服务管理质量模式及案例
全面服务质量“一拖三”管理模式
全面服务质量“一拖三”管理模式一、对“一拖三”服务管理的理解：1、实行层级细化管理，层层督导，层层质检，不断巡査发现问题立即整改。
2、目标明确、分工仔细、责任到人，减少因人为漏动而造成的管理误区。
3、立岗问责，自已的事情自已去带领组员去做好，更能体现小团队独立作战能力。
4、充分发挥团队协作的精神，让基层管理人员学会沟通，更利于资源的充分利用，提高人员的劳动效率、能快速提升管理质量和服务质量。
5、每一个小组都能全面地积极去对一些自来散客进行有效的基本维护，因为她们是一线高质素服务者，一切的公关销售都是从良好服务开始。
6、既是独立作战的小分队，也是大团队的作战先锋，忙时由各组长商讨协调联合作战。
具体实施方法如下：包房人员定岗定编：营业部：餐位预订及迎宾员1、名组长直管，带领2-3名迎宾员及2名餐位预订员负责营业部日常工作，由餐饮部总监及*经理主要管理，营业部人员在生意红火时可直接抽调到楼面值台顶岗，所以在本月的培训计划中要把迎宾员培育成多面体一职多能的优质服务人员，营业部组长在忙完迎接引领客人后，配合业务部罗燕主管维护好自带散客，做好内营工作。
2、业务部：**经理带领陆经理及罗燕主管，做好酒店的外联内营工作，积极拓展客源，做好公关维护工作。
3、传菜部：一名主管、一名部长、一名组长带14名传菜员，本月调派*部长到传菜部，主要是有效梳理家宴传菜速度及出品程序把控的工作，闲时可随时调派到前厅负责跟进服务及巡查督导，另外，主要配合配单人员分类送单工作。
4、***助理：全面协调二、三楼各小组的配合、人手调配工作，积极跟进和落实执行“一拖三”服务管理工作；灵活调配人手实施全面服务质量管理、跟进各服务细节，负责楼面资产盘管工作及安全工作，负责对设施设备及场地维护检查报修工作，配合业务部做好重客大客服务维护工作；负责低值易耗品管理、布草管理、前厅餐具管理、人员仪客仪表及精神面貎管理工作。
5、**经理：做好餐饮部总监的助手，主要侧重于预订管理及前厅与后厨协调的工作，积极整顿传菜部，提升人员的综合素质及工作效率，督导***做好总办要求的数据化管理工作，配合总监完善考勤管理及人员劳动纪律的整顿、卫生质检及服务质量质检、菜品意见搜集-整理-反馈，负责与酒店各部门的沟通协调、工作衡接等工作。
物业管理服务模式
物业管理服务模式一、背景介绍物业管理服务是指通过专业的机构或者个人，对房地产项目进行全面的管理和维护，以提供安全、舒适、便利的居住和工作环境。
物业管理服务模式的建立和完善，对于提高居民和企业的生活质量和工作效率具有重要意义。
二、常见物业管理服务模式1. 自管模式自管模式是指由业主委员会或者业主自行组织人员进行物业管理。
该模式的优势是业主对物业管理有更大的话语权和参预度，能够更好地满足业主的需求。
然而，自管模式也存在管理能力和专业知识不足的问题。
2. 委托模式委托模式是指业主将物业管理委托给专业的物业管理公司进行管理。
物业管理公司负责维修、保洁、安保等工作，并向业主收取一定的管理费用。
该模式的优势是能够借助专业公司的经验和资源，提供更全面、高效的物业管理服务。
3. 混合模式混合模式是指业主委员会与物业管理公司共同参预物业管理工作。
业主委员会负责监督和管理，物业管理公司负责具体的运营和维护工作。
该模式结合了自管模式和委托模式的优点，能够充分发挥业主参预的优势，同时借助物业管理公司的专业能力。
三、物业管理服务模式的要素1. 组织架构物业管理服务模式的组织架构是其运行的基础。
普通包括业主委员会、物业管理公司、业主大会等。
业主委员会负责监督和管理物业管理工作，物业管理公司负责具体的运营和维护工作，业主大会则是决策和协调的平台。
2. 服务内容物业管理服务的内容包括但不限于以下几个方面：- 设施设备维护：定期检查和维修公共设施设备，确保其正常运转。
- 环境卫生保洁：定期清洁公共区域，保持整体环境的整洁和卫生。
- 安全管理：加强小区或者办公楼的安全巡逻和监控，确保居民和企业的人身和财产安全。
- 绿化景观管理：负责小区或者办公楼的绿化和景观维护，营造良好的居住和工作环境。
- 社区活动组织：组织居民或者企业的社区活动，促进邻里关系的融洽和交流。
3. 费用收取方式物业管理服务的费用通常由业主支付，具体的收取方式可以根据不同的物业管理模式而定。
物业增值服务优秀案例
物业增值服务优秀案例：创新服务模式，提升业主满意度随着城市化进程的加速，物业增值服务逐渐成为物业管理的重点。
本文以某小区为例，介绍其物业增值服务优秀案例，为其他物业公司提供借鉴。
一、背景介绍某小区位于市中心，交通便利，配套设施齐全。
以往，该小区物业管理主要关注基础服务，如保洁、安保等，对增值服务重视不足。
近年来，随着市场竞争加剧和业主需求的多样化，该小区物业管理公司意识到增值服务的重要性，开始探索创新服务模式。
二、创新服务模式1. 智能化设施：投入资金升级小区智能化设施，如智能门禁、远程监控等，提高小区安全系数，同时方便业主生活。
2. 社区活动：定期举办各类社区活动，如亲子活动、健身比赛、节日庆典等，增强业主的归属感，提高业主满意度。
3. 便民服务：提供代收快递、家政服务、维修服务等便民措施，满足业主多元化需求，提高业主黏性。
4. 绿色环保：倡导绿色环保理念，开展垃圾分类宣传和指导，协助业主养成良好的环保习惯。
5. 租赁业务：利用小区资源开展租赁业务，如房屋出租、短租服务，增加收入来源，提高经济效益。
三、案例分析1. 效果明显：实施上述增值服务后，小区安全系数明显提高，业主满意度大幅提升。
社区活动增强了业主的归属感，便民服务满足了业主多元化需求，租赁业务增加了收入来源。
2. 创新性：智能化设施、社区活动、便民服务、绿色环保和租赁业务等多元化增值服务模式的引入，体现了该小区物业管理公司的创新性。
这种创新性不仅提高了服务质量，也增强了公司在市场上的竞争力。
3. 可持续性：该小区物业管理公司在增值服务上不仅着眼于一时之需，还注重可持续性发展。
例如，智能化设施的投入使用可以长期受益；社区活动的开展不仅提高了业主的满意度，还可以长期增强业主的归属感；便民服务的开展不仅提高了业主的生活质量，还可以培养业主对公司的忠诚度。
四、结语该小区物业增值服务优秀案例的成功经验表明，物业管理公司应该加强对增值服务的重视，不断探索创新服务模式，提高服务质量，增强公司在市场上的竞争力。
案例_客户服务质量控制
第七章 控制案例7-1:客户服务质量控制美国某信用卡片公司认识到高质量客户服务是多么重要。
客户服务不仅影响公司信誉，也和公司利润息息相关。
比如，一张信用卡每早到客户手中一天，公司就可获得33美分的额外销售收入，这样一年下来，公司将有140万美元的净利润。
及时地将新办理的和更换的信用卡送到客户手中，是客户服务质量的一个重要方面，但这远远不够。
公司决定对客户服务质量进行控制的想法,最初是由卡片分部的一个地区副总裁觊西·帕克提出来的。
她说：“一段时间以来，我们对传统的评价客户服务的方法不太满意。
向管理部门提交的报告有偏差，因为他们很少包括有问题但没有抱怨的客户，或那些只是勉强满意公司服务的客户。
”她相信，真正衡量客户服务的标准必须基于或反映持卡人的见解。
这就意味着要对公司控制程序进行彻底检查。
第一项工作就是确定用户对公司的期望。
对抱怨信件的分析指出了客户服务的三个重要特点：及时性、准确性和反应灵敏性。
了解了客户期望，公司质量保证人员开始建立控制客户服务质量的标准。
所建立的180多个标准反映了诸如申请处理信用卡发行，帐单查询反应及账户服务费代理等服务项目的可接受的服务质量。
这些标准都基于用户所期望的服务的及时性、准确性和反应灵敏性上。
同时也考虑了其他一些因素。
除了客户见解，服务质量标准还反映了公司竞争性、能力和一些经济因素。
比如：一些标准因竞争引入，一些标准受组织现行处理能力影响，另一些标准反映了经济上的能力。
考虑了每一个因素后，适当的标准就成型了，公司开始实施服务质量控制的计划。
计划实施效果很好，比如处理信用卡申请的时间由35天降到15天，更换信用卡从15天降到了2天，回答用户查询时间从16天降到10天。
这些改进给公司带来的潜在利润是巨大的。
例如，办理新卡节省的时间会给公司带来1750万美元的额外收入。
另外，如果用户能及时收到信用卡，他们就不会使用竞争者的卡片了。
信用卡客户服务质量控制计划的成功，使公司其他部门纷纷效仿。
管理学十个经典案例分析
管理学十个经典案例分析案例一：福特汽车公司的生产线改革福特汽车公司是一家全球知名的汽车制造企业，其生产线改革成为管理学的经典案例之一。
在20世纪初，福特公司制造汽车的方式是采用传统的工坊模式，即每位工人负责一项具体的工作，然后将组装好的零部件传递给下一个工人进行下一步的操作。
这种生产模式导致了工人之间的相互依赖性和工作的不连贯性，影响了生产效率。
为了解决这个问题，福特公司推出了流水线生产模式，将汽车制造分为多个工序，每位工人只负责其中的一道工序，形成了一条连续的流水线，使得零部件可以依次进行加工和装配。
福特公司通过流水线生产模式的改革，显著提高了生产效率和产品质量。
由于流水线上的每位工人都只需要掌握一项技能，他们能够专注于自己的工作，减少了因为从事多项工作而可能引发的错误。
同时，流水线上的操作流程被严格规定，每个工序都有标准化的操作程序，减少了不必要的人为因素对产品质量的影响。
另外，流水线生产模式还使得生产过程可视化，管理者可以随时监控和调整生产进度，及时发现问题并采取措施解决。
然而，福特的流水线生产模式也面临一些问题。
因为每位工人只负责一道工序，工作单一而机械化，对工人的技能要求并不高，使得工作缺乏挑战和成长空间，容易导致工人的厌倦和流失。
此外，流水线生产模式还使得生产过程高度依赖于一条流水线的正常运行，一旦出现故障或延误，将可能导致整体生产线的停滞。
案例二：麦当劳的快餐制度麦当劳是一家成功的全球连锁快餐企业，其快餐制度的建立与优化成为管理学的经典案例之一。
麦当劳的快餐制度主要包括标准化的产品、快速服务和分工专业化三个方面。
首先，麦当劳通过标准化的产品确保了品质和口味的一致性。
麦当劳的食品配方和制作流程被精确地记录和规范化，所有门店都必须按照制定的标准进行操作，使得不同地区的消费者能够享受到相同的美食体验。
标准化的产品还有利于降低成本，统一采购和供应链管理，提高了企业的经济效益。
其次，麦当劳通过快速服务满足了快节奏生活的消费需求。
服务质量管理
任务一 服务质量概述
尽管学者们很早就认为在有形商品与服务之间存在着差异 也提出了各种各样的看法但真正提出顾客感知服务质量并 对其内涵进行科学界定的学者当属芬兰瑞典经济管理学院 的格罗鲁斯教授1982年格罗鲁斯第一次提出了顾客感知服 务质量概念.
格罗鲁斯1982认为服务质量是一种感知服务质量：顾客期 望的服务质量与顾客实际接受的服务质量之间的差异.
营
差距3
销
具体的服务质量标准
者
差距2
企业了解的顾客期望
B、服务企业的营销宣传不仅是顾客期望的函数,而且还 影响顾客的体验质量.
一、服务质量管理的模式
个人需求和价值
口碑沟通
以往的服务体验
预期的服务
顾
客
差距5
体验的服务
差距1
服务传递
差距4 对外宣传
营
差距3
销
具体的服务质量标准
者
差距2
企业了解的顾客期望
一、服务质量管理的模式
个人需求和价值
口碑沟通
以往的服务体验
顾
预期的服务
客
差距5
体验的服务
差距1
服务传递
差距4
对外宣传
营
差距3
销
具体的服务质量标准
者
差距2
企业了解的顾客期望
一、服务质量管理的模式
1、服务质量差距模型Gap Analysis Model
个人需求和价值
口碑沟通
以往的服务体验预期的服务顾使制定的服务 标准体现期望
使服务绩效 达到服务标准
使服务承诺 符合服务实绩
缩小 服务 质量 差距
任务三 提高服务质量管理的策略
2、顾客期望认知差距差距1的管理
售后服务管理优秀案例集锦(大全)
售后服务管理优秀案例集锦（大全）一、引言随着市场经济的发展，企业之间的竞争日益激烈，售后服务作为企业核心竞争力的重要组成部分，越来越受到各大企业的重视。
优秀的售后服务管理不仅能够提升客户满意度，还能为企业带来良好的口碑，从而提高市场占有率。
本文将从多个行业的实际案例出发，总结售后服务管理的优秀经验，为企业提供借鉴和参考。
二、家电行业1.案例一：某知名家电企业售后服务管理优秀案例该企业针对售后服务设立了专门的客户服务中心，提供24小时在线客服，客户可以通过电话、微信、网站等多种渠道进行咨询和报修。
售后服务人员会在第一时间响应客户需求，为客户提供专业、热情、周到的服务。
此外，该企业还推出了“透明维修”服务，维修人员上门服务时，会向客户展示维修工具、配件及维修费用，让客户放心消费。
2.案例二：某家电企业售后服务管理创新举措该企业推出了“家电医生”服务，客户可以通过手机APP预约专业维修人员上门检测、维修家电。
同时，企业还为客户提供家电使用常识、保养技巧等增值服务，帮助客户更好地使用家电产品。
此外，企业还建立了完善的售后服务回访制度，定期对客户进行满意度调查，及时了解并解决客户在售后服务过程中遇到的问题。
三、汽车行业1.案例一：某汽车企业售后服务管理优秀案例该企业通过建立完善的售后服务体系，为客户提供全方位的售后服务。
企业设立了多家4S店，提供维修、保养、救援等服务。
此外，企业还推出了“一键预约”功能，客户可以通过手机APP预约售后服务，节省排队等待时间。
在维修过程中，企业承诺使用原厂配件，确保维修质量。
2.案例二：某汽车企业售后服务管理创新举措该企业推出了“透明车间”服务，客户可以通过手机APP实时查看维修进度，了解维修人员的工作状态。
此外，企业还为客户提供上门取车、送车服务，让客户在维修过程中无需往返4S店。
在售后服务结束后，企业会对客户进行满意度调查，及时了解并改进服务中存在的问题。
四、总结本文通过家电行业和汽车行业的优秀售后服务管理案例，展示了企业在售后服务管理方面的创新举措和成功经验。
管理案例分享
管理案例分享一、管理案例介绍1、案例一：美国联邦快递公司的管理模式美国联邦快递公司（FedEx）是一家世界知名的快递公司，其能够取得如此成功的原因在于它采用了一种正确的管理模式。
联邦快递公司建立一套完整的管理体系，包括定义职责、制定规章制度、培训员工、检查服务质量等。
其中，定义职责是联邦快递公司的重中之重。
公司从上到下建立了一个严格的职责分工体系，每个层级的责任及权限都予以明确，以便能更好地推动公司运营，提升服务质量。
其次，联邦快递公司也着力建立一套规章制度，把每一项规定都写在纸上，以此来保证公司的运作以及员工的行为都符合规定。
此外，联邦快递公司还非常重视员工的培训，定期组织培训会议，不仅传授技能，还介绍一些经验教训，帮助员工理解公司文化。
最后，联邦快递公司也不断检查服务质量，严格把关，以确保能提供最高质量的服务。
2、案例二：苹果公司的管理模式苹果公司是一家非常成功的科技公司，其能够取得如此成功的原因也在于它采用了一种正确的管理模式。
苹果公司以创新为核心，立足于用户的体验，以满足客户为最终目的。
首先，苹果公司采取了一系列的创新措施，不断推出新的产品和革新性的服务，让用户获得最佳的体验。
其次，苹果公司也着力建立一个完善的售后服务体系，确保客户使用正确的产品，解决客户的问题，尽可能满足客户的需求。
最后，苹果公司也着力建立一个健全的管理体系，以便能够更好地管理自身和下属的工作，以更好地提升公司的绩效。
二、管理案例结论经过对上述两个管理案例的介绍，我们不难发现，企业管理的成功，与它采取的正确的管理模式有着密切的关系。
不同的企业实行不同的管理模式，但是每一种模式都有它的特点，都有它的优势。
有效的管理模式可以有效地帮助企业提升效率，提高质量，实现长期发展。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
市场细分
服务机构不了解顾客的期望的另一原因是没有进 行市场细分或市场细分不精确。事实上，不同地区、 不同年龄、不同收入、不同职业、不同教育程度、 不同文化背景、不同消费心理和不同消费行为的顾 客群对同一种服务的期望是有差异的。不通过市场 细分去了解这些差异，就难以深入地了解顾客的期 望。若市场细分不够精确，把应不属于目标市场的 非潜在顾客划进来。这样，服务机构纵使通过市场 调查取得他们对服务的期望的资料，但这种资料却 未能反映服务机构的真正目标顾客的服务期望。
服务机构不了解顾客的期望，首先因为调研做得 较差，市场调研做得不全面，不深入。比如，抽样 调查的样本太小，所的结果缺乏代表性，难以达标 大多数顾客期望。二是没有重视调研搜集有关服务 质量的反馈信息。比如，服务机构可能不敢或不愿 意面对顾客对服务质量的投诉，从而难以获得有价 值的服务质量反馈信息。三是调研方法不合适或市 场调查设计错误。比如，服务机构可能偏重正式问 卷调查，忽视非正式的顾客访谈，而像顾客期望和 顾客感知这样的心理特征，可能采用非正式的访谈 能更真实地加以了解。
服务质量差距之间的关系
差距 5
服 务 质 量 差 距
差距 1
差距 2
差距 3
差距 .（.....） 专业提供企管培训资4料
服务质量差距（差距5）=质量差距1+质量差距2+质量差距3 + 质量差距4 其中：服务质量差距（差距5）——顾客对服务的期望与顾客对服务的感知之
间的差距； 质量差距1——服务机构了解的顾客期望与实际的顾客期望之间的差
影响机构对顾客服务期望了解的因素主要有：服务标准的导向、领导层 因素、服务设计、不适合的有形实据。
顾客对服务的期望
顾客
顾客对服务的感知
服务机构
机构的服务执行
机构的服务标准
差距2
机构对顾客期望的了解
机构的对外市场沟通活动
缩小差 距2的 服务营 销管理
服务标准 领导层因素
服务设计 不适合的有形证据
缩小服务差距2的营销管理
差距1管理的内容
根据的以上分析，服务机构缩小服务质量1差距营销管理应 当包括下列活动： 市场调研：服务机构通过市场调研全面而深刻地了解顾客对 服务（质量）的期望。 市场细分：服务机构通过市场细分有区别和有重点地了解顾 客的期望。 关系营销：服务机构通过关系营销不断增进对顾客及其期望 的了解。 管理层的沟通：服务机构通过内部营销改善管理层与顾客之 间、管理层与一线人员之间的信息沟通。
系和管理通。
顾客对服务的期望
顾客
顾客对服务的感知
差距1 服务机构
机构的服务执行 机构的服务标准 机构对顾客期望的了解
机构的对外市场沟通活动
缩小差 距1的 服务营 销管理
市场调研
市场细分
.（.....） 专业提供企管培训资料
关系营销
管理层的沟通
缩小服务差距1的营销管理
准确了解 顾客实际 的期望
市场调研
服务营销管理目标
服务质量管理体系，是以消除服务质量差距为总目标的 管理体系，只按照服务质量差距模型进行管理的体系。
顾客对服务的满意度
顾客
顾客对服务的期望
服务质量差距
差距5
顾客对服务的感知
顾客服务机构 差距1
机构的服务执行
机构的对外市场沟通活动
差距3
差距4
机构的服务标准
差距2
机构对顾客期望的了解
服务质量5大差距模型
距； 质量差距2——服务机构制定服务标准与所了解的顾客期望之间的差
距； 质量差距3——服务机构的服务执行与制定的服务标准之间的差距； 质量差距4——服务机构对顾客的承诺与服务实绩之间的差距。 根据这个模型，服务营销管理要使顾客满意，就要缩小服务质量差距， 而要缩小服务质量差距，就要缩小质量差距1、质量差距2、质量差距3和 质量差距4。并且要做到以下几点：（1）要准确地了解顾客实际的期望； （2）要使制定的服务标准体现顾客的期望；（3）要使服务实绩达到服务 标准；（4）要使服务承诺（包括沟通、定价所隐含的承诺）符合服务实绩。 这就是服务营销管理的4项子目标。
制定服务标准
服务质量差距2，是指服务机构的服务设计与相关 的服务标准与所了解的顾客对服务的期望之间的差 距。在服务机构正确了解顾客对服务的期望条件下， 服务质量差距2的存在，主要因为服务机构在设计 服务及相关的服务标准时不能准确地反映所了解的 顾客期望。影响服务设计和标准制定的因素主要是： （1）服务标准的导向；（2）领导层因素；（3） 服务设计；（.4（）...不..）适专合业的提供有企形管培实训资据料。
综上所述，服务营销管理的总目标和子目标如下图所示。
子目标
总目标
准确地了解顾 客实际的期望
服务营 销管理
使制定的服务标准 体现顾客的期望
使服务实绩达 到服务标准
使服务承诺符 合服务实绩
服务营销管理目标体系
缩小服务 质量差距 使顾客获 得最大满
意度
了解顾客服务期望
影响机构对顾客服务期望了解的因素主要有：市场调研、市场细分、顾客关
管理层的沟通
服务机构不了解顾客的期望，还因为管理层的沟 通发生较大的障碍。一是服务机构管理层很少接触 顾客，因而不了解顾客及其期望。二是服务机构管 理层与一线服务人员之间缺乏沟通。因此，虽然一 线人员直接接触和比较了解顾客，但来自一线的信 息却很难上传到管理层。服务机构的管理层次太多， 是影响机构高层领导与一线人员之间沟通的一个主 要因素。由于管理层是服务机构整个服务理念、服 务标准的设计者和服务实绩的控制者，管理层对顾 客期望的不了解是造成服务实绩（或顾客感知）与 顾客期望之间差距的一知名的因素。
使制定 的服务 表准体 现顾客 的期望
服务标准的导向
服务机构服务的标准不能反映顾客期望的第一个原因与制 定服务标准的导向有关。服务机构在制定服务标准时，不是 从顾客的需要出发，而是从服务生产或运营的需要出发，即 单从企业的角度考虑。这样制定的服务标准是生产或运营导 向的，而是顾客导向的。生产运营导向的服务标准可能有助 于提高服务的生产率，但可能有损于顾客的利益。例如，有 的资金短缺的服务公司会降低某些服务标准以节约成本即缩 短服务时间以提高效率（满足运营上的需要），而这些服务 标准的降低却导致顾客的不满。服务机构没有从顾客需求的 角度设计服务标.准（.的..原..）因专包业括提：供企不管重培视训资顾料客的企业文化，缺 乏市场调研部门，缺乏反映顾客需求的沟通渠道和领导层的 管理作风。
关系营销
服务机构不了解顾客的期望的原因之三 是 没有开展关系营销。一是侧重交易而轻视顾 客关系，只注意顾客口袋里钱，而不关心顾 客心理的期望。而是侧重新顾客而轻视老顾 客，只重视招徕新顾客，而忽视保持与老顾 客的关系。事实上，了解新顾客（期望）的
.（.....） 专业提供企管培训资料
难度远大于了解老顾客。