组织变革
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第十二章 组织变革
第二节 变革的阻力 在个体和组织行为的研究中,有一项发现是组 织的成员抵制变革.从某种角度上来说,它有 积极的意义.因为它使行为具有一定的稳定性 和可预见性,变革的阻力还可能是建设性的冲 突源,但变革的阻力也有显而易见的缺点:它 阻碍了适应和进步. 变革的阻力可以是公开的,潜在的,直接的或 延后的. 公开的和直接的阻力最容易处理.潜在的阻力 十分微妙,更难识别(它可能丧失对组织的忠 诚感,缺乏积极性,增加差错率或缺勤率上升 ),延后的反应使阻力源和对阻力的反应之间 的联系比较模糊.
(四)竞争 1.全球的竞争对手 2.收购与兼并 3.电子商务的成长 要求组织能够迅速开发新产品并投放市场.加 速生产运作,缩短产品周期,要有灵活性. (五)社会行为价值观念 1.消费者价值观和需求的变化(理性消费转向 情感消费) 2.持续的民工潮 3.网上聊天室
(六)世界政治 1.苏联解体,东欧剧变(信仰危机) 2.中国改革开放 3.中东形势动荡 4.世界范围的反恐(预警机制建立,人如何对 自己形成认知更为敏感,对他人的行为更为敏 感.它致力于达到的具体目标包括:提高对他 人的理解能力,提高倾听技能,沟通时更为真 诚坦率,增强对个体差异的承受力,提高冲突 处理技能. 敏感性训练的理想结果是个人和组织之间更加 和谐一致.
2.调查反馈 调查反馈 是评估组织成员所持有的态度,识别成员之间的 认知差异以及消除这种差异的工具. 调查反馈法是以数据为基础的一种组织发展和变 革的方法,通过问卷调查搜集数据并反馈给数据 提供者,该数据将用于行动研究,诊断问题,制 定行动计划.这一方法通常在外来咨询专家和组 织员工的合作情况下进行. 目的不是推行某一具体的改革,而是通过对共同 问题的讨论来改善群体成员之间以及群体间的关 系.
操纵和收买: 5.操纵和收买:操纵指的是暗地里施加的影响 操纵和收买 力,如歪曲事实,封锁不受欢迎的信息,制造谣 言使员工接受变革.收买是一种既包括操纵又包 括参与的方式,它通过让某些抵制变革群体的领 导者在变革决策中承担重要角色来收买他们,目 的不是寻求完善的决策而是为了取得他们的允诺 . 强制: 6.强制:直接对抵制者实施威胁和压力(威胁 强制 调职,不予提拔等).
组织变革
（六）组织结构变革 组织结构问题涉及工作专门化、控制跨度和组 织设计等方面的内容。 （七）K·卢因的力场分析理论 认为组织的变革需要推动力，同时也遇到阻力。 每一种行为都是一种驱动力和维持力相互作用达到 平衡的结果。驱动力和维持力的作用方向正好相反， 两种力量相互作用产生相应的结果。
第二节 与变革有关的管理和组织
第一节 变革的性质
（二）经济环境的变化 经济环境：指国民经济发展水平、国家经济政策、 居民收支结构和市场供求状况等因素的总称。 日本：经济泡沫破灭。 东南亚：金融危机。 越南：经济体制改革。 珠三角：企业升级，鞋厂、玩具厂、制衣厂转移。 1、经济全球化 指生产、交换等经济活动不在局限于一国的国界 而在全球范围内展开这样一种态势。地球村。 全球性市场、跨国公司，国内、国际竞争压力。
3、经济冲击 金融全球化；汇率、股票、债券价格的高频振 荡；国际经营的风险增加；企业越来越不稳定，企 业并购与重组愈演愈烈。 4、竞争的加剧 见P437图。 （二）变革推动者 任何管理者都可能成为变革推动者，通常假设 变革是由组织内的管理者发起并得到实施的，但变 革推动者也可以是非管理者。 聘用外部咨询专家进行变革的利弊分析：提供 全面的、整体的建议；不熟悉组织的内部脉络。
（八）大卫·格雷彻的著作与埃克尔斯的著作 1、大卫·格雷彻的著作 变革公示：当K×D×V>C时，组织变革才能发 生。 其中： K：进行第一步变革所拥有的知识 D：对现状的不满程度 V：对未来前景的吸引力 C：进行变革所付出的物质和精神上的代价。 如K或D或V的数值太小或者等于0，则变革不可 能发生。
第一节 变革的性质 三、变革的过程
组织变革的一般程序：首先根据各种环境因素 的变化，充分认识变革的必要性；然后对有关问题 进行考察判断，确定各种变革的战略、方法，并选 择最佳方案；最后选择方案付诸实施，并对实施效 果进行评价和反馈。见P442。 变革过程构成要素是： （一）确认问题 指找出需要变革的征兆，包括：企业经营成绩 下降；组织机构本身病症的显露；员工士气低落， 不满情绪增加，合理化建议减少等。
第二节 与变革有关的管理和组织
第一节 变革的性质
（二）经济环境的变化 经济环境：指国民经济发展水平、国家经济政策、 居民收支结构和市场供求状况等因素的总称。 日本：经济泡沫破灭。 东南亚：金融危机。 越南：经济体制改革。 珠三角：企业升级，鞋厂、玩具厂、制衣厂转移。 1、经济全球化 指生产、交换等经济活动不在局限于一国的国界 而在全球范围内展开这样一种态势。地球村。 全球性市场、跨国公司，国内、国际竞争压力。
3、经济冲击 金融全球化；汇率、股票、债券价格的高频振 荡；国际经营的风险增加；企业越来越不稳定，企 业并购与重组愈演愈烈。 4、竞争的加剧 见P437图。 （二）变革推动者 任何管理者都可能成为变革推动者，通常假设 变革是由组织内的管理者发起并得到实施的，但变 革推动者也可以是非管理者。 聘用外部咨询专家进行变革的利弊分析：提供 全面的、整体的建议；不熟悉组织的内部脉络。
（八）大卫·格雷彻的著作与埃克尔斯的著作 1、大卫·格雷彻的著作 变革公示：当K×D×V>C时，组织变革才能发 生。 其中： K：进行第一步变革所拥有的知识 D：对现状的不满程度 V：对未来前景的吸引力 C：进行变革所付出的物质和精神上的代价。 如K或D或V的数值太小或者等于0，则变革不可 能发生。
第一节 变革的性质 三、变革的过程
组织变革的一般程序：首先根据各种环境因素 的变化，充分认识变革的必要性；然后对有关问题 进行考察判断，确定各种变革的战略、方法，并选 择最佳方案；最后选择方案付诸实施，并对实施效 果进行评价和反馈。见P442。 变革过程构成要素是： （一）确认问题 指找出需要变革的征兆，包括：企业经营成绩 下降；组织机构本身病症的显露；员工士气低落， 不满情绪增加，合理化建议减少等。
07组织变革
三、组织变革的策略
（一）变革的方针：
1）积极慎重的方针。主要是指组织做好宣传，积极推行。
2）综合治理的方针。包括任务变革、技术变革、人员变革。
（二）变革的模式：
1）改良式的变革。阻力较小，易于实施，但缺乏总体规划、 头痛医头，脚痛医脚，带有权宜之计的性质。 2）爆破式的变革。往往会涉及公司组织结构重大的、根本性 改变，且变革期限较短，会带来非常大的冲击。 3）计划式的变革。审慎规划、适合组织长期发展要求；组织
（二）未来组织的关键特征
1、反应机制高速度
2、组织结构扁平化 3、组织运行柔性化 4、组织协作团队化 5、组织管理人本化
4、对于人性的新关注
5、环境变化的频率加快
6、不断学习的需要
3C：变化、竞争、顾客
6、学习型组织出现
第二节 组织变革的动因与阻力
一、组织变革的动因
1）敏感性训练
敏感性训练是使参加者深入地了解自己和其他人的 感情和意见，并从中提高学习和认知的能力。 敏感性训练通过解决自己与工作中的问题，以促进 个人的价值观念，培养实际做出成绩的能力。 敏感性训练的主要对象包括员工、中层管理人员、 学生以及具有不同文化背景和不同民族的人员。
2）调查反馈
3）加强培训，主动适应
4）启用人才，排除阻力
松下幸之助 中村邦夫
5）注意策略，相机而动
组织变革的抵制现象
常见的组织变革抵制现象有：
1、生产、销售量和经济效益持续下降。
2、消极怠工、办事拖拉、等待磨工。 3、缺勤、请假、离职的人数增加。 4、发生争吵与敌对行为，人事纠纷增多。 5、似是而非，列造反对变革的种种理由。 组织变革阻力产生的原因，主要在于人们害怕变革 的风险，认为变革不符合公司的最佳利益或是害怕 变革给自己的利益带来冲击。
组织变革PPT课件
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四、领导者在变革中的作用
• 领导者的推动对变革至关重要，发挥领 导作用的方式有多种
– 超凡个人魅力型领导者，更易激发强烈群体 感和团队精神，并冒大险去追随其愿景
– 持之以恒地关注问题重点，加以恰当的计划 – 自信、强烈的个人动力和谦逊的听取别人意
见的胸怀 – 清楚作为一名高层管理者的使命和“事必躬
– 对于不确定性的恐惧：变革总是伴随着不确 定性，人们担心自己的技能、知识不再满足 要求，或担心未来的生活不能把握，对于不 确定性的厌恶和担忧是组织变革的一个重要 原因。
5
– 对于可能失去个人既得利益的恐惧：变革意 味着重构资源分配结构，当然造成一部分既 得利益者的损失。他们担心失去他们现在所 拥有的地位、权势、利益、友谊和其他好处。
11
– 问题的表现： “隧道视野” 职能堡垒只关注自己所分担的那一块任务， 每个人都在追求本人、本部门的利益最大化， 却没有人为整个任务、为组织，没有人为顾 客的需要负责。这这在稳定环境中是适合的， 当环境变化加剧时，就不适应了
12
• 新的认识：过程的观点
– 过程观点的焦点在于组织为顾客创造价值时 是如何工作的，而不是如何构成的。外部环 境的剧烈动荡，使过程概念成为过去二十多 年里组织管理和组织变革中最核心的概念之 一。
务，你需要什么（明确你的上游环节）？ • 4）明确你的过程，画出流程图 • 5）纠正过程中的错误、杜绝无用功 • 6）对过程进行测量、分析、改进和控制，
确保改进的持续进行。MACI循环
20
四、业务流程再造
– 摩托罗拉提出的目标是百万缺陷数DPMO降 到3.4，就是说面临一百万个出错机会，只 允许出现3.4次错误。用正态分布描述过程 质量，正负6倍方差（西格玛）范围内的面 积就是对应着DPMO为3.4这个目标。
四、领导者在变革中的作用
• 领导者的推动对变革至关重要，发挥领 导作用的方式有多种
– 超凡个人魅力型领导者，更易激发强烈群体 感和团队精神，并冒大险去追随其愿景
– 持之以恒地关注问题重点，加以恰当的计划 – 自信、强烈的个人动力和谦逊的听取别人意
见的胸怀 – 清楚作为一名高层管理者的使命和“事必躬
– 对于不确定性的恐惧：变革总是伴随着不确 定性，人们担心自己的技能、知识不再满足 要求，或担心未来的生活不能把握，对于不 确定性的厌恶和担忧是组织变革的一个重要 原因。
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– 对于可能失去个人既得利益的恐惧：变革意 味着重构资源分配结构，当然造成一部分既 得利益者的损失。他们担心失去他们现在所 拥有的地位、权势、利益、友谊和其他好处。
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– 问题的表现： “隧道视野” 职能堡垒只关注自己所分担的那一块任务， 每个人都在追求本人、本部门的利益最大化， 却没有人为整个任务、为组织，没有人为顾 客的需要负责。这这在稳定环境中是适合的， 当环境变化加剧时，就不适应了
12
• 新的认识：过程的观点
– 过程观点的焦点在于组织为顾客创造价值时 是如何工作的，而不是如何构成的。外部环 境的剧烈动荡，使过程概念成为过去二十多 年里组织管理和组织变革中最核心的概念之 一。
务，你需要什么（明确你的上游环节）？ • 4）明确你的过程，画出流程图 • 5）纠正过程中的错误、杜绝无用功 • 6）对过程进行测量、分析、改进和控制，
确保改进的持续进行。MACI循环
20
四、业务流程再造
– 摩托罗拉提出的目标是百万缺陷数DPMO降 到3.4，就是说面临一百万个出错机会，只 允许出现3.4次错误。用正态分布描述过程 质量，正负6倍方差（西格玛）范围内的面 积就是对应着DPMO为3.4这个目标。
管理学第十一章 组织变革
第三篇 组织
第十一章 组织变革
内容提要
组织变革的定义及现实意义 组织变革的动因 组织变革的类型 组织变革的目标 组织变革的内容 组织变革的过程与程序 变革的阻力及应对策略 组织变革的方法 组织冲突及其管理
一、组织变革的定义及现实意义
组织变革就是组织根据内外环境的变化， 及时对组织中的要素进行结构性变革， 以适应未来组织发展的要求。
组建股份有限公司 将组织结构改变为以市场部为主体的扁
平组织结构，企业的层次只有两个 对管理机构实行精兵简政 采用更加科学和有效的内部机构监管方
式
谢谢各位，下章见！
每一次的加油，每一次的努力都是为 了下一 次更好 的自己 。21.1.1021.1.10Sunday, January 10, 2021
哈默和钱皮认为：在影响市场竞争的三 大力量（customers，competition， change）中，change 是首要力量。
二、组织变革的动因
科学技术突飞猛进 市场需求瞬息万变 经济全球化 劳动力的性质 社会趋势 世界政治
三、组织变革的类型
按照变革的程度与速度
渐进式变革和激进式变革
天生我材必有用，千金散尽还复来。07:55:1507:55:1507:551/10/2021 7:55:15 AM
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。21.1.1007:55:1507:55Jan-2110-J an-21
得道多助失道寡助，掌控人心方位上 。07:55:1507:55:1507:55Sunday, January 10, 2021
的了解或正确理解和 就会推动变革向前
分析
发展
参与和 让企业内部员工 融合 参与变革设计
变革发起者缺乏对变 人们会积极参与变
第十一章 组织变革
内容提要
组织变革的定义及现实意义 组织变革的动因 组织变革的类型 组织变革的目标 组织变革的内容 组织变革的过程与程序 变革的阻力及应对策略 组织变革的方法 组织冲突及其管理
一、组织变革的定义及现实意义
组织变革就是组织根据内外环境的变化， 及时对组织中的要素进行结构性变革， 以适应未来组织发展的要求。
组建股份有限公司 将组织结构改变为以市场部为主体的扁
平组织结构，企业的层次只有两个 对管理机构实行精兵简政 采用更加科学和有效的内部机构监管方
式
谢谢各位，下章见！
每一次的加油，每一次的努力都是为 了下一 次更好 的自己 。21.1.1021.1.10Sunday, January 10, 2021
哈默和钱皮认为：在影响市场竞争的三 大力量（customers，competition， change）中，change 是首要力量。
二、组织变革的动因
科学技术突飞猛进 市场需求瞬息万变 经济全球化 劳动力的性质 社会趋势 世界政治
三、组织变革的类型
按照变革的程度与速度
渐进式变革和激进式变革
天生我材必有用，千金散尽还复来。07:55:1507:55:1507:551/10/2021 7:55:15 AM
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。21.1.1007:55:1507:55Jan-2110-J an-21
得道多助失道寡助，掌控人心方位上 。07:55:1507:55:1507:55Sunday, January 10, 2021
的了解或正确理解和 就会推动变革向前
分析
发展
参与和 让企业内部员工 融合 参与变革设计
变革发起者缺乏对变 人们会积极参与变
名词解释-组织变革
名词解释-组织变革
组织变革是指组织从原有状态发生改变以适应当前环境的过程。
它不仅涉及组织内部管理结构的变革，也涉及组织与外部环境的关系，以及组织的文化变革。
组织变革是一种复杂的发展过程，它可以帮助组织更好地应对外部环境变化，提高企业的竞争力。
组织变革有很多形式，如结构变革、管理变革、文化变革、技术变革等。
结构变革是指组织内部管理结构的变化，如组织结构的改革、分工的调整、管理职责的重新分配等。
管理变革是指组织管理模式的变化，如管理方式的调整、管理决策的改革等。
文化变革指的是组织的文化价值观、行为准则的改变，以提高组织的整体素质。
而技术变革是指组织采用新技术来改善组织内部管理结构和组织外部联系的变化。
组织变革是一个复杂的过程，需要充分考虑变革背景和未来的发展趋势，把握变革的机会，摆正变革的思路，以便发挥变革的最大效果。
组织变革需要清晰的目标、科学的方法、可行的路径和明确的指导，采取有效的变革管理方法和策略，以达到预期的变革目标。
组织变革不仅需要认真思考，还需要落实措施。
落实措施的重要性不言而喻。
一方面，组织变革需要改变组织的结构，改善管理方式和文化，更新技术，提高组织的竞争力；另一方
面，组织变革也需要组织内部持续的支持，以便接受变革，推进变革，并实现变革的最终目标。
因此，组织变革是一项重要的工作，它不仅要求组织定期进行变革，而且要求组织的变革能够有效地改善组织的绩效。
组织变革不仅要有正确的思路，还要有完善的管理，只有通过正确的组织变革，才能更好地应对外部环境变化，实现企业的可持续发展。
组织变革名词解释
组织变革名词解释组织变革是组织的管理层对于公司战略目标和经营结果不满意，为了保持组织的竞争力而进行的一场调整，从战略方向到资源配置、工作流程、绩效考核等各个方面都要进行变革。
在组织变革过程中，员工可能会认为变革就是领导变了，自己的职责范围扩大了，工资待遇降低了，担心工作做得好，还被老板批评。
其实，组织变革并不是改变人，也不是改变机构设置，更不是把人解雇，只是调整组织的运行方式。
它是从管理上消除阻碍组织效率提高和创新发展的障碍。
组织变革的主要特点是：组织变革具有明确的内涵、丰富的意义和重大的作用，是企业管理的重大变革，涉及人们的观念、态度、思维模式以及体制、机制和方法等方面，其中主要包括这样几方面的问题：变革的目标问题、变革的对象问题、变革的类型问题、变革的成本问题、变革的效益问题、变革的措施问题、变革的影响问题等。
当然，组织变革中还存在很多不确定因素，但可以肯定的是，任何企业都必须进行变革。
组织变革可以说是企业战略管理的一个基础性环节，一个组织的战略决定了组织的使命和愿景，战略驱动着组织所有的决策和行动，战略又是通过组织来实现的，如果没有组织的有效运作，再好的战略也无法付诸实施，甚至无法想象。
因此，组织战略的制定和执行不仅取决于组织结构和战略，而且与组织内部的结构和战略密切相关。
企业变革的外部环境因素主要有市场需求和竞争格局、科学技术的发展和应用、产业结构的调整、全球化和信息网络的发展、国家宏观经济政策的变化、社会文化环境的变化等。
组织变革的对象就是组织内部。
变革的类型按变革范围划分为微观变革、中观变革和宏观变革;按变革原因划分为结构变革、制度变革和文化变革;按变革管理者的层次划分为初级变革、中级变革和高级变革。
按变革的时间划分为渐进变革和突变变革。
按变革过程中是否有利益相关者参加划分为独立变革和参与变革;按照组织变革所引起的人际关系的紧张程度划分为正式组织变革和非正式组织变革;按照变革的成功概率划分为有把握变革和无把握变革;按照变革是否有系统性划分为渐进的组织变革和系统的组织变革;按照变革中利益相关者所属的不同集团划分为“我”型变革和“他”型变革等。
管理学杨文士第三版第10章组织变革
•
• 6 sigma的中心思想是，如果你能“测 除它们和尽可能地 接近“零缺陷”。
• 六西格玛管理程序： • 1、质量的衡量与质量改进目标。 • 2、实现六西格玛目标的六步法。 • （1）明确产品或服务； • （2）明确顾客； • （3）向顾客提供满意的产品或服务； • （4）明确过程； • （5）纠正过程中的错误； • （6）对过程进行测量、分析、改进和控制。
② 花时间，分步骤 ③ 多层次综合深入变革 ④ 认识收获以理解痛苦
第2节 面向过程的组织变革
一、 纵向的职能碉堡的局限
两种组织观
职能观 过程观
二、 从过程的视角看组织
三、 过程改进的典型方法论 • （一）对过程的描述（P202） • （二）六西格玛管理（见下页）
• 二、 从过程的视角看组织（P200）
• （三）业务过程再造(BPR)
• 组织的过程本身存在着较大问题的场合， 需要对组织业务过程的彻底变革。
• 强调通过过程管理实现质量、成本和生 产率的改进。
• 20世纪80年代末产生
案例讨论1：p.209
案例讨论2：p.213
•
本章总结
• 本章主要介绍了组织变革中的若干问题， 如怎样认识组织变革的动因，如何应对 变革中的抵制和阻力，并着重介绍管理 新的发展趋势，使我们对组织变革有了 更加深入的了解。
（三）组织变革的领域
1、结构变革----对职权关系、协作机制、 集权程度、职位设计、管理跨度等因素的变革
2、技术变革----对工作的流程、方法、设 备、设施的变革
3、人员变革----对员工工作态度、期望、 任职和行为的变革
二、应对变革中的抵制和阻力
（一）抵制变革的原因
对于不确定性的恐惧 ——不确定性 对于可能失去个人利益的恐惧 ——失去个人利益 不认为变革符合组织的最佳利益 ——正当性
• 6 sigma的中心思想是，如果你能“测 除它们和尽可能地 接近“零缺陷”。
• 六西格玛管理程序： • 1、质量的衡量与质量改进目标。 • 2、实现六西格玛目标的六步法。 • （1）明确产品或服务； • （2）明确顾客； • （3）向顾客提供满意的产品或服务； • （4）明确过程； • （5）纠正过程中的错误； • （6）对过程进行测量、分析、改进和控制。
② 花时间，分步骤 ③ 多层次综合深入变革 ④ 认识收获以理解痛苦
第2节 面向过程的组织变革
一、 纵向的职能碉堡的局限
两种组织观
职能观 过程观
二、 从过程的视角看组织
三、 过程改进的典型方法论 • （一）对过程的描述（P202） • （二）六西格玛管理（见下页）
• 二、 从过程的视角看组织（P200）
• （三）业务过程再造(BPR)
• 组织的过程本身存在着较大问题的场合， 需要对组织业务过程的彻底变革。
• 强调通过过程管理实现质量、成本和生 产率的改进。
• 20世纪80年代末产生
案例讨论1：p.209
案例讨论2：p.213
•
本章总结
• 本章主要介绍了组织变革中的若干问题， 如怎样认识组织变革的动因，如何应对 变革中的抵制和阻力，并着重介绍管理 新的发展趋势，使我们对组织变革有了 更加深入的了解。
（三）组织变革的领域
1、结构变革----对职权关系、协作机制、 集权程度、职位设计、管理跨度等因素的变革
2、技术变革----对工作的流程、方法、设 备、设施的变革
3、人员变革----对员工工作态度、期望、 任职和行为的变革
二、应对变革中的抵制和阻力
（一）抵制变革的原因
对于不确定性的恐惧 ——不确定性 对于可能失去个人利益的恐惧 ——失去个人利益 不认为变革符合组织的最佳利益 ——正当性
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五种变革理论小节
1. 过程论：
2. 3. 状态论： 戏剧论：
解冻 变革
再冻结
现时状态 转变状态 未来状态 觉醒 发动 强化
4. 进化论：
5. 学习论：
变异 选择
启动 持续
保留
再设计、再思考
14
中大EMBA_SHR
变革的形式
幅度 激进 ---------------起源 自上而下 ---------------节奏 间歇的 ---------------过程 连续的 自下而上 渐进
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为什么要组织变革？
• 组织变革：新观念、新行为的采纳。 • 过去20年间世界上的主要公司都曾或多或少地经 历过变革。 • 变革的成功律非常低。根据对欧洲高管人员的一 项调查：
–20% 的变革项目是成功的 –63%的变革项目虽有一些成效但不能持久 –17%的变革项目没有任何成效。
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中大EMBA_SHR
变革失败的教训：宝洁公司(P&G)
• 变革结果(一年半时间)： 1) 变革后，宝洁的200-300名高管人员中，只有20% 仍然从事原来的工作；员工普遍失去了对工作的 方向感。 2) 销售并未如预期快速增长，利润却下滑。新产品 未获好评。经营数据不能准确回馈总部。 3) 内部对变革的抵制强烈；1/4的品牌项目经理离职； 高管人员与员工共同的不满与困惑加剧。 4) 股价下跌50%。 5) 力主变革的CEO杰格最终被迫辞职。
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变革成功的经验：通用电器公司(GE)
1. GE在上世纪70年代以其战略规划而著称。进 入80、90年代，GE认识到即使最完美的计划 也难预见环境中的突变。因此，GE决定转变 策略，从靠计划管理公司到鼓励公司内部的 持续变革(学习)。 2. GE的组织变革强调的是企业文化即观念的转 变，即人们的工作态度和方式，克服“没空 儿” 问题。 3. GE的组织变革前后十多年，经历了七个阶段 (并非事先计划的) 。
中大EMBA_SHR 10
Hale Waihona Puke 组织变革理论之三：戏剧论1. Tichy & Devanna (1986, 1990) 2. 组织变革的过程就象一幕话剧，有序幕、高潮、尾 声。其中最重要的是作为变革“主角”的领导者的 行动。 3. “转变型领导” 的变革三步曲： 1) 充分认识变革振兴的紧迫需要 2) 建立新的愿景 (vision) 3) 使变革制度化 4. 领导者在变革的问题上，“ 台上”、“台下” 不 应判若两人。 5. 成功的领导者应通过有效的宣传、仪式、姿态、故 事等来推动变革。
盲人摸象
中大EMBA_SHR
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组织变革理论之一：过程论
1. Lewin (1947) 2. 组织变革的两大难题：抵制与复发 3. 组织力场的“准平衡” 原理： 1) 有利变革和阻碍变革的力量并存 2) 变革的重点应放在克服变革的阻力 3) 变革的过程就是打破原有的“准平 衡” ，而建立新的“准平衡” ， 即解冻改变再冻结的过程。
1) 案例中到底反映了什么问题？哪些问题是表面的、 次要的？哪些是深层的、主要的？ 2) 这些问题的主要原因何在？ 3) 要解决这些问题，有哪些方案可供选择？ 4) 如果你是案例中的张剑锋总经理，你将选择何种方 案、并如何实施？
3. 全班讨论
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组织变革理论之四：进化论
1. Aldrich (1979, 1999) 2. 正如“物竞天择，适者生存”的生物达尔文主义思 想一样，组织变革也是一个变异、选择、保留的自 然过程。 3. 只有那些适合组织内外环境的变革(“变异”) 才 会生存、复制，并淘汰那些不适应环境的变异。 4. 组织的“惰性”实际上是其自身的“免疫系统”对 变异的抵制，往往造成“逆向选择”。 5. 成功的变革并不都是有目的、有计划的结果。 6. 强调基层单位对变革发起和传播的重要性，并强调 选择应当是为“创新” 而不是为“稳定”。
中大EMBA_SHR
较难办到 2 4
1 3
24
变革成功的经验：通用电器公司(GE)
GE组织文化变革经验小结： • 全员参与变革，从员工到顾客。打破条块框 框，共创双赢。 • 向外部学习、向内部学习，谁做得好就照谁 的办。 • 将变革管理通过人力资源制度予以强化，即 通过选拔、培训、考评、奖励等过程。 • 不断设立“跳起来摘果子” 式的目标。
有计划的
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----------------
自发的
15
对变革的抵制
1. 个人利益 – 抵制变革是人的天性 2. 上下之间缺乏信任与理解 3. 结果的不确定性 – “Change is good. You go first.” (Dilbert) 4. 组织惰性 – “沸水中的青蛙” 效应 5. 对变革迫切性和目标的看法不同
中大EMBA_SHR 9
组织变革理论之二：状态论
1. Beckhard & Harris (1977) 2. 以往的组织变革理论过分强调组织未来的理想状态 而忽视了对组织现状的了解。 3. 有效的组织变革应当立足于组织的“现时状态”， 并更多关注于组织的“转变状态” ，才能达到理想 的“未来状态” 。 4. 对“现时状态” 的把握可以通过多种途径收集、分 析信息，如访谈、问卷、文件回顾、会议等。 5. 为诊断现时状态所作的努力本身也具有推动变革的 效果。 6. 组织变革经常需要建立特殊的组织结构来推动，如 “组织变革领导小组” ，而不能简单地命令旧有管 理人员来负责变革。
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19
变革失败的教训：宝洁公司(P&G)
• 1999年1月，宝洁新CEO杰格(原COO) 决定施行代号 “组织2005” 的变革计划： 1) 把宝洁长期实行的地区分部制改为产品分部制，组 建7个“全球战略单位”(GBU) 。 2) 组建一个新的“全球业务服务” 组织，统筹会计、 工资及其它行政事务。 3) 组建8个区域性的“市场开发组织”(MDO) 负责开 发地区性的业务战略并向GBU们提供本地区市场信 息 4) 原体制下的产品经理现在直接向GBU汇报，而地区 经理现在向本地区的MDO副总汇报。
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案例分析(决策/解决问题)
目的：培养分析解决管理问题的思维方式
确定问题 分析原因
提出备选方案
选择方案并执行
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中国案例：
好战略，执行起来为什么这样难?
(哈佛《商业评论》中文版2004年11月号)
1. 个人案例阅读 2. 小组案例讨论, 围绕下列问题
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组织变革理论之五：学习论
1. Senge 等 (1999) 2. 宗旨：建设学习型组织。(学习即变革) 3. 变革应当从小处着眼，从基层小规模的试验开始。但 应同时认识到，任何小问题都是组织大系统的体现。 因此，即使小问题的解决也不能期望一蹴而就。 4. 小规模的试验并不是为简单推广其经验。组织的每个 基层单位都有其特殊性。因此重要的是鼓励所有基层 单位都勇于试验、创新，目的是提高整个组织的学习、 创新能力。 5. 变革不应当是间断性的，而应当是持续不断、循序渐 进的。
日程安排
(12月17日，下午)
1. 2. 3. 4.
变革的背景：组织的一般问题 为什么要组织变革？ 如何进行变革？-- 变革理论 美国企业实例 变革失败的教训：宝洁公司(P&G) 变革成功的经验：通用电器公司(GE) 5. 中国案例：好战略，执行起来为什么这样难? (哈佛《商业评论》中文版2004年11月号)
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克服对变革的抵制
1. 场力分析 2. 沟通与教育 3. 下级参与 4. 谈判 5. 强制命令 6. 高层领导的支持
中大EMBA_SHR
17
小
结
1. 组织变革可能是困难的，有风险的，但 不变革可能危险更大。 2. 组织变革需要足够的时间和耐心，发动、 实施、巩固的全过程需要全程关注。 3. 组织变革的方式可以在幅度、起源、节 奏、过程上因事而异、因事制宜。 4. 克服对变革的阻力是变革成功的关键。
中大EMBA_SHR 1
组织结构：金字塔
中大EMBA_SHR
2
组织的一般问题
• 组织： 1. 调动各种资源以实现战略目标 2. 确立“活动” (横向)与“职权”(纵向) 的 关系
横向(“活动”) •工作分工 •管理幅度 •部门设置 •部门间协调
中大EMBA_SHR
纵向(“职权”) •指挥链(“权” 与“责”) •集中与授权 •正式化
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变革失败的教训：宝洁公司(P&G)
• 1996年，宝洁公司CEO决定10年之内把全球销 售额翻一番，达到700亿美元。但两年过去了， 宝洁年增长率仅为3%，且股价大幅下滑。 • 宝洁的CEO和COO认为，宝洁的问题在于： 1) 公司内部文化--厌恶风险、怀疑创新 2) 公司权力体系--地区总经理权力过大
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变革成功的经验：通用电器公司(GE)
19952000
6 西格玛级质量 帮助客户共同提高
战略创意
推动变革加速 流程改进 走出去，请进来 “简政”/“堂会” 中大EMBA_SHR
1989
23
变革成功的经验：通用电器公司(GE)
“变革报偿矩阵”
容易办到 对企业影响 大 对企业影响 小
4
组织变革的生命周期
潜力 (未实现)
时间
中大EMBA_SHR
5
变革的类型
组织结构 技术 战略 文化/人员 产品
中大EMBA_SHR
6
组织变革的一般模型
环境影响 变革的 需要 内部影响 变革发动 变革实施
五种变革理论小节
1. 过程论：
2. 3. 状态论： 戏剧论：
解冻 变革
再冻结
现时状态 转变状态 未来状态 觉醒 发动 强化
4. 进化论：
5. 学习论：
变异 选择
启动 持续
保留
再设计、再思考
14
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变革的形式
幅度 激进 ---------------起源 自上而下 ---------------节奏 间歇的 ---------------过程 连续的 自下而上 渐进
3
为什么要组织变革？
• 组织变革：新观念、新行为的采纳。 • 过去20年间世界上的主要公司都曾或多或少地经 历过变革。 • 变革的成功律非常低。根据对欧洲高管人员的一 项调查：
–20% 的变革项目是成功的 –63%的变革项目虽有一些成效但不能持久 –17%的变革项目没有任何成效。
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中大EMBA_SHR
变革失败的教训：宝洁公司(P&G)
• 变革结果(一年半时间)： 1) 变革后，宝洁的200-300名高管人员中，只有20% 仍然从事原来的工作；员工普遍失去了对工作的 方向感。 2) 销售并未如预期快速增长，利润却下滑。新产品 未获好评。经营数据不能准确回馈总部。 3) 内部对变革的抵制强烈；1/4的品牌项目经理离职； 高管人员与员工共同的不满与困惑加剧。 4) 股价下跌50%。 5) 力主变革的CEO杰格最终被迫辞职。
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变革成功的经验：通用电器公司(GE)
1. GE在上世纪70年代以其战略规划而著称。进 入80、90年代，GE认识到即使最完美的计划 也难预见环境中的突变。因此，GE决定转变 策略，从靠计划管理公司到鼓励公司内部的 持续变革(学习)。 2. GE的组织变革强调的是企业文化即观念的转 变，即人们的工作态度和方式，克服“没空 儿” 问题。 3. GE的组织变革前后十多年，经历了七个阶段 (并非事先计划的) 。
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Hale Waihona Puke 组织变革理论之三：戏剧论1. Tichy & Devanna (1986, 1990) 2. 组织变革的过程就象一幕话剧，有序幕、高潮、尾 声。其中最重要的是作为变革“主角”的领导者的 行动。 3. “转变型领导” 的变革三步曲： 1) 充分认识变革振兴的紧迫需要 2) 建立新的愿景 (vision) 3) 使变革制度化 4. 领导者在变革的问题上，“ 台上”、“台下” 不 应判若两人。 5. 成功的领导者应通过有效的宣传、仪式、姿态、故 事等来推动变革。
盲人摸象
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组织变革理论之一：过程论
1. Lewin (1947) 2. 组织变革的两大难题：抵制与复发 3. 组织力场的“准平衡” 原理： 1) 有利变革和阻碍变革的力量并存 2) 变革的重点应放在克服变革的阻力 3) 变革的过程就是打破原有的“准平 衡” ，而建立新的“准平衡” ， 即解冻改变再冻结的过程。
1) 案例中到底反映了什么问题？哪些问题是表面的、 次要的？哪些是深层的、主要的？ 2) 这些问题的主要原因何在？ 3) 要解决这些问题，有哪些方案可供选择？ 4) 如果你是案例中的张剑锋总经理，你将选择何种方 案、并如何实施？
3. 全班讨论
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组织变革理论之四：进化论
1. Aldrich (1979, 1999) 2. 正如“物竞天择，适者生存”的生物达尔文主义思 想一样，组织变革也是一个变异、选择、保留的自 然过程。 3. 只有那些适合组织内外环境的变革(“变异”) 才 会生存、复制，并淘汰那些不适应环境的变异。 4. 组织的“惰性”实际上是其自身的“免疫系统”对 变异的抵制，往往造成“逆向选择”。 5. 成功的变革并不都是有目的、有计划的结果。 6. 强调基层单位对变革发起和传播的重要性，并强调 选择应当是为“创新” 而不是为“稳定”。
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变革成功的经验：通用电器公司(GE)
GE组织文化变革经验小结： • 全员参与变革，从员工到顾客。打破条块框 框，共创双赢。 • 向外部学习、向内部学习，谁做得好就照谁 的办。 • 将变革管理通过人力资源制度予以强化，即 通过选拔、培训、考评、奖励等过程。 • 不断设立“跳起来摘果子” 式的目标。
有计划的
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对变革的抵制
1. 个人利益 – 抵制变革是人的天性 2. 上下之间缺乏信任与理解 3. 结果的不确定性 – “Change is good. You go first.” (Dilbert) 4. 组织惰性 – “沸水中的青蛙” 效应 5. 对变革迫切性和目标的看法不同
中大EMBA_SHR 9
组织变革理论之二：状态论
1. Beckhard & Harris (1977) 2. 以往的组织变革理论过分强调组织未来的理想状态 而忽视了对组织现状的了解。 3. 有效的组织变革应当立足于组织的“现时状态”， 并更多关注于组织的“转变状态” ，才能达到理想 的“未来状态” 。 4. 对“现时状态” 的把握可以通过多种途径收集、分 析信息，如访谈、问卷、文件回顾、会议等。 5. 为诊断现时状态所作的努力本身也具有推动变革的 效果。 6. 组织变革经常需要建立特殊的组织结构来推动，如 “组织变革领导小组” ，而不能简单地命令旧有管 理人员来负责变革。
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变革失败的教训：宝洁公司(P&G)
• 1999年1月，宝洁新CEO杰格(原COO) 决定施行代号 “组织2005” 的变革计划： 1) 把宝洁长期实行的地区分部制改为产品分部制，组 建7个“全球战略单位”(GBU) 。 2) 组建一个新的“全球业务服务” 组织，统筹会计、 工资及其它行政事务。 3) 组建8个区域性的“市场开发组织”(MDO) 负责开 发地区性的业务战略并向GBU们提供本地区市场信 息 4) 原体制下的产品经理现在直接向GBU汇报，而地区 经理现在向本地区的MDO副总汇报。
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案例分析(决策/解决问题)
目的：培养分析解决管理问题的思维方式
确定问题 分析原因
提出备选方案
选择方案并执行
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中国案例：
好战略，执行起来为什么这样难?
(哈佛《商业评论》中文版2004年11月号)
1. 个人案例阅读 2. 小组案例讨论, 围绕下列问题
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组织变革理论之五：学习论
1. Senge 等 (1999) 2. 宗旨：建设学习型组织。(学习即变革) 3. 变革应当从小处着眼，从基层小规模的试验开始。但 应同时认识到，任何小问题都是组织大系统的体现。 因此，即使小问题的解决也不能期望一蹴而就。 4. 小规模的试验并不是为简单推广其经验。组织的每个 基层单位都有其特殊性。因此重要的是鼓励所有基层 单位都勇于试验、创新，目的是提高整个组织的学习、 创新能力。 5. 变革不应当是间断性的，而应当是持续不断、循序渐 进的。
日程安排
(12月17日，下午)
1. 2. 3. 4.
变革的背景：组织的一般问题 为什么要组织变革？ 如何进行变革？-- 变革理论 美国企业实例 变革失败的教训：宝洁公司(P&G) 变革成功的经验：通用电器公司(GE) 5. 中国案例：好战略，执行起来为什么这样难? (哈佛《商业评论》中文版2004年11月号)
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克服对变革的抵制
1. 场力分析 2. 沟通与教育 3. 下级参与 4. 谈判 5. 强制命令 6. 高层领导的支持
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结
1. 组织变革可能是困难的，有风险的，但 不变革可能危险更大。 2. 组织变革需要足够的时间和耐心，发动、 实施、巩固的全过程需要全程关注。 3. 组织变革的方式可以在幅度、起源、节 奏、过程上因事而异、因事制宜。 4. 克服对变革的阻力是变革成功的关键。
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组织结构：金字塔
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组织的一般问题
• 组织： 1. 调动各种资源以实现战略目标 2. 确立“活动” (横向)与“职权”(纵向) 的 关系
横向(“活动”) •工作分工 •管理幅度 •部门设置 •部门间协调
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纵向(“职权”) •指挥链(“权” 与“责”) •集中与授权 •正式化
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变革失败的教训：宝洁公司(P&G)
• 1996年，宝洁公司CEO决定10年之内把全球销 售额翻一番，达到700亿美元。但两年过去了， 宝洁年增长率仅为3%，且股价大幅下滑。 • 宝洁的CEO和COO认为，宝洁的问题在于： 1) 公司内部文化--厌恶风险、怀疑创新 2) 公司权力体系--地区总经理权力过大
中大EMBA_SHR 22
变革成功的经验：通用电器公司(GE)
19952000
6 西格玛级质量 帮助客户共同提高
战略创意
推动变革加速 流程改进 走出去，请进来 “简政”/“堂会” 中大EMBA_SHR
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变革成功的经验：通用电器公司(GE)
“变革报偿矩阵”
容易办到 对企业影响 大 对企业影响 小
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组织变革的生命周期
潜力 (未实现)
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组织结构 技术 战略 文化/人员 产品
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组织变革的一般模型
环境影响 变革的 需要 内部影响 变革发动 变革实施