【领导管理技能】管理心理学 第十一章 领导行为
管理心理学第十一章 领导心理与行为
• (二)领导者的素质培养与方法
• • • • • • • • • 1．世界管理三大名言： A：智力比知识更重要； B：素质比智力更重要； C：觉悟比素质更重要； 2．领导者的素质培养主要体现在以下四个方面： A：吸取新知识； B：重视理性； C：强调成效； D：开发意识；
• • • • • • • • • • • • • • •
• 3．领导—参与模型，这是由管理心理学家“佛隆和耶顿” 提出的。主要观点认为：有效的领导应根据不同情况，让 职工不同程度地参与决策。 • 4．通路—目标模型： • <1>它又名为目标导向模型。这是由加拿大多伦多大学教 授“豪斯”提出的。 • <2>这一模型的观点在于：根据工作的程序化与非程序化 来决定领导作风。当工作任务模糊不清、职工无所适从之 时，希望的是“高工作”的领导；而当工作内容已经明确 时，希望“高关系”的领导。 • 5．生命周期论 • <1>该理论是俄亥俄州大学的“卡门”首先倡导的。 • <2>它的要点是领导者的行为要与被领导者的成熟度相适 应，随着被领导者的成熟度逐步提高，领导的方式也要作 出相应的改变。 • <3>一个企业中的职员成熟度的平均水平的发展过程：由 “不成熟——初步成熟——比较成熟——成熟”。
第二节 领导有效性理论及其运用
• 注：管理学家“德鲁克”认为：领导有效性理论按其发展阶段形成了 三种理论：
• 一、领导有效性的品质理论
• 1．传统品质理论认为，领导者的品质是生来就具有的，不具备天生 领导品质的人，就不能当领导。 • 2．对传统品质理论的评价，传统品质理论过分地强调领导者的天生 品质特征，忽视了环境与教育的改变及其在实践中形成的领导者，这 种理论在其观点上与研究方法上都存在片面与不足之处。 • 3．现代品质理论 • <1>20世纪70年代，人们逐渐认识到领导者的个性特征是在实践中形 成的。 • <2>现代品质理论研究者密切联系管理实践，改进研究方法，从动态 的角度深入研究领导者的品质特征。 • 4．传统品质理论与现代品质理论的区别（注意看书P272）
管理心理学-领导行为
管理和领导
❖定义
▪ 管理：通过他人做好工作； ▪ 领导：赢得追随者去完成其认为有价值的事业。
管理
领导
程序 管得住、理得清
做正确的事情
运筹和战略 领而导之
把事情做正确
关于成为杰出的管理人
什么是你必须知道的一件事？
❖ 协助属下迈向成功 ？ ❖ 帮助属下解决问题 ？ ❖ 规范团体纪律，并要求遵守 ？ ❖ 订下考核标准，严格执行 ？ ❖ 对下属信心喊话，鼓舞团队士气 ？
管理心理学
领导力
领导
❖ “领导”是一种无所不在的行为，企业家领导员工创造业绩， 政治人物领导人民对国家议题的关心，军队指挥官领导士兵 捍卫国家，设计师领导流行前沿……
❖ 美国当代杰出的组织理论、领导理论大师沃伦 • 本尼斯说， “领导行为和爱情差不多，人人都知道它的存在，但却难 以说的清楚”。那么，该怎么描述领导行为呢？
信和谦虚等）。
领导力五力模型
❖感召力：本质上是一种吸引力 ❖影响力：本质上是一种管理力 ❖前瞻力：本质上是一种预见力 ❖决断力：本质上是一种运筹力 ❖控制力：本质上是一种整合力
九种基本领导能力
发掘愿景
创新思惟
设定目标
积极沟通
领导
制定策略
团队建设
资源整合
有效授权 贯彻执行
怎样才算具备领导力？
❖ 个人魅力，有个人魅力的领导可以带领自己的团队 朝着既定的目标前进。
They Fail, You Fail.
你的成功 来自你员工的成功
他们失败，你也就失败了。
一个人赢不是赢，全队赢才是赢。
关于成为卓越的领导人
什么是你必须知道的一件事？事保持谦卑的态度 ？ ❖ 必须对未来执着 ？ ❖ 为人必须正直 ？
管理学基础——领导
第七章领导第一节领导概述一、领导的含义与作用（一）领导的含义领导是借助组织或自身的权利对他人施加影响，并使被影响人的行为或态度发生变化，以达成组织或团体的特定目标或愿望。
在这个定义中有三层意思：（1）权力在领导者和其他成员之间的分配是不平等的。
（2）领导是一种艺术创造过程。
（3）领导的目的是通过影响部下来达到组织目标。
（二）领导职能领导职能是指指导和影响群体或组织成员的思想和行为，使其为实现组织目标而作出努力和贡献的过程或艺术。
领导的职能归结起来主要是处理三方面的关系。
1.处理人的关系2.处理事的关系3.处理时间的关系（三）领导的作用拿破仑认为“一只绵羊带领的一群狮子，敌不过一只狮子带领的一群绵羊”，我国也有类似的俗语“千军易得，一将难求”，可见领导者对于组织的重要程度。
1.指挥引导的作用2.沟通协调的作用3.控制驾驭的作用4.激励调动的作用二、领导的权利（一）五种领导权利弗伦奇和瑞文提出了权利的五个基础或源泉：强制、奖赏、法定、专家和感召，并通过表7-1对一个人是具备一种还是多种权利基础进行了确定。
表7-1 权利基础的测定1.强制性权利2.奖赏性权利3.法定性权利4.专家性权利5.感召性权利前三种是职位权利或制度权利，它是因为领导者处于这个职位上才获得的权利；后两种是个人权利，它更多的是因为领导这个人，而不是因为领导者处于某一个高位上而得到下属的信任和追随。
领导的个人权利是建立在一下基础之上的：①一个人所掌握的信息和知识。
②良好的工作关系。
领导人要重点处理好工作中的三种关系，一是自己权利管辖范围以外的人员的关系，在缺乏常规权利的条件下努力克服阻力、谋求合作；二是与部下的关系，这需要领导人与各种复杂的人际关系打交道；三是与上司的关系，这需要领导人研究如何去管理老板。
③良好的个人履历和声誉。
（二）权利使用的原则1.谨慎使用原则2.廉明公正的原则3.例外处理的原则三、领导与管理与异同管理与领导的区别在于指导、协作、关系、个人品质和产出上（见表7-2）。
管理心理学--领导
教练
作为教练全程辅导
给机会
员工学到新技能后有实践机会
强化 培训完与其探讨如何支持其新技能
鼓励
调整工作安排鼓励员工参加培训
接受 认识到培训重要，允许员工去培训
管理者在绩效管理中的角色
1. 合作伙伴 2. 教练 3. 记录员 4. 公证员 5. 诊断专家
• 让我们看看“鹰的培训课程” • 老鹰是怎样做两个小鹰的教
INFLUENCE影响力——不利用权 力或者权威就让别人做事的能力
“领导别人不是靠打人家的头来 实现的—那是攻击，不是领导” （艾森豪威尔）
影响力influence
权力性影响力 • 传统因素 • 职位因素 • 资历因素
非权力性影响力 • 品格因素 • 才能因素 • 知识因素 • 感情因素
数不清的管理理论！！！Βιβλιοθήκη 现在任的经理级及主管级员工
有潜力的替换者
打分 如能升职
（第1及第2选择）
姓名 职位 年龄 替换日期 表现 潜力 注明职位和时间 姓名 职位 何时就绪
人才替换表
彼得 德鲁克(Peter Drucker) 1909年11月19日--2005年11月11日
作为一个卓有成效的管理者，需要具备以下五个习惯 1，善于处理和利用自己的时间，把“弄清自己的时间应该 花费在什么地方”作为管理的起点 2，注重贡献，确定自己的努力方向 3，善于发现和使用他人之长 4，分清工作的主次，把精力集中 在少数主要问题上 5，能作出有效的决策
对管理者的考核 财务面
目标 考量
“我们在股东 眼里的表现？”
客户面 目标 考量
“我们在客户 眼里的表现？”
使命和策略
内部运营面 目标 考量 “什么是关键成功 因素，什么业务 流程是最优？”
管理心理学课件第十一章 领导
• 不存在一种“普遍适用”的领导方式
领导方式的有效性 S=f（L，B，E） * 领导者 * 被领导者 * 领导环境
• 领导连续统一体理论 • 菲德勒模型 • 路径—目标理论
• 不成熟—成熟理论
• 情景领导理论
a
38
1. 领导连续统一体理论
• 坦南鲍姆（Robert Tannenbaum）和施米特（Warren H．Schmidt）提出 • 领导风格的多样性 * • 领导方式随机制宜 *
a
34
领导方格图 *
a
35
老杜的一上午
• 早晨8点30分，公司常务副总、董事老杜接到市政府电话，通知企业开展 冬季消防检查；10 分钟后老杜打电话给保卫部门，通知他们去处理这项 要求； 9点15分老杜接到库房电话，被告知房屋后墙再次被人敲了个洞， 又有几十箱产品被盗； 8分钟后，老杜打电话给市公安局请他们改善本 地治安状况…。整个上午老杜接电话、打电话，倒也挺忙。
a
39
领导连续统一体模型 *
a
40
2. 菲德勒模型
a
41
• 两种领导方式： 任务导向型、关系导向型
• 三种领导环境因素： 上下级关系、任务结构、职位权力
• 八种（三类）领导环境类型： 有利、一般、不利
• 有效的领导方式： 有利与不利——任务导向型 一般——关系导向型
a
42
你怎样看？
• 某位领导者说：“我上班的第一件事，就是首先过问今天哪些员工过生日， 并及时派秘书送去生日蛋糕和贺卡。”对于这种做法，各方面反应不一。根 据菲德勒模型，你认为这种领导方式更适合于怎样的领导情景？
• 预算拨款
a
8
（二）领导艺术
• 领导过程的艺术性在于将组织成员个人愿望和需要的满足与组织目标的实现 结合起来。
《组织行为学》复习思考题及答案
《组织行为学》复习思考题及答案第一章研究对象与学科性质1.什么是组织行为学?答：组织行为学是研究一定组织中人的心理和行为规律性的科学。
它采用系统分析的方法，综合运用心理学、社会学、人类学、生理学、生物学、经济学和政治学等知识，研究一定组织中人的心理和行为的规律性，从而提高各级领导者和管理者对人的行为预测和引导能力，以便更有效地实现组织预定的目标。
2.组织行为学的性质与特点是什么?答：组织行为学的性质、特点是：(1)边缘性、综合性；(2)两重性；(3)实用性。
第二章发展与理论源泉1.组织行为学的理论源泉是什么?答：组织行为学的理论源泉主要是：(1)心理学；(2)社会学；(3)人类学；(4)政治学、伦理学、生物学、生理学等。
2.简述组织行为学与管理心理学的区别与联系。
答：组织行为学与管理心理学两个学科的联系集中表现在心理活动与行为的联系上，心理活动是行为的内在动因，心理活动只有通过行为来表现和衡量；行为是心理活动的外在表现，行为是在一定心理活动指导下进行的。
管理心理学在侧重研究管理中的心理活动规律性时，离不开行为研究；组织行为学在侧重研究组织中的行为规律时，也离不开心理研究。
两个学科的区别集中表现在研究对象各有侧重和其理论基础及应用范围的不同。
管理心理学侧重于把心理学的原理原则应用于管理，主要是研究行为内在的心理活动规律性，并相应地采取管理对策，侧重于实践和应用。
而组织行为学则主要研究作为心理的外在表现的行为在组织中的发展规律性，侧重于学术和理论研究。
组织行为学的理论源泉比管理心理学更广泛，它不仅来自心理学，还来自社会学、人类学、经济学、生物学和生理学等。
其应用范围也更为广泛，它不仅把心理学原理应用于组织管理，而且把社会学、人类学、经济学、生物学和生理学的原理也应用于组织管理。
第三章研究方法1.研究方法应遵循哪些原则?答：研究方法应遵循如下原则：(1)研究程序的公开性；(2)收集数据资料的客观性；(3)观察和实验条件的可控性；(4)分析方法的系统性；(5)所得结论的再现性；(6)对未来的预见性。
管理心理学 第十一章 领导行为
七种典型备择方案：
领导者运用手头信息， 1. 领导者运用手头信息，自己作出决策 领导者向下属寻求信息，但自己作出决策， 2. 领导者向下属寻求信息，但自己作出决策，下属可能或 并不知道决策情况 领导者与个别下属分享信息，征求意见或信息， 3. 领导者与个别下属分享信息，征求意见或信息，随后由 领导者自行作出决策 4.领导者与下属集体讨论问题和情况 征求意见和建议， 领导者与下属集体讨论问题和情况， 4.领导者与下属集体讨论问题和情况，征求意见和建议，最 后由领导者作出决策 领导者授权给一位下属，并提供所有信息， 5. 领导者授权给一位下属，并提供所有信息，但给予下属 独立作出决策 领导者与一位下属共同讨论与分析问题，在自由、 6. 领导者与一位下属共同讨论与分析问题，在自由、开放 的气氛中达成双方满意的决策 领导者与下属集体讨论问题和情况， 7. 领导者与下属集体讨论问题和情况，由群体做出决策
三、通路—目标理论和生命周期理论 1. 通路 目标理论 通路-目标理论 领导者需要在不同管理情境下采取相应的 领导风格，促使员工明确认识导致高绩效并 获取奖励（目标）的关键行为（通路）。
领导者行为
指导式 支持式 参与式 成就式
下属工作动机
情境因素
下属特征 控制源 效能感 环境特征 任务结构 管理体制 工作群体
（3）需要结构与情境控制的交互作用 ） 任务激励的领导者倾向于在有高控制力和 低控制力的情境中绩效最高 关系激励的领导者则在中等控制力的情境 中最有效能
﹖
2. Fiedler权变模型
八种情境类型 1 上下级关系 任务结构 职位权力 好
2 好
3 好
4 好
5 差
6 差
7 差
8 差
明确 明确 模糊 模糊 明确 明确 模糊 模糊 强 弱
管理心理学
《管理心理学》(总11页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--《管理心理学》考试大纲第一部分管理心理学导论考核知识点第一章管理心理学导论一、管理心理学的基本概念（一）管理心理学的定义（二）管理心理学的学科性质和特点二、管理心理学的理论体系、对象与任务（一）管理心理学的理论体系（二）管理心理学研究的对象（三）管理心理学研究的任务三、国外管理心理学发展的历史回顾（一）科学管理运动（二）工业心理学的诞生（三）人际关系理论——行为科学理论产生（四）群体动力理论四、我国管理心理学的发展（一）以人为本（二）以德为本（三）中庸之道（四）无为而治五、管理心理学研究（一）管理心理学的研究程序（二）管理心理学的研究方法六、当代管理心理学面临的机遇和挑战（一）当代管理心理学进展的特点（二）研究的热点问题（三）管理心理学面临的机遇与挑战第二章人性与管理一、中国古代人性假设与管理（一）人性无善恶假设（二）人性善假设（三）人性恶假设（四）人性善恶混合假设（五）人性自然假设（六）性三品假设二、西方人性假设与管理（一）经济人假设（X理论）（二）自我实现人假设（Y理论）（三）社会人假设（四）复杂人假设（超Y理论）三、人性假设理论的新观点（一）文化人假设（Z理论）（二）决策人假设（三）学习人假设考核要求（一）识记：1、管理心理学的概念2、管理心理学的组成部分3、霍桑实验4、X理论5、Y理论6、权变理论7、开放式组织理论8、战略管理理论9、个案研究10、问卷研究11、相关研究12、实验研究13、发展研究14、测量信度15、测量效度（二）领会：1、管理心理学的研究对象2、人群管理理论3、管理心理学的历史演变4、我国管理思想与管理心理学的发展（三）应用1、霍桑实验的实践意义4、X理论的人性假设5、Y理论的人性假设6、权变理论的人性假设7、开放式组织理论的应用8、战略管理理论的应用第二部分个体心理与管理考核知识点第三章社会知觉与管理一、社会知觉的概念二、工作中的社会知觉（一）管理者对员工的知觉（二）员工对管理者的知觉（三）员工对员工的知觉（四）工作者对组织的知觉（五）工作者的自我知觉三、管理情景中的社会知觉偏差（一）第一印象（二）晕轮效应（三）刻板印象（四）定势效应四、归因（一）归因的概念（二）工作情景中常见的归因偏差五、工作中的印象管理（一）印象管理的概念（二）印象管理的过程（三）印象管理的策略第四章动机、激励与管理一、动机（一）动机的概念（二）与管理相关的动机二、激励（一）激励的概念（二）激励的机制三、动机激励的内容理论及其应用（一）赫茨伯格的双因素理论（二）尔德弗的ERG理论四、动机激励的过程理论及应用（一）弗洛姆的动机期望理论（二）波特—劳勒动机模型五、当代动机激励理论及其应用（一）亚当斯的公平理论（二）目标设置理论六、动机激励理论的发展第五章人格、态度与管理一、人格（一）人格和职业人格的概念（二）人格与组织管理的关系（三）人格与个人职业管理的关系（四）人格特质对组织行为的影响二、人格测量在管理中的应用（一）职业人格测量发展简述（二）大五人格特质（三）MBTI职业倾向测试（四）霍兰德职业偏好量表（五）俄耳甫斯职业人格量表（六）人格测试结果在管理中的应用价值三、态度（一）态度的概念（二）态度的成分（三）工作态度的类型（四）态度的测量四、态度在管理中的功能（一）调整功能（二）自我保护功能（三）表现价值功能（四）增进工作知识功能五、如何改变态度（一）态度转变的难易程度（二）在积极参与活动中转变态度（三）群体规范与态度的改变（四）宣传与态度改变六、提高工作满意度的方法（一）采用人职匹配的方法招聘员工（二）让工作更为柔性化（三）增加沟通的机会（四）重视培训和选拔第六章积极心理学与管理一、什么是积极心理学（一）提出积极心理学的学术背景（二）积极心理学的概念二、快乐和主观幸福感（一）快乐和主观幸福感的研究背景（二）快乐和主观幸福感的概念（三）快乐和主观幸福感与工作变量的关系三、乐观主义（一）乐观主义的研究背景（二）乐观主义的定义（三）乐观主义的测量（四）工作中的乐观主义四、希望（一）希望的定义（二）希望对应对挫折的作用（三）希望的测量与研究（四）希望在管理中的应用五、自尊（一）自尊的定义与特点（二）自尊的提高及在管理中的运用六、自我效能（一）自我效能的哈依（二）特质性自我效能与一般性自我效能（三）自我效能的影响（四）自我效能的来源（五）自我效能在管理中的应用考核要求（一）识记：1、社会知觉2、首因效应3、近因效应4、晕轮效应5、刻板印象6、定性效应7、归因概念8、能力概念9、职业人格概念10、工作价值概念11、态度概念12、组织承诺13、工作满意感14、组织承诺15、工作激励的含义16、决策及其过程（二）领会1、自我知觉2、社会知觉的范围3、印象形成的效应4、印象形成中的信息整合模式：5、印象整饰的概念、作用和策略。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
研发任务----生产任务 领导者职位权力（领导者的奖罚能力）
公司情境----工会情境
（3）需要结构与情境控制的交互作用
任务激励的领导者倾向于在有高控制力和
低控制力的情境中绩效最高
关系激励的领导者则在中等控制力的情境
中最有效能
﹖
2. Fiedler权变模型
第十一章 领 导 行 为
第一节 领导行为定义和权力理论
一、领导与领导体制
只有被组织任
1. 领导行为的定义
命的领导者才 能够实施领导
﹖ 通俗的理解
行为
领导=领导者（领导人）
正确的理解
领导=领导行为（领导过程）
即：
领导是在一定条件下为实现组织目标而对组织 内群体或个体实行影响的行动过程。
领导是一个动态过程，决定于领导者、被领导者 和管理情境
二、领导行为理论的发展阶段
1. 领导者特质理论—研究领导者的成功特性， 即有效领导者应该具备的关键特质
谁是一个好的领导者
2. 领导风格与行为理论—强调领导者的有效 风格和所采取的有效领导行为，即不同的领 导风格和领导行为的效能
好的领导者应该如何做
3. 领导权变理论—研究特定情境中最有效的领 导风格和领导行为，即领导行为的有效性取决 于特定的管理情境
特定的管理情境应该如何做？
4. 领导胜任力理论—围绕领导者知识、技能、 能力对于其职位要求的匹配与战略发展的适应
特定的组织或职位需要一个什么样的领导者？
三、权力理论
1. 权力的定义
权力是影响他人按照一定的意愿行动的能力
2. 权力的来源
人际权力
（1）奖励权力
（2）惩罚权力 来源于组织
（3）法定权力
八种问题特征：
情 A. 决策质量要求：决策质量的重要性
境 B. 领导者的信息：领导者是否拥有高质量决策所需要的资料和
因
信息
素 C. 决策问题结构：所要决策的问题是否具有明确的结构
（2）权力运用 奖励权力：分配合理；信用度；下属需求性 惩罚权力：规范性；预警性；保持信用 法定权力：规范化；程序化；人员导向 参照权力：个人魅力 专长权力：目标认同；相互尊重；保持信誉
第二节 领导的特质理论和行为理论
一、领导特质理论 研究重点：有效领导者的个人特性和品质， 寻求最合适的领导者特质。 1. 传统领导者特质理论
第三节 领导行为的权变理论
一、Fiedler权变理论 1. 领导效能的关键因素 （1）领导者的需要结构
领导者的需要结构决定了领导者的主导激 励途径，取决于领导者是寻求任务达成，还 是注重人际关系的满足，会直接影响他们的 领导风格。
（2）领导者的情境控制 领导者对于任务达成的信心程度
取决于三个因素： 领导者—成员关系（受到下属支持的程度）
2. 领导的行为理论 研究重点：着重研究和分析领导者在工作过程
中的行为表现及其对下属行为和绩效的影响。 （1）密执安大学的领导行为研究
员工导向行为：集中于满足群体成员的社会与情感需求 职务导向行为：集中于对员工工作方法与任务达成的仔细监督
（2）俄亥俄州立大学的领导行为研究
体贴精神：指对于下属的关系与支持程度， 高“体贴精神”的领导者会在行为上表现出 为下属利益说话、关心员工个人情况、欣赏 下属的工作等；
2. 企业领导体制的演变
（1）家长制行政领导体制—领导者拥有绝对的权力， 企业所有者担任 (老板)
（2）专业性经理领导制—所有权与管理权分离， 技术专家担任（双肩挑、车间主任）
（3）职业经理领导体制—管理专业化，精通管理 的专业人士担任（职业经理人）
（4）专家群体领导体制—管理集体化，能力互补 的管理团队担任（CEO团队、创业团队）
主动结构：指领导者强调满足工作目标和任 务达成，高“主动结构”的领导者往往表现 出注意设置任务期限、建立绩效标准，监控 作业水平等行为。
3. 管理方格理论 在以上两个研究的基础上，Blake与Mouton提出了
管理方格理论
团队式领导：关系协调、工作投入、相互信任、 目标整合 任务式领导：只抓生产、注重效益、不关心人员 乡村俱乐部式领导：气氛友好、关系满意、忽视 任务 贫乏式领导：放任自流、忽视任务和人员 中间型领导：在工作任务和员工关系之间保持平 衡
八种情境类型 1 2 3
456
78
上下级关系 好 好 好 好 差 差 差 差
任务结构 明确 明确 模糊 模糊 明确 明确 模糊 模糊
职位权力 强 弱 强 弱 强 弱 强 弱
任务导向
关系导向
任 务
导
向
领导风格
任务达成 关系满足
群体绩效
高、中、低
情境变量
上下级关系 任务结构 职位权力
费德勒领导权变模式中的变量
理论启示：
1. 有效的领导行为会随着管理情境的变化而 改变
2. 组织可以通过改变情境本身来影响领导者 的有效性
3. 开创了领导行为权变模式的先河，此后的 研究不断创新和深入
二、领导的决策树模型
1. 领导的决策树模型的假设与问题特征
该模型假设，下属应该在多大程度上参与 决策，取决于情境的特征，领导者需要对问 题特征进行评价和审视，从而决定其领导决 策的风格。
（4）参照权力 （5）专长权力
来源于个体
结构权力 （1）不确定性控制—优等生之于中学 （2）可替代性—厨师之于酒店 （3）中心度—会计之于单位
3. 权力反应和权力应用
（1）对于各种权力来源，下属往往以不同的 方式作出反应
奖励权利和惩罚权力 顺从反应
法定权力 认同反应
参照权利和专长权力质理论
这些理论认为，领导是一种动态的过程， 因而应该注重从发展的眼光分析领导特质， 有效的领导特质可以通过培训和锻炼得到。
近年来，管理心理学的领导研究又提出以 “领导魅力”为核心的新特质论，强调领导 者能否有能力把组织愿景沟通给其下属，从 而增强下属的群体目标意识，提高组织绩效。
二、领导风格和行为理论 1. 领导风格理论 专制型风格 民主型风格 放任型风格
这些理论认为，领导者的特质基本上是与 生俱来的，强调研究天才领导者所具有的个 性特征。
如：Gibb的研究得出天才领导者的七种特质： 善于言辞 外表英俊 高超智力 充满自信 心理健康 支配取向 外向敏感
问题与不足：该理论完全忽视其它情境因素， 并且忽视领导行为的可塑性，难以对有效领 导者作出合理解释