5-案例-供应商的选择
物料管理中的物资采购与供应商选择优秀案例
物料管理中的物资采购与供应商选择优秀案例1. 案例物料管理是企业运营中至关重要的环节之一，物资采购与供应商选择是物料管理的核心内容。
优秀的物资采购和供应商选择可以提高企业的采购效率，降低成本，保证物料的质量和供应稳定性。
以下是一些物料管理中关于物资采购和供应商选择的优秀案例。
2. 案例一：汽车零部件采购一家汽车制造企业通过市场调研和供应商评估，选择了一家优秀的汽车零部件供应商。
该供应商具有以下特点：•丰富的经验：供应商在汽车零部件领域拥有多年的生产经验，对零部件的生产工艺和质量要求非常熟悉。
•资质认证：供应商通过了ISO9001质量管理体系认证，能够保证产品的质量和符合国家标准。
•供应能力：供应商拥有先进的生产设备和工艺，能够满足汽车制造企业的大规模订单需求。
•供应稳定性：供应商有稳定的供应链和库存管理能力，能够按时交付物资，确保生产线的正常运行。
•成本控制能力：供应商在提供高质量产品的同时，能够控制成本，给企业带来较大的节省。
通过与该供应商的合作，汽车制造企业在物资采购方面取得了显著的效果：能够按时交付高质量的零部件，大大提高了生产效率，降低了成本。
3. 案例二：餐饮企业食品采购一家餐饮企业面对大规模的食品采购需求，通过多方调研和供应商竞争招标，选择了一家有竞争力的食品供应商。
该供应商具备以下特点：•食品安全：供应商严格遵守食品安全法规和标准，拥有合法的生产许可证和食品卫生安全管理体系认证。
•原材料质量保证：供应商提供的食品原材料经过严格筛选和检测，确保食品的质量和口感。
•供应能力：供应商拥有稳定的供应链和多个供应点，能够满足餐饮企业不同门店的采购需求。
•价格竞争力：供应商通过规模经济效应和高效的物流管理，能够提供有竞争力的食品价格。
•售后服务：供应商及时回应餐饮企业的需求和问题，并提供相应的解决方案，确保供应的顺畅进行。
通过与该供应商的合作，餐饮企业实现了食品采购的高效和稳定，同时确保了食品的安全和质量，给消费者带来优质的餐饮体验。
第5章 供应商选择与管理
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四、供应商评价指标体系
(一)产品质量 (二)交货期 (三)交货量 (四)工作质量 (五)价格 (六)进货费用水平 (七)信用度 (八)配合度
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(一)产品质量
质量的好坏可以用质量合格率来描述。如果在一次
交货中一共抽检了n件，其中有m件是合格的，则质量
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在质量方面，如果供应商有一年质量非常差，他就有 可能不能再和GE合作了，在质量上就没有任何商量。
GE对全球供应链的要求非常严格，供应商一定要准时 交货，如果不能准时交货，就要用飞机运输，而不是 用船，成本就一下上去了。GE对供应商的要求不仅是 质量和价格，还包括供应商整体的质量水平。如果供 应商有一个程序错误，就会被GE取消供应商资格，包 括供应商对GE的人行贿，供应商自己人员的管理等。
按时交货量 期 期 率 内 内实 应际 完完 成成 交 交 1货 0货 % 0量量 未按时交 期 期 货 内 内 量 实 应 率 际 完 未 成 1完 0% 交 0成 1— 货 按 交 量 时 货交 量货量
平均按时 交 按货 时量 交 1 率 货 0% 0量率
N
总供货满足 期 率 期内 内应 实当 际完 完成 成供 供货 1应 0总 0% 量量
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三、供应商选择的标准
（一）供应商选择的原则 1.目标定位原则 2.优势互补原则 3.择优录用原则 4.共同发展原则
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（二）选择供应商的标准
1.建立供应商阶段性评价体系
建立供应商运行评价体系，则一般采取日常业绩跟 踪和阶段性评比的方法。采取QSTP加权标准，即供货 质量Quality(35%评分比重)、供货服务Service(25%评分 比重)、技术考核Technology(10%评分比重)、价格 Price(30%评分比重)。根据有关业绩的跟踪记录，按照 季度对供应商的业绩表现进行综合考核。年度考核则 按照供应商进入AVL体系的时间进行全面的评价。
供应商选择的案例分析
供应商选择的案例分析【案例】某企业生产的机器上有一种零件需要从供应链上的其他企业购进，年需求量为10,000件。
有三个供应商可以提供该种零件，它们的价格不同，质量也有所不同。
另外，这三个供应商的交货提前期、提前期的安全期及要求的采购批量均不同。
详细数据见下表1：件处理成本为6元，主要用于返工的费用。
为了比较分析评价的结果，共分3个级别评价供应成本和排名：第一级仅按零件价格排序；第二级按价格+质量水平排序；第三级按价格+质量水平+交货时间排序。
按第一个级别即价格水平排序如下：同供应商的零件质量水平来计算，如下图：最后综合考虑价格、质量和交货时间等因素，评价供应商的运作绩效。
交货期长短的不同主要导致库存成本的不同。
其中主要考虑因素：交货提前期、提前期的安全期、允许的最小采购批量、缺陷零件增加的安全量（补偿有缺陷零件的额外库存）。
综合以上结果，得出：库存价值的25%计算（这个系数根据企业的不同而不同）。
计算结果如下：【结论】通过对三家供应商的供货运作绩效的综合评估,在价格、质量、交货时间及订货批量方面，供应商C最有优势，最后选择供应商C为供应链上的合作伙伴。
供应商评分表平均分=26/ 8 = 3.25（再按各项目的重要性乘以其权重系数）本表列出了８个考核因素，这些因素并不是完全按照其重要性顺序排列，不同企业可以有不同的排法，比如老供应商的质量就不一定排第一位，因为其质量相对比较稳定，而价格可以作为第一考核因素。
另外，每个企业也可以以此表所列项目为基本依据，按照实际需要增添或删减一些内容。
综合考虑这些因素，所举例子中被考核供应商的总分是26分，占满分32分的81.25%。
但是光靠这样的方式去计算还不够科学，因为供应商的合作时间长短不一样，考核的侧重点也有所不同，所以这里就涉及到一个权重系数问题。
比如８个因素中质量占30%，产品价格占20%,档次分乘以权重系数，得数加起来就是最后得分，这个得分就比较科学。
《供应商的选择》PPT课件
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4．初步供应商调查的基本方法 ★访问调查法 ★问卷调查法
通过调查建立起供应商信息资料。
讨论题：如何寻找供应商？
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讨论题：如何寻找供应商？
1、利用现有的资料 2、公开征求的方式 3、通过同业介绍 4、阅读专业刊物及各种采购指南 5、行业协会或采购专业顾问公司 6、参加产品展示会 7、新闻传播媒体(报纸、刊物、广播电台、电视、
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3．采购成本比较法精选PPT264、招标采购
• 条件：当采购物资数量大、供应市场竞争激烈
时采用。
• 原理：它是由采购单位提出招标条件，各投标
单位进行竞标，然后采购单位决标，与提出最 有利条件的供应商签订协议。
• 方式：公开招标、选择性招标（邀请招标） • 优点：供应商选择范围更广泛，最可能获得便
1．分析市场竞争环境（需求、必要性） 2．确定供应商选择的目标 3．制定供应商评价标准 4．成立评价小组 5．供应商参与 6．评价供应商 7．实施供应链合作关系
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3.2.2 供应商选择的方法
1．直观判断法 2．评分法 3．采购成本比较法 4．招标采购 5．协商选择方法
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3.2.2供应商选择的方法
构建了3个层次的综合评价指标体系： 第一层是目标层，包含影响供应商选择的主
要因素：企业业绩、业务结构与生产能力、 质量系统和企业环境。
第二层是影响供应商选择的具体因素。
第三层是相关的细分因素。
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3.2 供应商选择的一般步骤与方法
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供应商swot分析案例范文
供应商swot分析案例范文1优势（strength）（1）成本优势沃尔玛通过向劳动力、人力资源丰富的海外国家采购货物，获得尽可能低价格且品质优良的产品，利用成本领先战略实现沃尔玛的“天天平价”，从而让广大消费者购买到物美价廉的商品，提升产品和企业的竞争力，提高企业的国际影响力。
沃尔玛的采购总部设在深圳正是具备良好的条件，沃尔玛不仅能在这里采购到质量、包装、价格、等方面具有的竞争优势的产品，加上深圳顺畅，便捷的物流系统及发达的海陆空立体运输网络，特别是华南地区连接市场的枢纽港地位，将为沃尔玛采购商品赢得更多的时间，大大降低沃尔玛的全球采购成本。
在进货方面，沃尔玛采取了以下做法降低成本：一是采取中央采购制，尽量实行统一进货。
沃尔玛一般将一年销量的商品一次性签订采购合同，由于数量巨大，其价格优惠远远高于同行，形成他人无法比拟的优势。
二是买断进货，并固定时间结算，降低进货成本，赢得供应商的信赖。
三是同供应商保持长期合作的关系，通过电脑联网，实现信息共享，供应商可以第一时间了解沃尔玛的销售和存货情况，及时安排生产和运输。
由于效率的提高，供应商成本降低，沃尔玛也就能将从中获得的优惠让利给顾客。
在这种合作模式下，供应商、沃尔玛和顾客三者都是赢家。
（2）供应商战略管理在进行正式的采购运营之前，沃尔玛最重要的战略管理是在对供应商管理方面，通过实行战略合作伙伴式的运行模式，即把供应商的生产成本、技术研发、管理费用纳入到沃尔玛公司的管理体系中来，不仅可以在采购和物流的操作层面突破了企业边界，并且在财务绩效方面达到一体化。
通过数据库把沃尔玛所有的商店的库存信息、销售信息、产品价格信息、客户反馈信息、内部经营计划信息等与供应商进行共享，从而降低了外部市场的交易成本，同时通过及时市场信息反馈，保证产品质量和创新速度。
（3）存货管理沃尔玛的商品多以大包装出售，以减低单独包装的成本。
同时，公司将电脑运用于分销系统和存货管理。
公司总部有一台高速电脑，同20 个发货中心及1000 多家商店连接。
5个顶级供应链管理案例
5个顶级供应链管理案例2011-01-12 17:28:10 作者:SystemMaster 来源:文字大小:［大］［中］［小］不同种类的供应链也脱颖而出，智慧的供应链具有下列三个关键特性：先进、互连和智最跟得上时代的供应链管理应当具备怎样的特质？根据最新的研究结果表明，在使用各种智能技术后，供应链管理可以从决策支持发展为决策授权，而最终将转变为一种预测能力。
由于世界万物皆有不同的工作方式，不同种类的供应链也脱颖而出，智慧的供应链具有下列三个关键特性：先进、互连和智能。
很显然，供应链可以变得更加智能。
接下来我们将通过几个供应链的案例深层次剖析智慧供应链是如何练成的。
一、成本控制案例分析：AAFES加强协作以降低客户成本TheArmyandAirForceExchangeService(AAFES)是美国一家军事机构，主营业务是以颇具吸引力的价格向现役军人、保安人员、预备队成员、退伍军人及其家属销售军用商品并提供各种服务。
AAFES将其收入的三分之二投资于提高军队士气、并支助福利和退休计划。
该机构将所赚的每一分钱都用于提高军队成员及其家属的生活质量，多年来它也一直致力于寻找创新方法以求降低运营成本。
在2007年，一个宝贵的合作机会令其非常高兴，即与同行FMWRC(FamilyandMorale,WelfareandRecreationCommand)组织共享服务模型，从而达到双赢的局面。
这两家机构拥有相同的客户群，而且产品分类也很相似。
从EuropeanTheater开始，两家机构组建了一支联合团队，调查总运输成本，并确定采购、分销和运输等环节中的合作机会。
例如，团队发现，AAFES首先将货物送达FMWRC仓库，所有货物都卸载并存储在这些仓库中，然后被分别运往各FMWRC场所。
现在，这些货物直接被运往各FMWRC场所，省去运往FMWRC仓库的环节。
通过这类协作，两家机构通过提高运输量降低了单位交货成本，无需再运输价值为230万美元的库存，人力成本降低了80万美元。
供应商的选择与评价
一、供应商选择的步骤：1. 供应市场分析1,寻找供应商的方法 2,将供应商进行分类2．成立供应商评估和选择小组3．列出评估指标4. 确定供应商选择的方法5. 确定供应商二、寻找供应商的方法1.国内外采购指南;2.国内外产品发布会;3.国内外新闻传播媒体报纸、刊物、广播电台、电视、网络;4.国内外产品展销会;5.政府组织的各类商品订货会;6.国内外行业协会会员名录、产业公报;7.国内外企业协会;8.国内外各种厂商联谊会或同业工会;9.国内外政府相关统计调查报告、工厂统计资料、产业或相关刊物研究报告;10.其它各类出版物的厂商名录;11.同行市调;采购人员可通过对同行业竞争对手的供应商情况调查,可发现优良商品供应商的信息来源有下列方式可以得到此商品的供应商：①包装上的制造商或进口代理公司的电话联络；②如果没有电话,利用包装上制造商或进口代理公司的名称,向114查询电话号码联络;12.厂商介绍;13.供应商自行找上门;三、供应商分类▪“专家级”供应商是指那些生产规模大、经验丰富、技术成熟,但经营品种相对少的供应商,这类供应商的目标是通过竞争来占领扩大市场；▪“低量无规模”的供应商是指那些经营规模小、经营品种也少的供应商;这类供应商生产经营比较灵活,但是增长潜力有限,其目标仅是定位于本地市场；▪“行业领袖”供应商是指那些生产规模大、经营品种也多的供应商,这类供应商财务状况比较好,其目标为立足本地市场,并且积极拓展国际市场；▪“量小品种多”的供应商虽然生产规模小,但是其经营品种多,这类供应商的财务状况不是很好,但是其潜力可培养;如何量化多样性和销售额案例一：注：假设最大销售额是500万美元基本可以将供应商定义为行业领袖;案例二：A电子公司在其产品中大量采用电容器,电容器的成本和质量越来越显现出重要性,从下表的数据,可以看出有许多国际供应商备选思考：请将以上供应商定位;四、成立供应商评估和选择小组供应商的选择涉及到企业的生产、技术、计划、财务、物流、市场部门等;对于技术要求高、重要的采购项目来说特别需要设立跨职能部门的供应商选择工作小组;供应商选择小组应由各部门有关人员组成,包括研究与开发部、技术支持部、采购部、物流管理部、市场部、计划部等;五、列出评估指标1技术水平； 2质量； 3供应能力； 4价格； 5地理位置； 6可靠性信誉； 7售后服务； 8提前期； 9交货准确率；1．技术水平是指供应商提供商品的技术参数是否能达到要求;供应商具有一支技术队伍和能力去制造或供应所需的产品吗供应商有产品开发和改进项目吗供应商能够帮助改进产品吗2．质量供应商的产品必须能够持续稳定地达到产品说明书的要求,供应商必须有一个良好的质量控制体系;对供应商提供的产品除了在工厂内作质量检验以外,还要考察实际使用效果,即检查在实际环境中使用的质量情况;一质量指标：产品质量指标和工作质量指标1．产品质量指标▪来料批次合格率：合格来料批次÷来料总批次×100％▪来料抽检缺陷率：抽检缺陷总数÷抽检样品总数×100％▪来料在线报废率：来料总报废数含在线生产时发现的÷来料总数×100％▪来料免检率：来料免检的种类数÷该供应商供应的产品总种类数×100％▪退货率：退货量÷采购进货量×100％2．工作质量指标工作质量指标,可以用交货差错率和交货破损率来描述：▪交货差错率：期内交货差错量÷期内交货总量×100％▪交货破损率：期内交货破损量÷期内交货总量×100％3．供应能力即供应商的生产能力,企业需要确准供应商是否具备相当的生产规模与发展潜力,这意味着供应商的制造设备必须能够在数量上达到一定的规模,能够保证供应所需数量的产品;▪总供货满足率：期内实际完成供货量÷期内应当完成供货量×100％▪总缺货率：期内实际未完成供货量÷期内应当完成供货量×100％▪订单变化接受率：订单增加或减少的交货数量÷定单原定的交货数量×100％4．价格价格是考虑了供应商按照所需的时间,所需数量、质量和服务后确定的;▪平均价格比率：供应商的供货价格—市场平均价÷市场平均价×100％▪最低价格比率：供应商的供货价格—市场最低价÷市场最低价×100％5．地理位置购买方期望供应商离自己近一些,或至少要求供应商在当地建立库存,地理位置近送货时间就短,紧急缺货时,可以快速送到;6．可靠性信誉应该选择一家有较高声誉、经营稳定、财务状况良好的供应商;双方应该相互信任,讲究信誉,并能把这种关系保持下去;7．售后服务如果需要供应商提供可替代元器件,或者需要能够提供某些技术支持,好的供应商应该能够提供这些服务;8．提前期自订单开出之日到收货之时的时间长度,常以天为单位;9．交货准确率▪准时交货率：按时按量交货的实际批次÷订单确认的交货总批次×100％六、确定供应商选择的方法综合评分并确定供应商供应商的评估与选择是一个多对象多因素指标的综合评价问题;此类问题决策的几种数学模型的基本思路：▪先对各个评估指标确定权重；▪然后对每个评估指标打分；▪再对所得分数乘以该指标的权重,进行综合处理后得到一个总分；▪最后根据每个供应商的总得分进行排序、比较和选择;案例一：一Elizabeth Wilson评估方法把产品按购买后可能遇到的问题类型分成以下四类：1常规订货产品Routine order products：频繁订货和使用;不需学习就会使用的产品；2过程问题产品Procedural problem products：产品使用无问题,但用户必须学习如何使用该产品,否则可能出现问题；3性能问题产品Performance problem products：产品在使用中可能产生技术上的问题；4行政问题产品Political problem products：购买需要大量的资金,涉及到企业内部的不同职能部门;二Lehmann和O’shaugnessy评估方法三可视化评估方法使用柱状图给一个总体评级使用网状图来确认强项和弱项七、供应商选择原则一：系统全面性原则：全面系统评价体系的建立和使用;二：简明科学性原则：供应商评价和选择步骤、选择过程透明化、制度化和科学化;三：稳定可比性原则：评估体系应该稳定运做,标准统一,减少主观因素;四：灵活可操作性原则：不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应是不一样的,保持一定的灵活操作性;五：门当户对原则：供应商的规模和层次和采购商相当;六：半数比例原则：购买数量不超过供应商产能的50%,反对全额供货的供应商; 七：供应源数量控制原则：同类物料的供应商数量约2~3家,主次供应商之分; 八：供应链战略原则：与重要供应商发展供应链战略合作关系;九：学习更新原则：评估的指标、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新;综合案例：供应商的选择与评估不论是经销商还是生产厂商,许多企业对供应商的选择、评估以及采购量的分配同一产品有多家供应商,还是由总经理或采购部经理等少数人人为的、感性的行为来决定的;其结果并不能准确地体现供应商在各个方面的表现;同时,带有个人主观色彩的评估,也使得供应商之间并不真正具有可比性;X公司是一个有6年历史的生产制造型企业;通过不断的自我完善,他们意识到以往的由采购部经理进行供应商评估的体制,已经不适应公司的发展需要,并很难公平对待供应商;同时,这也可能带来暗箱操作等腐败现象;在工作中,他们逐渐注意到材料的价格,已不再是决定供应商或评估供应商的唯一因素;许多的其它非价格因素,如售后服务、质量、技术支持等,最终还是影响着公司的成本和效率;请为X 公司设置一个供应商的选择与评估体系;。
供应商选择与管理案例分析
供应商选择与管理案例分析案例分析A.克莱斯特公司与洛克维尔公司之间的长期合作伙伴关系克莱斯勒公司与洛克维尔公司达成一项协议，两个公司将在汽车的设计阶段进行紧密合作。
洛克维尔公司负责总装厂与零部件厂的计算机控制部分的设计。
如果计算机控制与汽车的设计不匹配，就会影响到汽车的质量和汽车进入市场的时间。
根据协议，洛克维尔公司是位克莱斯勒公司的总装、冲件、焊接、电力设备等部门设计计算机控制的独家公司，他们之间是一种相互依赖的合作关系。
他们（汽车制造商与计算机控制供应商）之间的合作是汽车行业内的首次。
两个公司的工程师在汽车设计阶段的紧密合作中，洛克维尔公司的工程师设计开发相关计算机控制软件，以便能与克莱斯勒公司的工程师同时设计控制系统和整个汽车。
计算机控制是汽车制造过程中的重要部分，合作双方都希望能够尽可能实现降低成本、缩短制造周期等目标，以前的周期是26-28 周，现在的目标是将它缩短至24 周，克莱斯勒公司希望能通过与洛克维尔公司的合作实现这个目标。
B.本田公司与其供应商的合作伙伴关系位于俄亥俄州的本田美国公司，强调与供应商之间的长期合作伙伴关系。
本田公司总成本的大约80%都是用在向供应商的采购上，这在全球范围内是最高的。
因为它选择离制造商近的供应源，所以与供应商能建立更加紧密的合作关系，能更好地保证JIT 供货。
制造厂库存的平均周转周期不到3 个小时1982 年，27 个美国供应商为本田美国公司提供价值1400 万元的零部件，而到了1990 年，有175 个美国的供应商为它的总装厂距离不超过150 英里。
在俄亥俄州生产的汽车的零部件本地率达到90%（1997 年），只有少数的零部件来自日本。
强有力的本地化供应商的支持是本田公司成功的原因之一。
本田公司与供应商之间是一种长期相互信赖的合作关系。
如果供应商达到本田公司的业绩标准就可以成为它的终身供应商。
本田公司也在以下几个方面提供支持帮助，使供应商成为世界一流的供应商：a、2 名员工协助供应商改善员工管理；b、40 名工程师在采购部门协助供应商提高生产和质量；c、质量控制部门配备120 名工程师解决进厂产品和供应商的质量问题；d、在塑造技术、焊接、铸模等领域为供应商提供技术支持；e、成立特殊小组帮助供应商解决特定的难题；f、直接与供应商进行上层沟通，确保供应商的高质量；j、定期检查供应商的运作情况，包括财务和商业计划等；k、外派高层领导人到供应商所在地工作，以加深本田公司与供应商相互之间的了解及沟通。
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如果零件出现缺陷，需要修复才能使用。每个不良件的处理成本为 如果零件出现缺陷，需要修复才能使用。 6元。为了比较分析评价的结果果，共分三个级别评价供应成本和排名： 第一级：仅按零件价格排序； 第一级：仅按零件价格排序； 第二级：按价格＋质量水平排序； 第二级：按价格＋质量水平排序； 第三级：按价格＋质量水平＋交货时间排序。 第三级：按价格＋质量水平＋交货时间排序。
供应商选择
1、背景：某企业有一种零件需要购进，年需求量为10,000 背景：某企业有一种零件需要购进，年需求量为10,000 个供应商可以提供该种零件。 件。有3个供应商可以提供该种零件。
3个供应商的基本数据
价格/元 件 供应商 价格 元/件) A B C 9.50 10.00 10.50 合格率(%) 合格率 88 97 99 提前期/周 提前期 周 6 8 1 提前期的 安全期/周 安全期 周 2 3 1 采购批量/件 采购批量 件 2500 5000 200
最后，综合考虑价格、质量和交货时间的因素， 最后，综合考虑价格、质量和交货时间的因素，评价供应商的运作 绩效。交货期长短的不同主要会导致库存成本的不同。 绩效。交货期长短的不同主要会导致库存成本的不同。 我们用下列方式计算考虑提前期和安全的库存量： 我们用下列方式计算考虑提前期和安全的库存量： 安全库存(SS)=K 安全库存(SS)=K×s× LT+LTS 式中 K—根据质量可靠性(95%)确定的系数, 取K=1.64; 根据质量可靠性(95%)确定的系数 确定的系数, s—标准偏差,在这里取s=80,即每周的零件数量偏差为80件; 标准偏差,在这里取s=80,即每周的零件数量偏差为 件 即每周的零件数量偏差为80 LT—交货提前期; LT—交货提前期; LTS—交货提前期的安全期。 LTS—交货提前期的安全期。
那么，根据价格、质量成本、交货期的综合评价结果为： 那么，根据价格、质量成本、交货期的综合评价结果为：
供应商 A B C 价格(元 件 价格 元/件) 9.50 10.00 10.50 质量成本 (元/件) 元件 0.72 0.18 0.06 交货期成本 (元/.件) 元 件 0.43 0.76 0.06 总成本(元 件 总成本 元/件) 10.65 10.94 10.62 排序 2 3 1
供应商 A B C 提前期引起的 库存价值/元 库存价值 元 3,525.00 4,352.00 1,377.00 批量引起的 库存价值/元 库存价值 元 11,875.00 25,000.00 1,050.00 总库存 年缺陷零件造 价值/元 成的费用 元 成的费用/元 价值 元 15,400.00 1,848.00 29,532.00 881.00 2,427.00 24.00 实际总库 存成本/元 存成本 元 17,248.00 30,233.00 2,451.00
2、供应商供货绩效及排序分析 首先按第一个级别即价格水平排序。结果如下： 首先按第一个级别即价格水平排序。结果如下：
供应商 A B C 单位价格(元 件 单位价格 元/件) 9.50 10.00 10.50 排名 1 2 3
其次，按价格和质量成本的绩效排名： 其次，按价格和质量成本的绩效排名：
供应商 A B C 缺陷率(%) 缺陷率 12 3 1 缺陷费用 (元/年) 元年 1,200.00 300.00 10.00 缺陷处理 成本/元 成本 元 7,200.00 1,800.00 600.00 质量成本 (元/件) 元件 0.72 0.18 0.06 总成本 (元/件) 元件 10.22 10.18 10.56 排名 2 1 3
3、结论
与库存有关的维持费用，如房屋租赁费、货物保险费等， 与库存有关的维持费用，如房屋租赁费、货物保险费等，按库存 价值的25%计算 这个系数根据企业的不同而不同) 计算结果如下： 价值的25%计算(这个系数根据企业的不同而不同)。计算结果如下： 计算(
供应商 A B C 实际总库存价值/元 实际总库存价值 元 17,148.00 30,233.00 2,451.00 维持费用/元 维持费用 元 4,312.00 7,558.00 612.00 单位零件成本(元 件 单位零件成本 元/件) 0.43 0.76 0.06
下面以供应商A为例计算库存相关费用。 下面以供应商A为例计算库存相关费用。 SS=1.64×80× 6+2=371(件 SS=1.64×80× 6+2=371(件) 则库存物资的价值为:371×9.50=3,575.00(元 则库存物资的价值为:371×9.50=3,575.00(元) 供应商A要求的订货批量为2500件 由订货批量引起的成本为: 供应商A要求的订货批量为2500件,由订货批量引起的成本为: (2500/2) ×9.50=11,875.00(元) 9.50=11,875.00(元 用于预防有缺陷零件的成本是根据缺陷率和零件的总的库存价值 计算的, 12%=1848.00(元 计算的,即: (3575.00+11875.00) ×12%=1848.00(元) 综合以上结果,得到: 综合以上结果,得到: