组织变革

有计划的
中大EMBA_SHR
----------------
自发的
15
对变革的抵制
1. 个人利益 – 抵制变革是人的天性 2. 上下之间缺乏信任与理解 3. 结果的不确定性 – “Change is good. You go first.” (Dilbert) 4. 组织惰性 – “沸水中的青蛙” 效应 5. 对变革迫切性和目标的看法不同
中大EMBA_SHR 9
组织变革理论之二：状态论
1. Beckhard & Harris (1977) 2. 以往的组织变革理论过分强调组织未来的理想状态 而忽视了对组织现状的了解。 3. 有效的组织变革应当立足于组织的“现时状态”， 并更多关注于组织的“转变状态” ，才能达到理想 的“未来状态” 。 4. 对“现时状态” 的把握可以通过多种途径收集、分 析信息，如访谈、问卷、文件回顾、会议等。 5. 为诊断现时状态所作的努力本身也具有推动变革的 效果。 6. 组织变革经常需要建立特殊的组织结构来推动，如 “组织变革领导小组” ，而不能简单地命令旧有管 理人员来负责变革。
中大EMBA_SHR 11
组织变革理论之四：进化论
1. Aldrich (1979, 1999) 2. 正如“物竞天择，适者生存”的生物达尔文主义思 想一样，组织变革也是一个变异、选择、保留的自 然过程。 3. 只有那些适合组织内外环境的变革(“变异”) 才 会生存、复制，并淘汰那些不适应环境的变异。 4. 组织的“惰性”实际上是其自身的“免疫系统”对 变异的抵制，往往造成“逆向选择”。 5. 成功的变革并不都是有目的、有计划的结果。 6. 强调基层单位对变革发起和传播的重要性，并强调 选择应当是为“创新” 而不是为“稳定”。
20
中大EMBA_SHR
变革失败的教训：宝洁公司(P&G)
• 变革结果(一年半时间)： 1) 变革后，宝洁的200-300名高管人员中，只有20% 仍然从事原来的工作；员工普遍失去了对工作的 方向感。 2) 销售并未如预期快速增长，利润却下滑。新产品 未获好评。经营数据不能准确回馈总部。 3) 内部对变革的抵制强烈；1/4的品牌项目经理离职； 高管人员与员工共同的不满与困惑加剧。 4) 股价下跌50%。 5) 力主变革的CEO杰格最终被迫辞职。
中大EMBA_SHR 10
组织变革理论之三：戏剧论
1. Tichy & Devanna (1986, 1990) 2. 组织变革的过程就象一幕话剧，有序幕、高潮、尾 声。其中最重要的是作为变革“主角”的领导者的 行动。 3. “转变型领导” 的变革三步曲： 1) 充分认识变革振兴的紧迫需要 2) 建立新的愿景 (vision) 3) 使变革制度化 4. 领导者在变革的问题上，“ 台上”、“台下” 不 应判若两人。 5. 成功的领导者应通过有效的宣传、仪式、姿态、故 事等来推动变革。
4
组织变革的生命周期
潜力 (未实现)
时间
中大EMBA_SHR
5
变革的类型
组织结构 技术 战略 文化/人员 产品
中大EMBA_SHR
6
组织变革的一般模型
环境影响 变革的 需要 内部影响 变革发动 变革实施
变革巩固
中大EMBA_SHR
7
组织变革理论
1. 2. 3. 4. 5. 过程论 状态论 戏剧论 进化论 学习论
中大EMBA_SHR 1
组织结构：金字塔
中大EMBA_SHR
2
组织的一般问题
• 组织： 1. 调动各种资源以实现战略目标 2. 确立“活动” (横向)与“职权”(纵向) 的 关系
横向(“活动”) •工作分工 •管理幅度 •部门设置 •部门间协调
中大EMBA_SHR
纵向(“职权”) •指挥链(“权” 与“责”) •集中与授权 •正式化
1) 案例中到底反映了什么问题？哪些问题是表面的、 次要的？哪些是深层的、主要的？ 2) 这些问题的主要原因何在？ 3) 要解决这些问题，有哪些方案可供选择？ 4) 如果你是案例中的张剑锋总经理，你将选择何种方 案、并如何实施？
3. 全班讨论
中大EMBA_SHR 27
3
为什么要组织变革？
• 组织变革：新观念、新行为的采纳。 • 过去20年间世界上的主要公司都曾或多或少地经 历过变革。 • 变革的成功律非常低。根据对欧洲高管人员的一 项调查：
–20% 的变革项目是成功的 –63%的变革项目虽有一些成效但不能持久 –17%的变革项目没有任何成效。
中大EMBA_SHR
中大EMBA_SHR
较难办到 2 4
1 3
24
变革成功的经验：通用电器公司(GE)
GE组织文化变革经验小结： • 全员参与变革，从员工到顾客。打破条块框 框，共创双赢。 • 向外部学习、向内部学习，谁做得好就照谁 的办。 • 将变革管理通过人力资源制度予以强化，即 通过选拔、培训、考评、奖励等过程。 • 不断设立“跳起来摘果子” 式的目标。
日程安排
(12月17日，下午)
1. 2. 3. 4.
变革的背景：组织的一般问题 为什么要组织变革？ 如何进行变革？-- 变革理论 美国企业实例 变革失败的教训：宝洁公司(P&G) 变革成功的经验：通用电器公司(GE) 5. 中国案例：好战略，执行起来为什么这样难? (哈佛《商业评论》中文版2004年11月号)
中大EMBA_SHR 25
案例分析(决策/解决问题)
目的：培养分析解决管理问题的思维方式
确定问题 分析原因
提出备选方案
选择方案并执行
中大EMBA_SHR 26
中国案例：
好战略，执行起来为什么这样难?
(哈佛《商业评论》中文版2004年11月号)
1. 个人案例阅读 2. 小组案例讨论, 围绕下列问题
中大EMBA_SHR
19
变革失败的教训：宝洁公司(P&G)
• 1999年1月，宝洁新CEO杰格(原COO) 决定施行代号 “组织2005” 的变革计划： 1) 把宝洁长期实行的地区分部制改为产品分部制，组 建7个“全球战略单位”(GBU) 。 2) 组建一个新的“全球业务服务” 组织，统筹会计、 工资及其它行政事务。 3) 组建8个区域性的“市场开发组织”(MDO) 负责开 发地区性的业务战略并向GBU们提供本地区市场信 息 4) 原体制下的产品经理现在直接向GBU汇报，而地区 经理现在向本地区的MDO副总汇报。
中大EMBA_SHR 21
变革成功的经验：通用电器公司(GE)
1. GE在上世纪70年代以其战略规划而著称。进 入80、90年代，GE认识到即使最完美的计划 也难预见环境中的突变。因此，GE决定转变 策略，从靠计划管理公司到鼓励公司内部的 持续变革(学习)。 2. GE的组织变革强调的是企业文化即观念的转 变，即人们的工作态度和方式，克服“没空 儿” 问题。 3. GE的组织变革前后十多年，经历了七个阶段 (并非事先计划的) 。
中大EMBA_SHR 12
组织变革理论之五：学习论
1. Senge 等 (1999) 2. 宗旨：建设学习型组织。(学习即变革) 3. 变革应当从小处着眼，从基层小规模的试验开始。但 应同时认识到，任何小问题都是组织大系统的体现。 因此，即使小问题的解决也不能期望一蹴而就。 4. 小规模的试验并不是为简单推广其经验。组织的每个 基层单位都有其特殊性。因此重要的是鼓励所有基层 单位都勇于试验、创新，目的是提高整个组织的学习、 创新能力。 5. 变革不应当是间断性的，而应当是持续不断、循序渐 进的。
中大EMBA_SHR 22
Biblioteka Baidu
变革成功的经验：通用电器公司(GE)
19952000
6 西格玛级质量 帮助客户共同提高
战略创意
推动变革加速 流程改进 走出去，请进来 “简政”/“堂会” 中大EMBA_SHR
1989
23
变革成功的经验：通用电器公司(GE)
“变革报偿矩阵”
容易办到 对企业影响 大 对企业影响 小
中大EMBA_SHR 13
五种变革理论小节
1. 过程论：
2. 3. 状态论： 戏剧论：
解冻 变革
再冻结
现时状态 转变状态 未来状态 觉醒 发动 强化
4. 进化论：
5. 学习论：
变异 选择
启动 持续
保留
再设计、再思考
14
中大EMBA_SHR
变革的形式
幅度 激进 ---------------起源 自上而下 ---------------节奏 间歇的 ---------------过程 连续的 自下而上 渐进
中大EMBA_SHR 16
克服对变革的抵制
1. 场力分析 2. 沟通与教育 3. 下级参与 4. 谈判 5. 强制命令 6. 高层领导的支持
中大EMBA_SHR
17
小
结
1. 组织变革可能是困难的，有风险的，但 不变革可能危险更大。 2. 组织变革需要足够的时间和耐心，发动、 实施、巩固的全过程需要全程关注。 3. 组织变革的方式可以在幅度、起源、节 奏、过程上因事而异、因事制宜。 4. 克服对变革的阻力是变革成功的关键。
中大EMBA_SHR
18
变革失败的教训：宝洁公司(P&G)
• 1996年，宝洁公司CEO决定10年之内把全球销 售额翻一番，达到700亿美元。但两年过去了， 宝洁年增长率仅为3%，且股价大幅下滑。 • 宝洁的CEO和COO认为，宝洁的问题在于： 1) 公司内部文化--厌恶风险、怀疑创新 2) 公司权力体系--地区总经理权力过大
盲人摸象
中大EMBA_SHR
8
组织变革理论之一：过程论
1. Lewin (1947) 2. 组织变革的两大难题：抵制与复发 3. 组织力场的“准平衡” 原理： 1) 有利变革和阻碍变革的力量并存 2) 变革的重点应放在克服变革的阻力 3) 变革的过程就是打破原有的“准平 衡” ，而建立新的“准平衡” ， 即解冻改变再冻结的过程。