企业管理革新——“倒三角”管理的概念和实施方法
企业管理革新——“倒三角”管理的概念和实施方法
摘要在传统的“正三角”管理模式中,存在难以充分调动全员的力量积极为用户创造价值的问题,就这一问题,通过对“倒三角”管理的论述和分析,进而阐述“倒三角”管理的概念和实施方法。
关键词正三角;倒三角;自主经营体;核心竞争力;授权;制度
在当今世界全球一体化的大环境下,企业之间的竞争越来越激烈。
一个企业能否生存和发展取决于他的核心竞争力(比竞争对手更好的满足市场需求的能力),而人才是决定企业核心竞争力的一个重要方面,人才的竞争力直接体现了企业的竞争力。
如何提高人才的积极性和创造性,提高人才的核心竞争力成为每个企业面临的课题。
1“倒三角”管理概念的含义
“倒三角”管理是有别于传统的“正三角”管理提出的概念。
所谓“正三角”管理,就像金字塔,管理者位于三角的顶端,员工位于三角的底部,企业实行的是自上而下的管理与控制,由管理者层层下达指令,指挥员工从事企业活动,员工则主要是被动接受和执行。
“正三角”的管理体制下,管理者只把员工看作“被考核的对象”,而不是把员工当作“自主经营的主体”,只是单纯的“管”人,而不是积极的“经营人”,因此员工与管理者往往就会处于对立面。
(见下图正三角管理法)
“倒三角”管理则与之相反。
在“倒三角”管理中,企业内部没有上下级之分,管理者和员工拥有同一个目标、同时接受市场的指挥,员工在最上面直接为客户服务,并且根据客户的需求主动向管理者要资源;管理者则在最下面给员工提供资源和服务。
“倒三角”的管理模式让每位员工以“主人”的态度直接面对市场,从而提高了其积极性和创造性,确保每位员工都能在为客户创造价值的同时体现自身价值,最终实现企业员工客户三方共赢的结果。
(见下图倒三角管理法)
2“倒三角”管理提出的背景
随着国有企业改革的不断深入,企业在管理机制上虽然得到不断改善,但仍然存在新形式的大锅饭,人浮于事,人人都负责又人人不负责的问题,员工缺乏主动性和创造性,不是对市场负责,而是对领导负责,领导拍脑门式的决策,抓不住市场需求,企业缺乏活力和竞争力,如何打破坚冰成为一个新的挑战。
外企实行的是一切以制度为基础进行管理的现代企业制度,但这种管理模式过于注重员工职责和工作效率,往往忽视了员工的积极性,出现只对岗位职责负责,
不对客户负责的问题(职责范围之外的事情该做也不做)以致于阻碍企业的发展。
如何充分调动员工积极性和创造性,实现企业、员工、客户三方共赢,需要探讨一种新的管理模式,于是出现了打破传统观念的“倒三角”管理理论。
3“倒三角”管理的实施方法
3.1观念先行,改变全员的观念
“倒三角”管理不是简单的组织形式的变化,相对于“正三角”管理来讲,最重要的是人员观念的转变,既包括员工观念的改变也包括管理者观念的改变,尤其是管理者观念的转变则尤为关键。
在“倒三角”管理下,“管理者”已经不是传统的高高在上的“权力者”,而应该是一个“服务者”,不是对员工发号施令,而是为员工和下属提供资源和服务。
管理者既要洞察客户的需求,又要充分了解员工的需求,还要搭建各类平台和机制,从而才可能给员工提供更好地的服务和更合理的资源。
如果管理者还是高高在上做领导,观念不改变,那么员工就不可能把终端的信息和需求如实反馈给管理者,没有这些及时真实的信息和准确的需求,那么管理者极有可能错过很多机会,同时也无法给员工提供服务和资源,最终导致无法满足终端需求而失去市场。
作为员工也要改变传统的被领导观念,在“倒三角”管理下,员工已经不单纯的是被管理的对象,而是能够把握自我命运的主人公,因此不是被动消极的等待管理者的安排和监督,而应该围绕工作目标和用户需求积极的制定和执行满足用户需求的方案,需要管理者提供资源时要大胆地向管理者提出,因为管理者为员工提供资源和支持是他们的职责和义务。
全球策略大师加里·哈默在其著作《管理大未来》中提到:“人类被束缚在地球上,不是因为地球引力,而是缺乏创造力。
”同样的道理,一切行动始于观念的改变,如果不能挑战自我,没有战胜自我的观念,就不能真正实现“倒三角”管理。
这种观念需要形成一种文化,成为指导员工的指导思想,这样才能真正的改变观念。
3.2建立制度,为“倒三角”管理的实施搭建“高铁轨道”
任何改革都不可能一帆风顺,“倒三角”的实施也面临同样的改革阻力。
如何突破改革阻力?靠人为控制主观性太强,难以有效管理,建立制度,依靠外在于个人的、科学合理的理性权威进行管理才是解决之道。
有了制度保证,管理者和员工就会“有法可依”,在“法律”框架下,管理者才能真正放下领导的观念,才能围绕市场目标和员工需求为员工提供支持和服务;员工才不会有后顾之忧,才会放心大胆的主动抢活干,主动去挑战更高更有竞争力的目标,并为实现目标向管理者大胆而合理的索取资源了。
这样企业的“倒三角”管理才算真正开始实施,才会逐步发挥更大的管理效
力。
3.3充分授权一线员工,建立自主经营体
要充分授权一线员工,给员工充分施展的舞台。
给一线员工制定明确的目标,而如何去实现这些目标则完全由员工自己说了算,由员工自己确定方案,自行组织团队,如果缺乏资源可以向管理者去要,管理者必须按照相关的规定给员工提供必要的资源。
考核必须严格公正,建立一种透明公平的氛围。
当然在高度授权的同时,员工也承担高度的责任,对于完成目标的员工会获得相应的奖励,相反则会受到严格的考核,为员工和管理者提供一种正确的考核导向。
美国的全食超市是一家以销售有机天然绿色食品为主的连锁超市,连年被选《财富》杂志“100家最佳雇主”,近几年其销售额年均增长是同行的3倍!全球策略大师、“核心竞争力”概念首创者加里.哈默在其著作《管理大未来》中这样高度评价全食超市:
—在全食超市,最基础的组织单元不是门店,而是小团队,每个门店由8个小团队组成,全食超市的小团队可以自由决定采购哪种商品、如何摆放;在严格执行公司标准下,任何商品都可以当地采购;
—在高度授权的同时,员工也承担高度的责任,每个月,全食超市都会核算每个门店、每个团队、每单位劳动时间所创造的效益,效益超过一定额度的团队,将获得相应的奖金……
加里·哈默对此高度评价说:“这种高度自治的管理方式传递了一个简单而令人神情气爽的信息:员工自我掌控并决定自身的成败”。
让一线员工自我掌控并决定自身的成败,将激励员工发挥无限的创新积极性,这种全员创新的力量,是任何管理者都无法比拟的!正如加里·哈默所说:“在一个科层体制的公司内部,高层管理者通常只能发现那些公司中已经普遍存在的问题,而这时候采取措施往往代价高昂”。
因此,实施自主经营体才能调动全员的积极性和创造性,才能为用户创造价值。
4实施“倒三角”管理的重要意义
4.1可以提高“正三角”管理下满足客户需求的响应速度
“正三角”管理下,员工直接面对客户,了解客户需求,但是员工反映顾客需求时,需要经过处长、部长、最高领导、再等领导做决策贯彻下来,周期长,这样就没有办法及时满足客户需求。
而“倒三角”管理下,员工被充分授权后主动性和积极性自然很高,响应速度也相应的得到了提高。
4.2充分调动全员的力量,发挥全员的积极性和创造性,提高企业的竞争力
“火车跑得快,全靠车头带”,这种观点说的是带头人的重要性,但随着时代的发展变化,尤其在现在的危机时代,带头人固然重要,但这种仅仅依靠带头人管理的方式其风险也越来越大。
因为用户的需求随时在变化,满足客户需求最重要的是两个字:速度。
带头人水平再高也是有局限性的,因此仅仅靠一个火车头,往往动力不足,无法达到更远的目的地,只有实施“倒三角”的管理方法才能实现从“只有一个火车头”到“人人都是动车组”的转变。
“群众的力量才是巨大的”,只有善于运用全员的力量,才能不断增强企业活力,提高企业的竞争力。
5结语
“倒三角”管理法改变了传统的上令下行的管理方式,其目的是让每个员工可以在这个由公司管理者搭建的“V型”无限空间里,自由发挥,释放自己的工作激情和热情。
而员工一旦受到信任与重视,就会为企业发展提出好的建议,就会使自己甚至是整个企业的工作效率大提高。
然而,管理大师德鲁克说过:管理是一种实践,其本质不在于知而在于行,其验证不在于逻辑而在于成果。
同样道理,“倒三角”管理方法不能仅仅停留在理论上,其本质也在于实践,只有进行实践才能不断完善,才能创造价值。
参考文献
[1]加里·哈默.创建目标社区.管理大未来,第4章.
[2]经理人.杂志:2009-2010中国管理创新年度报告:零度创新,2010,4:34.
[3]管游“倒金字塔”式管理法.汽车维修技师,2007,09.
[4]勒娟.“倒金字塔”管理法的启示.当代通信,2004,08.
[5]彭玉冰.论“金字塔”式企业管理模式的局限性及其改进对策.中国科技信息,1997,23.。
海尔倒三角管理模式
海尔倒三角管理模式海尔新的管理模式“倒三角”模式，进入到全面推行阶段。
海尔新模式的推行，显得异常艰难。
此前并没有现成的模式可以借鉴。
海尔首先在冰箱本部进行试点。
经过一年多地试行，目前复制推广的过程，已经可以见到丝丝光亮。
海尔集团董事局主席张瑞敏表示，全世界的组织结构大概都是正三角，海尔把组织结构做了调整。
从“正三角”到“倒三角”，这是一个非常重要的突破和创新。
“倒三角”的组织架构，最高领导在上面，提供支持和资源。
这样一层层下来，员工在最下面，最底层的员工是直接面对用户的。
使一线员工直接面对市场终端需求，倒逼企业体系提供支持资源，变传统的领导下令为一线员工主动让用户满意。
可以让每个员工成为自主经营体。
用户黏度青岛工贸公司客户经理王建负责安丘、高密、昌邑三个地区的市场拓展。
据统计，他负责的区域，海尔产品已经占有65%的市场份额。
王建23日对本报表示，还有35%的市场空间需要挤占，怎么挤占，就是靠用户黏度来实现。
每个村都有村级联络员，挨家挨户。
做服务，相当于流动的海尔专卖店。
从去年12月开始，海尔对销售人员的考核，不是简单的市场份额、销售数据，而是把用户黏度作为重要的考核项。
“这是一个可以量化的指标，一个人买还是多个人买、买一件还是买多件、一次购买还是多次购买，在系统中都可以进行归类统计，并进行量化考核。
”王建表示。
张瑞敏表示，企业核心竞争力就是其获取用户资源的能力。
过去回款是销售的终结，现在改变为回款是销售的开始。
因为拿回款意味着有了一个用户信息，这个用户信息对你就是一个资源，你就应该不断地跟踪和开发这个用户的资源，否则的话只能限于打价格战，不可能知道用户真正新的需求是什么，因为他的需求是随时在变化的。
为了提高用户黏度，海尔专卖店在开发村级市场的时候，就和村长协商，一年拿出5 千至1万块钱，补助村里考上大学的贫困孩子、五保户。
这只是投入，没有回报。
但是因为代表海尔，村民会对海尔专卖店有非常大的信任，会说海尔这个企业不错。
中层管理人员倒三角经营管理模式解析
中基层管理人员倒三角经营管理模式解析【课程背景】【课程目标】【课程特色】【课程对象】【课程时长】【选择理由】【方案说明】【课程大纲】【学一简介】【联系方式】一、【课程背景】1964年，为保持发展活力，稻盛和夫在京瓷实施了“阿米巴”经营模式，这也是最早的“划小”管理创新举措。
在这种模式下，京瓷公司被分割成一个个“阿米巴小组”，每个员工都从属于自己的小组，每个阿米巴小组都是一个独立的核算单元，就像一个相对独立的小企业，集生产、会计、经营于一体。
虽然每个小组在一定程度上仍然听命于上级领导，但它们在经营计划等方面拥有很强的自主权。
公司整体上需要做的，就是通过严格、公平的核算制度，明确各个小组甚至每个员工的经营业绩，并在此基础上进行相应的奖惩。
“阿米巴”经营模式使得京瓷全员的经营意识、创收能力极大提升，公司效益持续稳步上升，被誉为京瓷成功的两大支柱之一。
国内成功践行“划小”管理创新的企业首推海尔。
虽然贵为中国家电行业的龙头老大，但海尔几年前就意识到公司依然面临着诸多挑战，如行业竞争日趋激烈，互联网浪潮给公司传统的经营模式带来了极大挑战，更多地关注用户需求成为必然要求，还有就是公司的内部管理效率下降，员工结构变化（新一代年轻员工增多）对传统的激励模式提出了挑战。
自2013年开始，中国电信在全集团内实施了一种名为“划小核算单元”（简称“划小”）的管理创新举措，并继续将“划小”列为2014年的重点工作。
按照中国电信的说法，“划小”管理创新的主要目的是“优化战略单元管理，提升企业活力和效率”。
在电信行业面临转型发展的今天，以中国电信为代表的国内运营商为何要大力推进这种管理创新举措，如何在借鉴外部经验的基础上结合自身实际，让“划小”创新落到实处？在划小的过程中，中层管理人员承担着重要的角色。
二、【课程目标】➢学习倒三角经营模式的基本概念及运作原理；➢通过“人人都是CEO”的经营理念，掌握划小经营在管理层级的落地技巧；➢掌握划小经营背景下的人财物资源的合理分配的方法，实现权利的下放；三、【课程特色】1、实用性理论与现场实操相结合，无缝对接实际工作，运用大量的实战操作案例，通过案例分析和复盘演练等方法，有效帮助学员实现知识向技能的转化，助力实战工作能力提升；2、可操作性把复杂的理论简单化，加大现场实操的培训力度，让参训学员知其然，知其所以然；3、贴切性课程由专注于中国电信行业、具有非常丰富经验的实战讲师主讲，内容以中国电信的业务为依据，紧扣中国电信的实际情况展开培训。
海尔集团中一倒三角经营体管理模式
选拔提名方案： 2.1经营体负责人：专家团队+事业部长+员工代表 2.2经营体成员：经营体负责人 2.3平台负责人：经营体负责人+事业部长+员工代表 2.4平台成员：平台负责人
模块成套经营体 (门体、吸附、钣金、喷粉)
战略企划平台
资源保障平台
生产管理平台 质量管理平台 工程技术平台
共进入经营体54人：其中26人通过认损、减损合格进入经 营体;另外28人试用进入。
能 找 到 损 失
找 不 到 损 失
直线经理帮找到损失 直线经理不能帮找到损 失 先停下来
市场经营体
自治原则：用谁不用谁不是领导说了算，而是市场和员工说了算， 能够满足市场需求，为企业员工带来双赢的人可以进入经营体。
直接面对市场接单
A线经营体 线经营体 (总装 、发泡A) 总装A、发泡 总装
B线经营体 线经营Βιβλιοθήκη （总装B、发泡 ） 总装 、发泡B）
……
事业部 长
经营体
人损合一、自治的流程、 人损合一、自治的流程、原则
人损合一：倒逼出能进入经营体的有竞争力的人，使有单的人进入经营体。 人损合一：倒逼出能进入经营体的有竞争力的人，使有单的人进入经营体。
7月29日 找损 认损失 7月30日 认损、领损 确认损失 领回损失 7月31日 关闭路径 找到关闭损失的路 径 找不到关闭损失的 路径 不认损失 直线经理沟 通 不确认损失 先停下来 确认路径 8月1-3日 效果跟踪 效果跟踪 没有效果的 先停下来
倒逼 ………
……
生产管理 平台 工程技术 平台 质量管理 平台 战略 企划平台
系
1.
事 先 关 闭 差 距 的 预 算 ) (
……
倒三角
关键词：观念领导管理者抢活干概念从基本概念讲，企业组织结构是指企业为了有效达到企业目标而建立的企业内部各组成成份间的领导与配合关系，它是结构和权力的有机结合体。
合理优化的组织结构是保证良好的企业素质和实现企业目标的重要前提和保障。
从市场角度可以暂且分为“正三角”和“倒三角”组织结构。
所谓“正三角”组织结构，就是像金字塔，管理者在最上面，层层下达指令；员工则主要是被动接受和执行。
“正三角”的管理，往往会只是把员工看作“被考核的对象”，而不是把员工当作“自主经营的主体”，是“管”人，而不是“经营人”，因此员工与管理者也就往往会处于相对对立面。
“倒三角”组织结构则与之相反：员工在最上面直接为客户服务，并且根据客户的需求主动找管理者要资源；管理者则在最下面给员工提供资源和服务。
企业采取什么样的组织架构都是形式和手段，但这里之所以推荐“倒三角”的组织管理，在于它更有利于现代企业达到管理目标和企业目的。
“倒三角”组织管理不是简单的框架形式的变化，相对于“正三角”管理，它最重要的是人员观念的转变，尤其是管理者观念的转变则更为关键。
传统提到“管理者”，可能很多人更习惯于用传统的“领导”字眼去表述。
为什么呢？可能因为自古以来，管理者几乎已经成为了权力的象征；而管理者们也往往习惯于把自己放在“领导”的角色，习惯于行施和显示自己“管人、管事”的权力。
但企业要进一步发展，需要每个员工每个部门都以用户、客户和市场为中心，因此需要改变“正三角”的组织结构，推进“倒三角”组织管理。
而要真正推行“倒三角”管理，首先需要的是人员观念的转变，尤其是管理者观念的转变更为关键。
“倒三角”管理下，管理者不应再仅仅是“权力者”，而应该是一个服务者，或者说是内勤。
管理者在“倒三角“组织结构中更重要的是履行自己的义务（其实这也是管理者的责任），那就是为员工和下属提供资源和服务。
正因如此，“倒三角”组织结构对管理者的要求会更高。
管理者既要洞察用户、客户和市场的需求，又要充分了解员工的需求，还要搭建各类平台和机制，从而才可能给员工提供更好地的服务和更合理的资源，进而实现企业目的。
倒三角设计理念
摘要：传统的企业组织结构，如同一个“正三角”：管理者在最高层，员工在最底层，就像一个金字塔。
这种组织形式很稳定，但是缺少活力。
员工根据领导的指令才能感知市场需求的变化，这显然不能适应瞬息万变的用户需求。
传统的企业组织结构，如同一个“正三角”：管理者在最高层，员工在最底层，就像一个金字塔。
这种组织形式很稳定，但是缺少活力。
员工根据领导的指令才能感知市场需求的变化，这显然不能适应瞬息万变的用户需求。
海尔所探索的，就是把“正三角”变成“倒三角”。
员工在最上面，直接面对用户需求；领导在下面，提供资源和平台，帮助员工去满足用户需求。
通过近七年的探索，海尔集团成为全球第一家采用“倒三角”组织结构的大型跨国公司。
从1984年创立至今，海尔的员工人数从不到1000人，发展到现在的近6万人。
著名管理大师彼得·德鲁克说：组织的目的是让平凡的人做出不平凡的事。
海尔所探索的“倒三角”自主经营体组织结构，就是让每一个海尔员工通过为客户创造价值而体现自身的价值。
海尔的探索已经获得众多国际商学院的关注，并得到高度的认可。
美国沃顿商学院是这样评价海尔探索的让员工自主经营的管理模式，“这不是方法，是管理的颠覆”。
“倒三角”不稳定，静态的“倒三角”立不住，就像陀螺，必须转动起来才能不倒，而且要不停地转。
让“倒三角”持续不停转动需要两个力，分别是外驱力和内驱力。
经过长期的探索和实践，海尔形成了四大核心机制，这四大机制构成了让“倒三角”组织有效运转的外驱力和内驱力。
第一，顾客驱动机制这一机制是“倒三角”组织的外驱力。
在海尔，企业由三类自主经营体组成。
一级经营体处于市场一线，对于是否开发某项产品或服务拥有决策权。
他们可以倒逼二级经营体，让其提供资源和流程支持。
同理，二级经营体也可以倒逼三级经营体。
三级经营体不再“发号施令”，而是要保证不同经营体之间能有效协同，同时要注意大的趋势，发现战略性的机会。
通过建立顾客驱动机制，海尔希望能够实现“与顾客零距离”。
从企业管理的倒三角图形说起
从企业管理的倒三角图形说起传统的企业管理模式是管理层要确保对生产现场的有效控制，以最大程度地满足顾客的需求，如图1所示。
图1在这里，管理的主要目的是不出差错，少出差错，减少客户的投诉。
通常的做法是逐步强化各种控制手段，所以制度越定越多，管理层次也越来越多，结果造成管理的效率也越来越低，许多问题得不到有效解决。
现代企业的管理模式是把生产现场作为管理的核心，各级管理组织都是为生产现场提供支援和服务的，如图2所示。
图2这虽然是简单的一个三角形放置问题，但它代表了不同的管理理念。
在图1中，现场处于从属地位，企业对客户的承诺很难在现场得到体现，TnPM设备管理一站式解决企业人-机系统难题企业要做到使客户真正满意也是困难的。
在图2中，企业对顾客的承诺是依靠现场来实现的。
企业的产品是在现场生产出来的，而生产现场是有“人、机、料、法、环”构成的，是各种信息的集散地，它反映了企业管理的最终效果。
现场能满足客户的需要说明全体员工实现了对客户的承诺，是企业能力的一种体现。
我们常常看到，客户在最终决定订单花落谁家时，现场考察的结果是至关重要的。
尤其是主机厂对配套厂的产品验收和质量保证体系的确认，都是以生产现场的为依据的。
企业管理只有以现场为核心，不断地改进现场，才能取得客户的信任。
所以说，以现场为出发点，发现问题，解决问题，不断改善现场，提升现场服务水平，才是我们企业管理的工作重心。
现场管理要体现出：以人为本、扁平化、高效化。
以现场为核心管理必然是“以人为本”的管理。
企业要始终重视对员工的培训、教育和激励，才能造就一支充满活力的优秀团队。
所以，以现场为核心企业必然把企业文化建设看作企业管理的重要部分。
员工教育就是统一人们的目标指针，如图3所示。
当企业各部门都把目标指针指向客户，并且上道工序都自觉把下道工序当作自己的客户对待时，就会产生最大的合力。
反之，各自为政，只会造成摩擦和内耗，企业的效率也就无从谈起了。
外部客户外部客户TnPM设备管理一站式解决企业人-机系统难题图3以现场为中心的管理可以帮助我们逐步实现扁平化的管理体制。
倒三角管理模式
经济观察网记者庞丽静海尔新的管理模式“倒三角”模式，进入到全面推行阶段。
海尔新模式的推行，显得异常艰难。
此前并没有现成的模式可以借鉴。
海尔首先在冰箱本部进行试点。
经过一年多地试行，目前复制推广的过程，已经可以见到丝丝光亮。
海尔集团董事局主席张瑞敏表示，全世界的组织结构大概都是正三角，海尔把组织结构做了调整。
从“正三角”到“倒三角”，这是一个非常重要的突破和创新。
“倒三角”的组织架构，最高领导在上面，提供支持和资源。
这样一层层下来，员工在最下面，最底层的员工是直接面对用户的。
使一线员工直接面对市场终端需求，倒逼企业体系提供支持资源，变传统的领导下令为一线员工主动让用户满意。
可以让每个员工成为自主经营体。
用户黏度青岛工贸公司客户经理王建负责安丘、高密、昌邑三个地区的市场拓展。
据统计，他负责的区域，海尔产品已经占有65%的市场份额。
王建23日对本报表示，还有35%的市场空间需要挤占，怎么挤占，就是靠用户黏度来实现。
每个村都有村级联络员，挨家挨户。
做服务，相当于流动的海尔专卖店。
从去年12月开始，海尔对销售人员的考核，不是简单的市场份额、销售数据。
而是把用户黏度作为重要的考核项。
“这是一个可以量化的指标，一个人买还是多个人买、买一件还是买多件、一次购买还是多次购买，在系统中都可以进行归类统计，并进行量化考核。
”王建表示。
张瑞敏表示，企业核心竞争力就是其获取用户资源的能力。
过去回款是销售的终结，现在改变为回款是销售的开始。
因为拿回款意味着有了一个用户信息，这个用户信息对你就是一个资源，你就应该不断地跟踪和开发这个用户的资源，否则的话只能限于打价格战，不可能知道用户真正新的需求是什么，因为他的需求是随时在变化的。
为了提高用户黏度，海尔专卖店在开发村级市场的时候，就和村长协商，一年拿出5千至1万块钱，补助村里考上大学的贫困孩子、五保户。
这只是投入，没有回报。
但是因为代表海尔，村民会对海尔专卖店有非常大的信任，会说海尔这个企业不错。
海尔倒三角管理模式及海底捞的人才战略介绍
线体经营体
5 •承诺即需即制 – 161周单模式实现
供应链经营体16个 “三定”
•整合资源
67
人力 财务
•KPI：订单履约率≥100%、周转天 数≤7天、库龄≤14天
平台经营体 •承诺预算体系和激励机制
力
力、质量 •KPI：零库
•KPI：费用效率≥ 、人均效率≥ 、利
Yonyou Software Co.,Ltd.
“倒三角”管理架构的进步之处-2
将权力充分赋予一线人员： 将更多的权力和决策力赋予了直接面向市场和信息的一线工作人 员，他们可以对其分内负责的事情做出决定，有些决定可以不必 报告上司。在这种管理构架中，老总只是作为政策的监督者，负 责对整体进行观察、监督和推进。在这种构架下，谁面向市场就 给谁更多的权利承担责任，使其敢于现场做决策，更及时有效地 服务客户，增强竞争力。
Yonyou Software Co.,Ltd.
目录
“倒三角”管理模式介绍 传统“正三角”模式优缺点简评 “倒三角”管理架构的进步之处 海尔如何推进落实“倒三角”经营模式
2012 Yonyou Software Co.,Ltd.
“倒三角”管理架构的进步之处-1
加快内部反应机制，最大限度满足客户需求 企业管理逐渐回归扁平化，一线人员直接面对客户和市场，管理 者则减小直面客户和市场的距离。加快内部反应机制，防止企业 和市场终端即客户之间的脱节，避免由于市场信息不完整、传递 速度不及时、资源利用效率低而导致客户需求不能得到最大限度 的满足。
“人单合一的企业文化，每个人都有其商业目标”—张瑞敏
Yonyou Software Co.,Ltd.
目录
“倒三角”管理模式介绍 传统“正三角”模式优缺点简评 “倒三角”管理架构的进步之处 海尔如何推进落实“倒三角”经营模式
恒信钻石：“倒三角”管理模式促发展
人之于社会，既是社会的人，也是个体的人。
人之于企业，既是为企业创造价值的人，也是实现自我价值的人。
把人当成流水线上的机器，是工业时代的一大弊端。
当今社会，尊重人的个人价值越发显得重要，许多企业也在提升员工自我价值感方面下了长足的功夫，恒信钻石机构就是其中一家。
在恒信钻石机构董事长李厚霖看来，企业的核心价值是人。
如何最大限度体现人的价值，恒信钻石机构主要从如下几个方面入手：一是把员工当成企业合伙人，让员工参与。
恒信一年两次召开职工代表大会，员工就管理问题提案，通过辩论，筛选，调研，细化，形成正式提案后制定出制度正式执行。
每一届的代表们都由员工投票选举产生，保证有一线员工。
以保证听到真正能代表全体职工的声音，发挥职工代表大会的作用，推进企业民主化进程。
职工代表大会上通过的提案，落实执行亦有专人跟踪、监督。
此活动大受员工欢迎，一方面，有些流程和制度的改善，确确实实提高了工作效率；另一方面，职工代表大会满足了员工的话语权，让他们感自我价值的提升。
二是让管理层走到员工去。
恒信李厚霖说：“我们的管理是倒三角模式，以基层员工为核心往上倒推。
所以，我要求我们的高管走到基层去，多从员工的角度思考问题。
以此为出发点，我们定期召开高管分享会。
”据记者了解，恒信企业高管分享会参与者从董事长到中心总监，内容丰富，涉及到管理，职场，人生感悟等等。
要求分享会是开放式、互动式的，基调要真诚、平等。
如此几次分享会下来，员工们与高管的距离拉近了，最关键的是，高管们听到了许多员工平时难得表达的心声。
三是通过各种学习课程，满足员工的求知欲和个人能力提升。
在恒信有个成长学院，专门负责员工学习。
公司既有从外面请专家进企业学习，也有内部讲师学习。
内部讲师采用的是报名试讲评估制，让愿意分享又有勇气分享的员工站到讲台上去。
讲师在开讲之前，成长学院老师会给他们学习，课后会让学员评估，以保证学习质量。
学习内容从专业知识到兴趣爱好，五花八门。
恒信的内部讲师学习制可谓一举两得，既为员工提供了展现自己的舞台，又激励了员工的表达欲。
海尔张瑞敏的倒三角管理模式
张瑞敏很久没有针对管理模式的声音了，在过去的中国企业几轮模式变革中，海尔一直处于前端，是中国企业学习的目标。
而今，张瑞敏带着他的全新管理模式再次站到风口浪尖，接受考验。
在探索新管理模式的过程中，海尔结合互联网发展趋势，推出了“倒三角”组织结构、虚实网结合的零库存下的即需即供商业模式，以及业务流程再造等新的管理实践模式。
现在，海尔集团总部的很多大楼的入口，都贴着倒三角架构图，随时提醒员工其管理模式之变。
海尔似乎从不走可借鉴的探索路线。
新模式的推行，或许显得更加艰难。
流程之变海尔将原来的高层决策、安排资源、基层执行的传统管理模式变为，基层根据客户要求提出资源要求，高层提供支持的模式。
这种变化改变了海尔整个运营流程和信息系统。
海尔首先在冰箱本部进行试点海尔集团董事局主席张瑞敏表示，全世界的组织结构大概都是正三角，海尔把组织结构做了调整。
从“正三角”到“倒三角”，这是一个非常重要的突破和创新。
在当代企业里头，与美国全食超市的做法可能有点类似。
海尔现在应该逐渐地开始清晰起来。
信息要快要准，整个网络体现的是即时性，这对中国企业是非常大的挑战。
要快可能不难，但要准的话就难了，因为很多人还是从自身利益出发。
所以现在中国市场快是很快的，“山寨”都是第一时间可以造出来，但并不是一种有秩序的快。
这就需要与中国人的习惯做斗争，做到快而不乱。
“倒三角”的组织架构，就是使一线员工直接面对市场终端需求，倒逼企业体系提供支持资源，变传统的领导下令为一线员工主动让用户满意。
最高领导在上面，提供支持和资源。
这样一层层下来，员工在最下面，最底层的员工是直接面对用户的。
这可以让每个员工成为自主经营体。
张瑞敏在近期的集团内部高级经理人日清会上曾表示，用机制引导员工服务用户、创造用户资源，这是我们最有价值的创新行动。
海尔集团执行副总裁、首席市场官周云杰表示，从组织转型来看，是“正三角”向“倒三角”转化，组织一转之后，就变成上面的单元在第一时间聆听市场声音，聆听用户的声音，然后把这个声音传递到企业，企业内部要做出快速的反应。