作为青冥剑的主人，李慕白（周润发饰）并非洒脱之人。
即便他已触及师父都未曾指点过的境界，剑生涯看似已到尽头，闭关也近乎使他得道，可他于“道”之巅峰蓦然回首，从习以为常中抽离时，那袭长衫飘逸之态，已然表明他早已丧失了隐退江湖的潜质。
他德才兼备，深知人世所追求的不过是“虚名”，故而修身养性，却终究是个多情之人。
或许许多看过《卧虎藏龙》的人未曾深入探究过李慕白对玉姣龙的感情，那隐藏其中的情愫，实则是一见钟情。
从初次见面到竹林深处的打斗，只要稍加留意细节便能察觉。
若说宝剑失窃不足以让他动怒，是因为他本就有隐退之意；但师仇未报却执意要收仇人之徒为徒，这不得不说是一个异数，相较于他对俞秀莲的感情，显得更为陡峭甚至突兀。
然而，李慕白最终还是理智地放下了这段感情，选择了与他生死患难的俞秀莲。
却也因这插曲造成了他生命无可挽回的遗憾。
自古英雄配宝剑，从来儿女多情长。
若命运注定以悲剧收场，那期盼多年的安宁又从何而来？俞秀莲（杨子琼饰）是我最为钟爱的角色，她的命运也是最为坎坷的。
在一场奇异的情感博弈中，两个相爱的人成了对手，在“情”字面前，再大的英雄也难以启齿，这与侠义意义上的胆怯毫无关联，谁先承认对彼此的感情成了判定胜负的准则。
终于等到那一句“我一直爱着你”，在与李慕白的爱情博弈中，她最终赢了，可所有的悲伤却都要由赢的一方来承担。
从人物性格分析，俞修莲是最懂得把握分寸的一个人物形象。
从一开始，她就知晓盗剑之人是玉府的待嫁小姐。
在宝剑丢失当晚的打斗中她有机会却未揭开盗贼（玉姣龙）的面纱，因为她懂得顾全大局；此后玉姣龙携剑搅乱江湖流落到镖局，她也不加深究，因为她知道珍惜他人；最难能可贵的是她原谅了造成李慕白之死的弥天大错，最后的一剑终究没有落在姣龙的颈项。
《领导梯队》读后感范文4篇
《领导梯队》读后感范文4篇《领导梯队》读后感范文1用了2个月时间，认真研读全球排名第一的管理咨询大师拉姆·查兰全新力作《领导梯队》全面打造领导力驱动型公司。
全书提出了一个理念，领导力发展经历6个关键阶段：1、从管理自我到管理他人；2、从管理他人到管理经理人员；3、从管理经理人员到管理职能部门；4、从管理职能部门到事业部总经理；5、从事业部总经理到集团高管；6、从集团高管到首席执行官。
现根据这6点，谈下我的感受（有点零散）：一、读书前的自我感受经常发现中心内部各种流程不顺，职责界面不分，总有员工提出职责要调整，无论怎样调，都觉得还不顺畅；对于员工，从领导的眼光看，总觉得很多工作不满意，领导究竟应该处于什么角色？亲力亲为地督战？还是当好教练员？不少岗位的人员都羡慕别人的岗位工作好开展，抱怨自己的岗位压力太大，是否需要定期开展岗位交流？员工的工作都很饱和吗？是否忙闲不均？分管和直管的团队，是自己抓每一个人，还是抓住组长，组长通过例会等形式抓细项？分管副总的工作，是直接抓分管副总，还是抓分管副总下一级的人员，仅抓分管副总，是否存在指令衰减的问题？等等问题，一直困扰良久。
二、抓基础，坚定的信念、持久的耐心和持续的培养阅读本书后，感受极深的就是，一切都需要从基础开始，抓基础，万丈高楼从地起。
6个阶段的领导培养，需要从基础开始，每一个阶段有梯队，方能保证一个公司基业长青。
而抓基础的根基在于，绝对不能“临时抱佛脚”，平日不投入，机遇来临，选不出好的人才；如公司不重视，自己纵使有才，也缺乏实战。
6个阶段的培养，注意针对问题进行：第一阶段：从管理自我到管理他人。
一个公司的领导梯队建设，梯队的覆盖不是仅仅指中层领导，而是覆盖80-85%的岗位。
而我认为，应该从每一个员工开始，即书中提到的第一阶段，应有机会提拔作为一级经理或主管进行任用。
这个阶段最重要的事情，是帮助刚提拔的一线经理和主管，管理好团队，尤其弥补人际关系。
领导梯队读后感
领导梯队读后感《领导梯队》一书是玛里恩·M·乌尔里希威尔所著，阐述了如何打造一支优秀的领导团队的方法和理念。
通过对世界上顶级公司的研究和案例分析，作者给出了十个构建领导梯队的关键点，供领导者参考和借鉴。
首先，书中提到了明确的愿景和组织目标是构建领导梯队的基础。
领导者必须明确组织的愿景和目标，并将其传达给团队成员。
同时，作者也强调了领导者应该拥有清晰的职责和角色，根据不同的项目和任务进行专业分工，确保团队的高效运作。
其次，作者强调了领导者应该具备的核心品质和能力。
领导者需要有强烈的学习欲望和成长动力，不断提升自己的知识和技能。
此外，作者还提到了领导者应该具备创造力和创新思维，能够在竞争激烈的市场中找到新的机遇和突破口。
再次，作者讲述了如何选拔和培养领导者的方法。
领导者的选拔应该根据其能力和潜力进行评估和选择。
同时，领导者的培养也是一个长期的过程，需要提供适当的培训和发展机会，帮助他们不断成长和进步。
此外，作者还提到了团队的重要性。
领导者需要构建一个高效的团队，团队成员之间需要建立良好的沟通和合作关系。
团队的凝聚力和归属感对于实现组织的目标是非常关键的。
最后，作者总结了构建领导梯队的五个核心要素：明确的愿景和目标、领导者的核心品质和能力、选拔和培养领导者的方法、构建高效的团队以及管理和激励团队成员。
这些要素为领导者提供了一个清晰的指南，帮助他们构建出一个卓越的领导梯队。
读完《领导梯队》这本书，我深刻体会到一个优秀的领导梯队对于组织的重要性。
只有通过精心搭建和培养领导梯队，才能够引领组织朝着正确的方向发展，应对外部环境的变化和挑战。
书中的案例和实践经验也给了我很多启示和思考，我将会尝试将其中的理念和方法应用到实际工作中，提升自己的领导能力和团队管理水平。
同时，我也会将这本书推荐给身边的同事和朋友们，希望他们也能够从中受益。
领导梯队心得体会
领导梯队心得体会【篇一：领导梯队】领导梯队2016-05-29要点现在并没有足够的领导者去满足企业对领导的需求。
通过用心的计划和执行，公司能培养出未来的领导人才。
每位执行官在其职业生涯一般都会经过六个阶段，每个阶段都会帮助他们培养领导能力。
领导力的培养需要你学会用新的技巧和态度支配你的时间。
领导力的培养需要你对工作事务建立新的态度。
要建立一个领导梯队必须要有组织的郑重承诺。
建立一个领导梯队需要组织的顶层人员实施一些全新的措施。
万豪酒店的领导梯队具有示范意义。
当组织想要重组或扩张的时候，领导梯队能发挥巨大的作用。
每位首席执行官的职业生涯都能分为6个阶段。
1. 管理他人这是你晋升管理层的第一步。
在某种程度上来说，这是最吃力的一个阶段。
通常能出色完成困难工作的人并不喜欢改变，他们不愿意把“自己的”工作交给别人再管理别人。
所以新晋的管理人员往往就只是挂着个经理的头衔，什么管理都不做。
领导的工作包括计划，分配工作，指派任务，鼓舞员工，支持员工以及评估工作。
许多新晋管理者还想继续在原来的工作上花时间，然而他们应当做的是学习如何重新分配自己的时间而不是原地踏步。
2. 管理经理人员再升一级之后就需要你培养出新的交流方式。
通过其他经理来和员工们沟通。
3. 管理职能部门当一个人进入职能管理层后，他就得管理一些他并不熟悉的工作，并且还要向其他职能经理报告。
这个阶段要求你有非同一般的广泛关注力。
4. 事业部总经理这个阶段给你带来了自由自主，但同时也给你带来了新的责任。
最值得注意的是，事业部总经理必须平衡各个职能部门，同时还要和各种各样的人打交道。
事业部总经理以创造商业成功为目标，通过成功实现自身价值。
他们在面对着实现短期经济目标的压力的同时，还要考虑公司未来3~5年的发展计划。
在这个阶段他们很容易犯一个错误，就是会忽视了职能员工的重要性。
5. 集团高管集团高管要给公司职员的工作提供帮助，并给予他应得的奖励。
这可是个大转变，尤其是对于那些爱出风头的人来说。
《领导梯队》阅读感想
《领导梯队》阅读感想《领导梯队》一书，可将其视为一部具有重要指导意义的工具书。
该书全面且详尽地阐述了企业中每一个管理级别所应具备的技能以及可能遭遇的问题。
尽管当前许多企业或许并未设置如此众多的级别，但即便企业目前尚未能划分出如此细致的层级，该书对于我们而言仍具有较大的借鉴意义。
在此，建议根据实际情况进行阅读。
若企业已存在部分层级，则可重点阅读相应部分并跳过暂未涉及的层级；而若准备着手搭建领导梯队，那么购买此书则较为适宜。
以下提供个人对于梯队框架的理解（仅为框架，梯队具体内容丰富多样）。
：其能够满足员工对于自我实现以及成为管理者的求职期望。
人员梯队主要从以下五个方面展开：●：胜任力模型的确定是测评、定向培训以及考核的重要基础。
我们针对门店店长这一对象开展了一系列调研工作。
为提升可操作性，从两个维度对店长岗位进行调研，一是技能方面，即实际工作中需掌握的操作技巧；二是潜能方面，包括沟通表达、团队合作、创新意识、逻辑能力、性格、动机、解决事情的能力等。
●：测评是重要的基础支持条件，主要应用于胜任力认证、人才库的人才选拔、人才定向培养以及接班人甄选等。
测评的纬度需结合胜任力模型标准逐一展开设计，并结合已有资源设计出一套便捷可行的测评体系。
●：通过前面的步骤，我们对目标人员的定位与评估已予以确认。
接下来，通过测评筛选出具有潜力的员工进入人才库，为人才梯队库中的人才进行系统、有针对性的培训奠定基础。
●：进入人才梯队资源库的人才，根据个人计划/人才储备计划，并结合个人的职业生涯发展目标，企业为人才梯队库的人才规划培养课程体系，设计培养方法，制定培养管理制度，对其进行针对性培养，以实现人才梯队建设的目标。
进入人才梯队资源库的人经过一段时间培养后，企业根据目标岗位的需求，在资源库中选拔继任者，选拔成功者成为继任人出库，未成功者则淘汰出库。
一批人才出库后，企业根据储备需求继续筛选一批人才入库，如此循环往复，持续为企业培养合格人才。
领导梯队第十章读后感
领导梯队第十章读后感
这一章给我的第一感觉就像是一位经验老到的前辈在耳边唠叨着那些很容易被忽略，但又超级重要的事儿。
它特别强调了在领导发展过程中一些细节的把控。
就好比我们做菜，大家都知道要有食材（人才），要有调料（管理策略），但是这一章告诉我们，火候（细节管理）才是让这道菜从能吃变成美味的关键。
比如说在评估领导潜能的时候，不能只看表面的业绩，就像不能只看一个水果长得红就觉得它甜一样。
要深入去看这个人解决复杂问题的能力、应对变革的灵活性等，这些就像是水果内部的糖分和营养成分，才是真正决定这个人能不能在更高领导层级发光发热的东西。
而且，我发现这章里还藏着一种“领导秘籍”，那就是如何巧妙地将组织的目标和个人的发展融合起来。
这就像是在跳双人舞，要让组织这个大舞伴和个人这个小舞伴配合得完美无瑕。
组织不能一味地要求个人去做这做那，却不考虑人家的成长；个人也不能只想着自己怎么往上爬，而不顾组织的整体利益。
这里面的平衡就像是走钢丝，看着危险，但是走好了就能成就一场精彩的表演。
再说说这章里提到的关于应对不同领导风格的部分吧。
感觉就像是在告诉我们要成为一个“领导风格的变色龙”，当然不是贬义的那种哦。
面对不同的下属、不同的情境，要能灵活地调整自己的领导风格。
就像是和朋友聊天，跟开朗的朋友可能就嘻嘻哈哈直来直往，跟内向的朋友就得轻声细语慢慢来。
在领导工作中也是，对那些有冲劲但缺乏经验的下属，可能就要多给点指导和框架；对那些经验丰富但有点保守的下属，可能就得多多鼓励创新，给他们更多的自主权。
领导梯队读书心得
领导梯队读书心得拉姆查兰的《领导梯队》一向被称为是领导力开辟的圣经。
读完领导梯队之后，有什么别同的想法？接下来就跟查字典范文小编一起去了解一下对于领导梯队读书心得吧!领导梯队读书心得篇1《领导梯队》这本书很故意思，因为每个人都能在中间寻到自己的位置，都可以对号入座，看到自己的过去，甚至预见自己的以后，相信每个人读这本书都会有别同的感觉，下面我仅从研发中心、技术研发部、我个人的角度来谈谈读这本书的感悟。
《领导梯队》是一种领导力进展时期的理论学说，类似于进展心理学中各家对人的进展进行时期划分。
但两者也有明显的区别，虽然《领导梯队》中明确了成为一具卓越的领导者需要记忆哪些时期，但这些时期与年龄的相关性并没有个体进展时期那么紧密，假如可以快速转变自己的观念，短时刻内同意更多的历练，70后，甚至80后成为首席执行官都有可能，所以《领导梯队》它的实操性和指导意义更强。
《领导梯队》中，尽管将治理人员分为7个层级，6个进展时期，但别同的企业并别是严格按照对应的层级来安排人员，尤其是现在企业的组织结构越来越扁平化，就意味着在许多公司并没有7个层级，那么对每个层级的要求也会相应发生变化。
例如，即使你在某家企业处于一线经理的岗位，但你仍可能需要具备部门总监的领导力。
下面，我将以自己为例，提出我所在的层级、需要的工作理念、领导技能、时刻治理(我认为工作理念最为重要，最先阐述)，以及在实际工作过程中碰到的咨询题和解决咨询题的办法。
今年年初的时候我被任命为研发中心的协调人并协助治理技术研发部的日常事务。
年初立项的时候，领导并没有给我分配不少研发项目，我能感受到领导故意想让我多做一些治理工作。
尽管没有直接的说，但是我想人并别是在某个岗位上才要承担某些责任，而是当你主动承担起某些责任的时候你才会被放在那个位子上，而且那个时候的研发中心真的需要如此一具角色去做一些工作。
如今看了《领导梯队》这本书，我想这应该就是一次工作理念的转变吧。
《领导梯队》读书心得体会3篇
《领导梯队》读书心得体会3篇本文是《领导梯队》读书心得体会3篇，仅供参考，希望对您有所帮助，感谢阅读。
拉姆查兰的《领导梯队》一向被称为是领导力开发的圣经。
读完领导梯队之后，有什么不同的想法？以下是小编为大家整理的《领导梯队》读书心得体会，欢迎大家阅读！《领导梯队》中提到：“领导者必须清醒地认识到，在职业发展方向上，今天的大多数员工比过去的员工更加务实和清醒。
他们知道真正的工作保障是具备生存的技能，清楚自己的职业发展路径。
因此，他们渴望职业发展机会。
”这个现象是否在中国也真实存在？也许对大多数学生来说，他们对职业发展路径还很迷茫，但有工作经验的员工是否更加清晰？无论员工职业路径是否清晰，对一线经理来说都是一个机会，都是激励和引导员工的契机，而我们要做的仅仅是摸清员工的状态。
对于已经有清晰职业发展路径的员工来说，寻找到员工发展和企业发展的共同目标，找到共同的利益诉求点，将是非常有利的局面。
而对于尚未有清晰职业发展路径的员工来说，帮助他们建立起与企业发展相适应的职业发展路径，会是一个非常好的机会，提升职业稳定性，以及企业的战斗力。
在时间管理方面，是我需要重点提升的。
我时常觉得时间不够用，分身乏术。
今年我有意识地抓一些重点项目，在一些我认为不是特别重要的项目上，基本上只把最后一关。
但是有很多时间还是放在技术上，和外部沟通的时间较少。
明年，随着部门成员能力的提升，我有机会把时间和精力放到更有突破性的项目上，放到团队的发展方向上。
最后，我想说，集团组织大家学习《领导梯队》，从研发中心角度上讲无疑是一个利好。
一个只追求短期财务目标的企业是不会关注领导力发展，更不会投入研发，通过这次学习，也能更加坚定研发中心的发展，稳定研发中心的军心。
另外，我想补充一点，阅读《领导梯队》不要只关注自己的层级要做的事，更要了解高层级领导者的关键技能，一方面它可能代表了你未来的发展方向，另外一方面会帮助你站在领导的角度思考问题。
例如，如果你知道越高层级需要越有全局意识，需要统筹各方利益，着眼于企业的未来发展，那你就能理解为什么领导不会永远护着你，因为他需要关注各部门的共同发展。
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领导梯队读后感
领导梯队读后感
用了2个月时间，认真研读全球排名第一的管理咨询大师拉姆·查兰全新
力作《领导梯队》全面打造领导力驱动型公司。
全书提出了一个理念，领导力
发展经历6个关键阶段：1、从管理自我到管理他人；2、从管理他人到管理经
理人员；3、从管理经理人员到管理职能部门；4、从管理职能部门到事业部总
经理；5、从事业部总经理到集团高管；6、从集团高管到首席执行官。
现根据
这6点，谈下我的感受（有点零散）：
一、读书前的自我感受
经常发现中心内部各种流程不顺，职责界面不分，总有员工提出职责要调整，无论怎样调，都觉得还不顺畅；对于员工，从领导的眼光看，总觉得很多
工作不满意，领导究竟应该处于什么角色？亲力亲为地督战？还是当好教练员？不少岗位的人员都羡慕别人的岗位工作好开展，抱怨自己的岗位压力太大，是
否需要定期开展岗位交流？员工的工作都很饱和吗？是否忙闲不均？分管和直
管的团队，是自己抓每一个人，还是抓住组长，组长通过例会等形式抓细项？
分管副总的工作，是直接抓分管副总，还是抓分管副总下一级的人员，仅抓分
管副总，是否存在指令衰减的问题？等等问题，一直困扰良久。
二、抓基础，坚定的信念、持久的耐心和持续的培养
阅读本书后，感受极深的就是，一切都需要从基础开始，抓基础，万丈高
楼从地起。
6个阶段的领导培养，需要从基础开始，每一个阶段有梯队，方能
保证一个公司基业长青。
而抓基础的根基在于，绝对不能“临时抱佛脚”，平
日不投入，机遇来临，选不出好的人才；如公司不重视，自己纵使有才，也缺
乏实战。
6个阶段的培养，注意针对问题进行：
第一阶段：从管理自我到管理他人。
一个公司的领导梯队建设，梯队的覆
盖不是仅仅指中层领导，而是覆盖80-85%的岗位。
而我认为，应该从每一个员
工开始，即书中提到的第一阶段，应有机会提拔作为一级经理或主管进行任用。
这个阶段最重要的事情，是帮助刚提拔的一线经理和主管，管理好团队，尤其
弥补人际关系。
必须把握的技能是：制定计划、工作设计、人员选拔、授权和
绩效监督。
同时要对员工做辅导，奖励或激励，为部门上下左右建立良好的
关系。
在时间管理方面，要能结合年度工作提供计划。
工作理念上，通过他人
完成任务，要能接受下属员工的成功，而不是抢功和嫉妒。
在管理工作方面
要像一位真正的管理者一样开展工作，树立在小团队的威信。
作为部门领导，要随时关注信任的主管经理是否在转型中遇到问题。
要新
任经理学会向上司清楚地沟通成功的标准、主要的问题，业务的优先顺序等事项，不能让他们处于管理孤岛。
第二阶段，部门总监，从管理他人到管理经理人员。
这个阶段非常容易犯
的错误就是：没有对一线经理恰当授权，不仅不授权，还可能剥夺一线经理应
用的权限。
部门总监该做什么？能够选拔和培养有能力的一线经理和主管；让
一线经理对管理工作负责；在各个部门/小组中能配置各种资源；有效协调自己的直接下属和其他部门的工作。
如何帮助部门总监实现领导力转型：工作效率
提高的程度，质量提高的幅度，教练辅导的频率和效果；下属可能升职的人数；工作中的团队合作；在新领域内的团队合作。
第三阶段：从管理经理人员到管理职能部门，即事业部副总。
新任本岗位
的领导常犯的错误：没有好的参照，会高估自己以前熟悉的领域和价值，对于
不熟悉的低估。
副总需要具备的：战略的思维，要胸怀全局。
需要一定的领导
力成熟度，对于某个职能领域能战略性思考；3-5年的职能战略思维、觉察最
新的发展状态，全面了解商业模式细节，长期战略方向和目标，市场中如何定位；我的部门能为公司的竞争优势做出什么贡献？如何努力能影响公司战略？
如何运作能实现盈利。
对于XX而言，这一条尤其重要。
第四阶段：管理职能部门到事业部总经理。
这个岗位和自己很类似，按书
中的理论，首先是转变思维方式，管理好错综复杂的问题，学会重视所有的部门，要高度透明。
对于新晋的总经理而言，人人都有疑问：能成功吗？能改变
战略吗？能争取到所需的资源吗？能维持团队现状吗？是否会改变自己？会偏
袒有些部门吗？会过度集权或过分放权吗？是否会受到公司关注？这个阶段容
易犯的问题：缺乏激励的沟通；没有能力组建强大的团队，没有掌握业务赚钱
的技巧；时间管理有问题，忙于琐事；忽视软环境，尤其组织文化的建设。
这
个岗位上必须学会自我提升，自学、历练、反省。
总经理要和每一位部门经理
沟通，学会提问、倾听、和反馈，帮助每个部门设置目标，并把这些目标与公
司的目标链接起来；同时养成一个习惯，每次出差大以为部门经理随行，这样
更好地了解各个部门的作用和实际情况。
这个阶段的转型，向自己提问：主要
是战略方向：我们有适销对路的产品吗？在正确的市场中竞争吗？竞争优势能
保持吗？业务定位有差异吗？可持续吗？选择的客户细分市场合适吗？从组织
能力上来说：在满足客户需求方面，我们有正确的流程吗？市场潜力如何？我
们产品开发是否授权适当？我们的成本是否太高？面对挑战我们是否将各部门
有效地组织起来了？在人员能力方面：员工是否具备创新精神？我们是否擅长
设计客户需要的产品？是否有客户导向思维，是否清楚在哪方面开展竞争，目
标在哪里？总经理最困难的有时是人员评价，经常容易犯的最严重的错误是：
没有认识到创建一个业务导向的团队是他的主要工作之一。
当好一把手，不仅
要支持培训，更要可以直接下属一对一进行教练辅导，必须要协调好各部门关系。