产业链整合 相关多元化 企业核心竞争力
多元化战略企业案例
多元化战略企业案例概述多元化战略企业指的是在一个公司或组织内开展不同的业务领域或产业的企业。
这种策略通常能够带来风险分散、利润稳定和业务增长的机会。
本文将以多元化战略企业案例为主题，探讨多元化战略的优势、挑战以及一些成功案例。
优势多元化战略企业具有以下几个优势：风险分散多元化战略企业在不同的业务领域或产业中进行经营，可以降低单一业务领域或产业所面临的风险。
当一个业务领域或产业遇到困难时，其他领域或产业仍能为企业带来稳定的收入。
例如，一个公司在电子产品和房地产领域都有业务，当电子产品行业不景气时，房地产行业可能会带来利润。
利润稳定多元化战略企业因为经营多个业务领域或产业，可以平衡不同领域或产业的周期性波动。
当一个领域或产业的利润下降时，其他领域或产业可能会增加利润，从而平衡企业的整体利润。
这有助于企业保持稳定的经营和发展。
业务增长机会多元化战略企业通过进入新的业务领域或产业，可以获得业务增长的机会。
它可以利用现有的资源、技术和品牌优势进入相关的领域或产业，通过市场拓展实现业务增长。
例如，一个制造业企业可以通过进入相关的销售和服务领域来扩大业务范围。
挑战多元化战略企业也面临一些挑战，包括：管理复杂性多元化战略企业需要管理多个业务领域或产业，这增加了企业的管理复杂性。
不同的业务领域或产业可能有不同的规模、需求和运营方式，企业需要有效地协调各个领域或产业的运营，保持整体业务的协调性和效率。
资源分配多元化战略企业在不同的业务领域或产业之间需要进行资源的分配，包括资金、人力和技术等。
如果资源分配不当，可能会导致某些业务领域或产业的发展受限，影响企业的整体竞争力和利润。
共享核心竞争力多元化战略企业需要找到并发展适用于多个业务领域或产业的核心竞争力。
如果企业无法发现共享的核心竞争力，可能会导致不同业务领域或产业之间的竞争力不足，无法实现预期的利润增长。
成功案例以下是几个成功的多元化战略企业案例：1. 乐视网乐视网是一家中国的多元化战略企业，旗下涵盖了互联网、电视、电影、体育等多个业务领域。
浅析企业核心能力与多元化经营战略的整合
多元化经营存在两种 形式 ： 相 关多元化 和不相关多元化 。相 关多元化 是指企业进 入另一个 同企业现有 经营业务活动 相关 的 产业 的战略 ， 两者在 价值 链的某一个或几个环节上有共 同点 。不 是企 业长期生 产经营 中累积 的知识、特殊 技能及相 关资源的结 相 关多元 化指的是企 业 向新业务 单位转移基 本组织竞争 力提高 合， 是企业在行业 内获得竞争 优势所必须具备的能力 。这种能力 利润 ， 在某种程度上可能获得 多点竞争的好处 。 是企 业特有 的 ， 不易被模仿 的 ， 可为企业在 未来赢得持 续竞争优 二 、 多元 化 经 营 与核 心 能 力 的关 系 势和超额的利润。 一） 核 心 能 力 是企 业 多 元 化经 营 的基 础 企 业 的 核 心 能力 是 企 业 竞 争 优 势 的根 本 ， 其具 有 以下 特 （ １ 核 心 能 力是 多元 化 经 营 竞 争优 势 的 源泉 ， 能 够提 升 企 业 征： １ 、异质性 ， 即核心能力必须是独一 无二的。２ 、价值性 ， 即核 的经 营 实 力 心能力 能够为顾 客创造价值 ， 降低成本 ， 对保持 和提高企 业竞争 激 烈 的竞 争下 ， 企业想 要在一 个领域获得 竞争优 势 ， 就必 须 优势具有特殊 贡献 。３ 、延展性 ， 即核心能力具有溢 出效应 ， 能够 在该 领域建立 核心能力 ， 这样 才能 以不变 应万变 ， 增强企 业对 外 不断适 应新 的内外环境变 化 ， 衍 生 出新 的经营方 式和服务方 式 ， 部环境 的适应能力 。核心能力在保证 了企业多元化 经营 的同时， 为企业 推出创新 成果提供 强大动力 。４ 、难 以模仿性 ， 即企业 的 通过调 整外部 因素 ， 增 强经营 的灵活性 。为未来企业的发展打开 核心能力是企 业在 长期生产经营活动 中积累形成 的， 是企业独特 拓展 了新 的行业领域。佳能公司运用其 的竞争能力 ， 其他企业难 以复 制模仿 的。５ 、动态性 ， 即在竞争 日 了多种产 品的潜在市场 ， 在精 密机 械技术 、光学仪器 、电子成像方 面的竞争 优势， 三者相 益激 烈的市场环 境下 ， 企业需对 核心能力 不断创新 与发展 ， 使其 互结 合构成图像化方面 的核心能力 ， 并用其来生产激光打 印机 。 与科技发展保持同步以维持竞争优势 。 事实证 明基 于其核心 能力 的激光 打 印机 的开 发在市场上 具有竞 （ 二） 多元 化经 营 佳能的核心能力使其 以低成本生产出高品质的产 品。 多元化 经营可理解为企业不 只局 限于一种产 品或产业 ， 实行 争优 势， ２ ． 核 心 能 力 能 使 多 元 化 经 营 产 生 协 同效 应 ， 推 动 企 业 资 源 跨产 品、跨行业 的经营扩 张 ， 充分发挥企 业的竞争 优势 ， 利用企
论核心竞争力与多元化战略
论核心竞争力与多元化战略引言在当今竞争激烈的商业环境中，企业通过发展和保持自身的核心竞争力，以及采取多元化战略来应对市场挑战。
核心竞争力是企业在特定市场条件下独一无二的能力，可以帮助企业实现持续竞争优势。
多元化战略则是企业探索和进军新的市场领域，以降低风险、创造新的收入来源。
本文将探讨核心竞争力和多元化战略在企业发展中的作用，并分析它们之间的关系。
核心竞争力核心竞争力是企业相对于竞争对手的独特能力，它可以包括技术、专利、品牌声誉、供应链优势等。
核心竞争力在企业长期竞争中起到至关重要的作用。
通过构建和保持核心竞争力，企业可以提高市场份额，降低成本，保持客户忠诚度，并在市场中获得持久竞争优势。
构建核心竞争力的要素构建核心竞争力需要企业在多个方面进行努力。
以下是构建核心竞争力的关键要素：1.技术创新：通过研发和引进新技术，企业可以获得技术上的差异化，提供更高品质的产品或服务。
2.品牌建设：品牌是企业在市场中树立形象和信任的重要工具。
通过不断加强品牌建设，企业可以提高消费者对其产品或服务的认可度。
3.供应链管理：有效的供应链管理可以帮助企业实现成本优势和高效率。
通过建立合作关系、优化物流和采购过程，企业可以降低成本并提供更快速的交付。
4.人力资源管理：人力资源是企业的重要资产，通过有效的人力资源管理，企业可以吸引和留住优秀的员工，提高组织绩效。
保持核心竞争力的挑战保持核心竞争力并不容易，企业需要时刻关注市场变化和竞争环境的动态。
以下是企业在保持核心竞争力过程中可能面临的挑战：1.技术变革：技术的快速进步和更新换代可能会使企业原有的技术优势变得陈旧。
企业需要不断跟进最新的技术发展，以保持竞争优势。
2.竞争对手和替代品：市场上出现竞争对手的新进入和替代品的出现可能会威胁到企业的核心竞争力。
企业需要密切关注竞争对手的动向，并不断创新和改进自身的产品或服务。
3.组织文化：企业组织文化的扭曲可能导致企业在创新、变革和适应市场变化方面存在困难。
浅谈企业核心竞争力与多元化经营战略
浅谈企业核心竞争力与多元化经营战略
１ 上海交通大学安泰经济与管理学院；２江苏江 山制药有限公司 毛煜祥 ． ．
［ 摘要］ 在市场竞争 日趋激烈的环境下，只有保持企业的竞争优势，才能在激烈的市场竞争 中立于不败之地。以企业核心竞
争 力为 基础 ，实施 多 元化 经营 战略 是企业 获得 竞 争优 势 的源 泉 ，也是 培养 和维 护企 业核 心竞 争 力的重 要手 段 。企业 核 心竞争 力和多 元化 战略 应 有机地 结合 起来 ，才 能更好 地 分散 企业 风 险，更好 地提 升规 模经 济效 益 ，促进企 业健 康稳 定发 展 。
第 二 ，１９ 年 ～ ０ ７ ，主 要是 通过 实施 多元 化经 营 ， ９８ ２０ 年 在 Ｖ ｅ专 业化 经营 已经 确立 优 势和 领先 地位 的 同Ｉ ，积极 发 Ｉ 寸 展 成药 、保 健 品 ，逐 步使 三 大类 产 品形 成三 足鼎 立之 势 ，把 企业 建 成一 个集 原料 药 、成 药 、保健 品 为一 体 的在 国内外具 有较 高 知 名度 的综合 性 现代 化制 药企 业 。
［ 关键 词］ 企 业 核心竞 争 力 多元化 经营 战略
江 苏 江 ｆ制药有 限公 司是世界 知名 维生 素 Ｃ系列 产 品制 Ｉ Ｉ
核心竞争力是其他企业所没有或不及的，能够为企业狭得较 大的差别利益 、为企业带来持续发展的能力 、并能满足经济
和市 场不 断发展 的需 求 。
造商之一 ， 维生素 Ｃ系列产品在药品 、 食品添加剂及饲料添 加剂各行业生产中具有＿分重要的用途．应用广泛。 目 ， 卜 前 公司维生索 Ｃ系列产品 ９％出口， ０ 占据全球 ２％左右的市场 ０
核心 竞争 力 是企业 实施 多元化 经 营战 略 的根 本依 托 ，也 是企 业 长期发 展 的产物 ，并具 有独 特性 、 先性 和持 久 等 领
浅谈多元化经营战略与核心竞争力
浅谈多元化经营战略与核心竞争力作者：刘炳南王磊来源：《商场现代化》2007年第25期[摘要] 近年来多元化经营已经被许多企业作为扩张发展的战略。
多元经营是现代企业增强实力常采用的手段，核心竞争力是企业持续发展必须具备的能力，它们并非是两个没有关系的概念，而是相互影响和促进的。
本文从两者的关联点入手讨论了多元化经营与核心竞争力的关系以及利用核心竞争力更好的进行多元化发展的战略决策。
[关键词] 多元经营多元化相关多元化核心竞争力一、多元化经营战略含义及成因分析多元化经营是指企业在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动。
它是与专业化经营战略相对的、一种企业发展的战略模式。
多元化经营作为一种战略，本身不存在正确与错误之分，一种发展战略的成功还是失败，关键是对自身资源和能力的分析和有效运用以及适应战略的相关条件。
企业需要根据自身的特点利用多元化战略分散风险，有效利用内部融资，发挥各部门的协同作用，获得规模经济效益，同时也要警惕由于不熟悉新进入的产业而带来的风险和成本。
对于企业多元化经营战略形成的动机有很多种解释，其中包括了从微观经济学角度出发的规模和范围经济的要求；从企业可持续性发展角度出发的波士顿矩阵理论的要求；从产品的生命周期理论出发分析企业一种或几种产品所处的生命周期阶段，以便于企业战略的制定和新市场的选择。
对于不同的企业或同一企业的不同生产部门，由于产品的不同、占有资源的优劣、支持力度的大小等原因都会造成很大的区别。
我们进行动机分析的时候也要灵活利用各种理论，针对企业特征进行科学合理的多元化动机分析。
二、核心能力与多元化经营的战略关系与相互作用正如普拉哈拉德和哈默在其《企业核心竞争力》一文中所指出的：“多元化企业就好比一棵大树:树叶，花朵和果实是最终产品，树枝是业务单位，树干是核心产品;提供养分的根系是核心能力。
”由此可见核心能力对于多元化经营的作用。
下面就分析一下多元化经营与核心能力之间的战略关系与相互作用。
论核心竞争力与多元化战略
核心竞争力与多元化战略引言在竞争激烈的市场环境中，企业需要具备明确的核心竞争力和灵活的多元化战略，以保持竞争力并实现持续增长。
核心竞争力是企业在市场上具有独特优势的能力，是企业获得竞争优势的基石。
而多元化战略则是企业在不同的业务领域中同时进行，以降低风险和提高收益。
核心竞争力的意义和作用核心竞争力是企业长期发展和市场竞争的重要依据。
它可以帮助企业在同行业竞争中脱颖而出，实现盈利和增长。
核心竞争力源自于企业的优势资源、能力和专业知识，这些优势是其他竞争对手难以复制的。
核心竞争力的作用主要体现在以下几个方面：1.市场差异化：核心竞争力使企业能够提供与竞争对手不同的产品或服务，通过差异化来赢得消费者的青睐和认可。
2.成本优势：如果企业的核心竞争力使其能够降低成本、提高效率，那么企业在市场上就能获得竞争优势，并能够以更有竞争力的价格来满足消费者的需求。
3.品牌影响力：核心竞争力使企业能够树立起专业、可靠的品牌形象，进而影响消费者的购买决策，并产生品牌忠诚度。
4.技术创新：企业的核心竞争力可能源于其对技术的独特理解和创新应用。
通过在技术方面取得突破，企业能够在市场上保持领先地位。
因此，企业必须明确定义自己的核心竞争力，并持续加强和发展它，以保持市场竞争力。
多元化战略的定义和类型多元化战略是指企业在多个不同业务领域中同时开展经营活动的策略。
它旨在为企业提供多样化的收入来源，并降低风险。
多元化战略可以分为以下几种类型：1.水平多元化：水平多元化是指企业在同一产业链上不同环节中开展经营活动，如一个汽车制造商同时从事汽车零部件制造和汽车销售业务。
2.垂直多元化：垂直多元化是指企业通过拓展上下游业务来扩大经营范围，如一个原材料生产商同时从事原材料供应和生产加工业务。
3.地理多元化：地理多元化是指企业在不同地区或国家开展业务，实现风险分散和市场覆盖，并利用地域优势提高竞争力。
4.产品多元化：产品多元化是指企业推出多样化的产品和服务，以满足不同消费者的需求和偏好。
企业集团多元化战略与核心竞争力关系研究共3篇
企业集团多元化战略与核心竞争力关系研究共3篇企业集团多元化战略与核心竞争力关系研究1企业集团多元化战略与核心竞争力关系研究随着市场竞争的加剧，越来越多的企业开始采取多元化战略来提高竞争优势。
多元化战略是指企业将经营范围拓展至不同行业或产品领域，从而实现在多个领域的布局和资源配置。
多元化战略可以增加企业的机会和选择性，使企业更具有抗风险能力，但同时也需要企业具备强大的核心竞争力。
企业集团是采取多元化战略的典型代表。
以中国的企业集团为例，一些大型的国有企业集团在70年代之后进行了大规模的多元化经营，形成了垂直整合型和产业多元化两种形式。
由于市场竞争激烈，企业集团必须具备较强的核心竞争力才能够在多个领域中获得成功。
核心竞争力是企业长期维持竞争优势的基础。
它是指企业在生产、营销、创新和管理等多个方面所具有的独特的和难以复制的能力，是企业的经营优势和品牌价值所在。
而只有具备强大的核心竞争力，企业才能够在不同领域中实现协同效应和资源整合，从而达到规模效应和市场优势。
在企业集团中，核心竞争力的培育和扩展需要考虑多个因素。
首先，企业要以客户为中心，精心设计和生产产品或服务，满足客户的需求，提高客户满意度。
其次，企业要注重技术创新，不断提升产品质量和技术含量，不断开发新产品和新技术，使企业始终处于技术领先地位。
同时，企业还需要注重市场营销和品牌建设，通过有效的市场营销手段将产品推广到更广泛的市场，建立和维护自己的品牌形象。
企业集团所处的行业和市场环境对核心竞争力的影响也非常重要。
对于长期处于技术领先地位的企业，由于其先进的技术优势，可能存在跨领域扩展的机会。
而对于那些处于行业竞争中下游的企业，跨领域扩展则需要更多的资源和投资，并且可能会影响企业原有的核心竞争力。
总体而言，企业集团的多元化战略和核心竞争力之间存在着紧密关系。
企业集团需要通过多元化战略实现协同效应和规模效益，同时也需要具备强大的核心竞争力来支撑多元化战略的实施。
以核心竞争力为基础的多元化战略分析
以核心竞争力为基础的多元化战略分析摘要：多元化经营是现代企业增强实力通常采用的手段，如果企业偏于追求多元化经营则会分散企业的财力及其专业水平，从而丧失竞争优势。
应将多元化经营与核心竞争力有机结合起来，加以整合，发展以核心竞争力为基础的多元化经营，才能有效分散风险，获得范围经济效益，更好地促进企业的长远发展。
关键词：核心竞争力；多元化战略；企业集团20世纪90年代末，随着市场经济的发展，市场竞争越来越激烈，企业经营多元化在外部环境的影响下，急速升温之后又迅速降温。
跨入新世纪后，许多企业又重新走上了多元化的道路。
但是，由于行业的总体数量和消费结构的限制，这些产品的扩容难有较大的突破。
于是，多元化又一次成为了中国企业重要的战略选择。
一、企业多元化经营与企业核心竞争力自1990年替拉哈拉德(C. K. Prahalad)和哈默(G. Hamel)提出“企业核心能力”概念以来，理论界和企业界都一致认为：核心能力是企业多元化经营的根本依托。
如果把多元化经营的企业比作一棵大树，那么，企业的核心产品就是树干，多元化的业务单元就是枝条，而核心能力就是大树发达的根系。
可以说，具备核心能力是企业多元化经营成功的前提。
事实上，成功的企业多少都拥有一定的核心能力，但未必就能取得多元化经营的成功。
国内的海尔、联想等大企业目前多元化经营状况已说明了这一点。
问题在哪里呢?就是核心能力与多元化业务的匹配不匹配，核心能力的成熟不成熟。
著名企业战略管理家安索夫（H.I.Ansoff）在1957年发表的《多元化战略》论文中，根据美国1909~1948年间最大的100家企业的发展和变化，总结出这些企业成长的4种基本方向：一是在现有市场内增长；二是开发新市场；三是开发新产品；四是多元化。
1962年，美国著名经济史学家钱德勒（A.D.Chandler Jr.）发表专著《战略与结构——工业企业发展的历史阶段》，在学术界及工业界引起极大反响。
他认为，美国企业的成长一般都经历了4个阶段，与每个阶段的公司战略相适应则产生了不同形式的组织结构。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
产业链整合论文：中粮集团“全产业链”战略研究
【中文摘要】现代企业之间的竞争,不再是企业与企业之间点的竞争,而是围绕企业本身及其上下游延伸出的价值链条,以及由价值
链织成的价值网之间的整体比拼。
因此,企业之间的竞争已经转化为由所有价值增值成员构成的商业生态系统之间的竞争。
2009年中粮集团提出打造“从田间到餐桌”的全产业链战略。
自此,这家向来以农产品和食品进出口贸易为核心业务的大型贸易企业,开始向农产品领域的源头和终端两头进军,并以此构筑起一条从种植养殖到加工、物流再到贸易、研发直至销售的完整产业链条。
随着中粮集团并购步伐的加快,全产业链建设初见成效,初步形成了围绕大米、小麦、大麦、糖和番茄、肉食、生物质能源、饲料、酒水饮料8条农业产业链。
但是伴随着中粮集团的迅猛扩张,面临的风险也逐步提高,风险主要包
括两大类：财务风险和经营风险。
财务风险主要表现在中粮集团的资产负债率较高,突破了60%的红线,高负债率带来的是资金流的断裂风险；经营风险主要表现在产业链整合失败的风险,容易产生大企业病,产业链条的一个环节出问题,会影响到整个产业链。
本文在产业链整合理论的基础上,试图寻找降低风险,提高产业链一体化运营效率的
方法。
本文主要探讨中粮集团的全产业链战略。
全产业链战略的实施...
【英文摘要】Competition among modern enterprises, not only competition among enterprises, but also the overall
competition focus on the enterprise itself and its upstream and downstream value chain. Therefore, competition among enterprises has been transformed into competition of business ecosystem consisting of all value added members. COFCO in 2009 proposed to build the whole industry chain strategy which is described as from farm to fork. Since then, this large trading company, which core business was agriculture an...
【关键词】产业链整合相关多元化企业核心竞争力
【英文关键词】industry chain integration related diversification corporation core competition
【索购全文】联系Q1：138113721 Q2：139938848
【目录】中粮集团“全产业链”战略研究致谢5-6中文摘要6-7ABSTRACT7 1 引言10-11 1.1 本文
的研究背景及意义10 1.2 本文的研究内容与方法
10-11 2 产业链理论及跨国粮商的产业链实践
11-19 2.1 产业链的界定11 2.2 产业链整合的理论基础11-19 2.2.1 产业链整合理论11-14 2.2.2 国内外
产业链整合理论发展14-15 2.2.3 产业链整合的意义
15-16 2.2.4 产业链纵向关系与分工制度安排16-19 3 中粮集团发展现状19-24 3.1 中粮集团概况19 3.2 中粮集团四大主业分析19-21 3.2.1 粮油贸易领域
19-20 3.2.2 食品加工领域20 3.2.3 房地产、酒店领域20 3.2.4 金融服务领域20-21 3.3 中粮发展中面临的问题21-24 3.3.1 业务庞杂,亟待整合21 3.3.2 国际国内的挑战21-22 3.3.3 粮食食品安全22-23 3.3.4 并购后的整合23-24 4 中粮集团”全产业链”发展战略
24-31 4.1 中粮”全产业链”战略环境分析
24-28 4.1.1 中粮集团宏观环境分析24-26 4.1.2 中粮集团中观环境分析26 4.1.3 中粮集团核心竞争力分析
26-28 4.2 中粮”全产业链”战略内涵28-29 4.3 中粮”全产业链”战略实施途径29-31 5 中粮”全产业链”实践31-53 5.1 中粮”全产业链”战略面临的风险
31-32 5.1.1 经营风险31 5.1.2 财务风险
31-32 5.1.3 管控风险32 5.1.4 产业协同风险
32 5.2 “全产业链”战略成功实施的保障措施
32-48 5.2.1 文化保障33-35 5.2.2 组织制度保障
35-40 5.2.3 物流保障40-42 5.2.4 研发保障
42-44 5.2.5 品牌保障44-48 5.3 中粮集团”全产业链”战略的实施成果48-53 5.3.1 中粮集团并购历程
48-49 5.3.2 中粮集团并购成果49-53 6 结论
53-55参考文献55-58学位论文数据集58。