供应链管理复习重点

供应链管理复习重点—张笼整理

第一章供应链管理概论

1、物流的广义概念：涵盖“原料供应、生产物流、销售物流、退货物流、废弃物流”

2、第一阶段物流功能分割阶段

没有整体的物流概念；物流活动分散不同部门；各自独立运作缺乏链接。

第二阶段物流功能部分整合阶段：实体分销/物料管理

确定了系统的物流概念；将组成物流系统的各项功能集合起来。

第三阶段物流功能完全整合阶段：物流管理

企业内部整合物流职能；成立新的物流部门；综合管理和运作企业内部的物流事宜；

组织和推进企业物流；依靠信息手段，打破物流的行政阻隔，物流过程整合。

第四阶段企业之间虚拟整合阶段：供应链管理

企业外部整合(客户＋供货商)；借助信息技术的强大支撑(透明化)；形成虚拟组织；

以整合物流资源、优化物流过程、加强物流管理

第五阶段供应链全球化运作阶段：全球运营

3、纵向一体化概念：采用少品种、大批量、刚性专用的流水生产线，通过跨度小、层次多的多级递阶控制的组织结构进行集中决策和集权式控制，以追求物料系统的稳定，即纵向一体化运作模式。

4、横向合作联盟的运作模式：

将原有的非核心业务外包出去；自己集中资源发展核心能力；通过共同的市场利益和业务结成战略联盟。

5、供应链的定义：是指围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成产品，最后由销售网络把产品送到消费者的将供应商、制造商、销售商、直到最终用户连成一个有机整体的功能网链结构。

6、供应链的特征：

（1）集成化运作：企业间的集成化流程运作

（2）结构复杂性：结点企业众多而类型不一、网链结构复杂；

（3）关系复杂性：竞争与合作程度、合作关系层次

（4）结构动态性：需求在变、供给在变、成员关系在变

（5）有核心企业

（6）价值增值链

（7）网络化技术：依靠网络化技术共享信息。

7、供应链管理的概念：借助信息技术和管理技术，将供应链上业务伙伴的业务流程相互集成，从而有效地管理从原材料采购、产品制造、分销到交付给最终用户的全过程，在提高客户满意度的同时，降低供应链系统的运作总成本，提高各企业的效益。

8、牛鞭效应：订货量在供应链上的需求变异被逐级放大的现象

“牛鞭效应”产生的原因：需求预测修正；订货批量决策；价格波动；短缺博弈；库存责任失衡；应对需求不确定性。

9、供应链流程管理怎么消除牛鞭效应：

“牛鞭效应”的根源是信息不能有效共享，因此需要变革供应链管理的订货模式，改变原有的逐级订货方式。而供应链管理通过订货流程重组，实现信息集成与共享，供应链上各结点企业都能依据最终市场的当期实际需求进行或订货决策，从而有效地减少和消除“牛鞭效

应”。

10、供应链管理的发展趋势：电子化供应链；全球化供应链；敏捷化供应链；绿色化供应链。

第二章 供应链系统规划

1、供应链网络构建策略：

（1）通过收缩战线和业务外包重构供应链 （2）寻找关键成员企业合作组建战略联盟 （3）在原有的供应商和销售商中进行筛选 （4）借助电子商务和IT 技术寻找合作伙伴 （5）以不同的产品结构为媒介组建供应链

（6）实施新的物流管理技术来改进供应链：通过价值链分析与定位以优化供应链 2、单一设施定量选址：

（1）离散变量的中心选址法：主要适用于需求量基本一致的离散型选址。根据最短距离矩阵，按网络中心定义，各列之和的最小值或者各行选择最大值，再从中选择最小值即为网络的中心。

（2）离散变量的重心法选址：将结点的权系数与最短距离矩阵各列对应元素加权求和，再从中选最小，即为网络重心。 3、多种设施选址优化模型：

（1）从分销中心到市场的物流成本最低： （2）从生产商到市场的物流成本最低： （3）供应链网络的物流总成本最低：

目标函数23222113121122211211212543

2450W W W W W W P P P P MinZ +++++++++= 需求约束：50000

10000050000

231322121211=+=+=+W W W W W W 供应约束：

60000

14000022211211=+=+P P P P

分销中心不存留产品：

023222122121312112111=---+=---+W W W P P W W W P P

通过计算机计算得最优解。

4、供应链合作关系：为供方与需方在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。即供应商—买主关系、卖主—买主关系。

5、合作关系的演进的特点：

6、供应链合作伙伴的分类：

（1）基于合作的增值性和实力分类：与合作伙伴建立的合作关系不同，合作的增值各异，竞争力有高低之别。

战略性合作伙伴：“强-强”联合，属于最理想的合作伙伴

有影响合作伙伴：“强-弱”联合，也属于理想性的合作伙伴

竞争性/技术性合作伙伴：“弱-强”联合，可能是理想性合作伙伴，也可能将成为竞争对手。

交易性合作伙伴：“弱-弱”联合，不属于理想性的合作伙伴关系，称为普通伙伴关系。7、影响供应链合作的因素：

第三章供应链运作管理（选择判断）

1、影响竞争优势的因素：成本低廉性；质量可靠性；应变灵活性；交货时间短；定制程度高；资源环保性

2、运作模式变革的动因：

（1）需求拉动运作策略的变革：以3C为特征的竞争环境→运作模式的变化

（2）技术推动运作模式的变革：机械化技术支持推动式供应链运作；信息化技术支持精细化供应链运作；计算机网络支持集成式供应链运作；互联网技术支持敏捷式供应链运作；集成ERP支持定制式供应链运作；绿色制造技术支持绿色供应链运作

3、推动式供应链：

（1）一般是以制造企业的生产为中心，以制造商为驱动源点；

（2）传统的供应链几乎都属于推式供应链，侧重于供应链的效率；

（3）强调供应链各成员企业按基于预测的预先制定的计划运行

4、拉动式供应链：

以消费端的客户需求为中心，以销售商为驱动源点

5、推拉式供应链：

上游的几层以推动的形式运作，而其余的层次采用拉动式模式，推动部分与拉动部分的接口处被称为“推拉边界”

优点：

（1）降低库存与物流成本；

（2）增加最终产品型号，满足顾客差异化需求；

（3）实现规模生产和规模运输；

（4）缩短交货提前期，提高快速反应能力；

（5）降低需求不确定性，减小企业经营风险；

（6）实施难度相对不大，具有可行性。

6、有效性供应链和反应性供应链：

功能性产品→边际贡献率低→缺货损失不大→目标在于降低成本→有效性供应链。

创新性产品→边际贡献率高→缺货损失较大→快速响应需求变化→反应性供应链。

7、有效性供应链的运作目标：

（1）集运运作: 批量运输，降低成本

（2）质量保证: 全面质量管理→零缺陷的订货－发送－交货模式

（3）生命周期支持: 闭环供应链、降低成本